千文网小编为你整理了多篇相关的《浅谈中小型企业吸引人才问题对策及分析》，但愿对你工作学习有帮助，当然你在千文网还可以找到更多《浅谈中小型企业吸引人才问题对策及分析》。
第一篇：中小企业人才流失的原因及对策
一、中小企业人才流失的原因
人才流失，总体来说存在于以下四方面因素：
其一，薪酬体系因素；其二，激励体系因素；其三，企业文化因素；其四，执行模式因素。
1、关键因素，即企业本身与员工个人期望的差异性。
1）薪酬：表现为薪酬比同行业低；收入与绩效不挂钩；收入分配不公平。
2）晋升：晋升机会太少，没有发展的空间；企业的职位有限，没有晋升余地；
3）福利：没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；
4）管理制度：管理制度松散，没有工作激情；管理结构不稳定，工作任务混乱；企业内部缺乏沟通，员工没有归属感；
5）成就感：员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；不能充分发挥个人力量；工作过于枯燥，没有成就感；技术没长进，原地踏步。
6）中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。
2、外因，即社会环境的变化对员工的影响
1）台州市的中小企业因缺乏自主开发能力，绝大多数企业挤在传统的、技术含量不高的中低端层面，一种产品，几十家，甚至上百家企业同时生产的比比皆是。由于产品雷同，互挖人才的现象也是屡见不鲜。同时，也增加了员工的自主选择企业的概率。
2）随着《劳动合同法》的实施，劳动者的权益得到了极大的提升，劳动者的维权意识增强。由于没有违约金的约束，劳动者在个人需求得不到满足时，离职成为最佳选择。
二、中小企业员工流失的严重影响
1、导致企业核心技术和商业机密的流失
如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展，因为当他跳槽到其他企业，特别是竞争对手的企业时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。
2、影响企业的工作效率
特别是基层管理干部的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。
3、增加了企业的用工成本
根据美国人力资源管理协会的研究显示，选人错误（换人）的代价为：实际产生的总费用相对于一个不需调动岗位人员的平均工资的1.58倍。这些费用包括因新员工不足而导致的费用，同事帮助新员工的费用，职位空缺或找人临时替补的费用等等。
三、中小企业防止人才外流的策略分析
1、开展合理有效招聘，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，合理选人。
企业要做到有效招聘，需要注意以下几个方面：
1）首先要明确企业新职位要求，拟订好新的工作说明书。
2）筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作。
3）全面考核应聘者，做好选拔工作，注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。
4）对选取的中高层人员或技术人才候选人，须进行背景调查分析。
这里，笔者想以笔者所在企业的招聘模式为例说明这一问题。
在人员出现空缺时，公司鼓励首先进行内部竞聘，实行内部提升，这种做法为员工提供了升职的机会，使员工看到发展的希望，并激发他们对工作的热情和积极性。另外，公司内部的人员对公司的业务工作比较熟悉，能较快地的适应新的工作，更有利于工作的完成，有利于工作的稳定性。特别是一些技术、业务职位，其招聘过程为：
（1）由人力资源部和用人部门沟通，重新确认新的岗位说明书并公告公司员工；
（2）由总经理室、人力资源部、用人部门联合组成招聘团队对自荐简历进行初步筛选；
（3）对符合岗位要求的人员，由用人部门对其进行专业知识及能力的测量，由人力资源部相关人员对其进行个人素质的测评，从中筛选出候选人N人；
（4）由招聘团队对入选的N名候选人进行分别联合面试，采取群体决策法进行最终决策后发放录取通知书。
（5）人力资源部对其进行了转岗培训并及时调整了薪资。
在内部没有合适人选可以选拔时，才考虑采取外部招聘。公司的外部招聘方式主要包括熟人介绍外部人员、求职者自己主动来应聘、职业介绍机构介绍、合作机构及学校推荐等。主要根据招聘对象不同选择不同的招聘渠道：
一为操作工，一般渠道为在人员聚集地张贴招聘广告、劳动局的人才市场。对有些稀缺岗位的一线操作工，鼓励内部员工推荐，并对推荐人给予一定的物质奖励。实践证明老员工带来的新员工稳定性相较于求职者自己主动来应聘的好得多。
二为普通职员，一般渠道为网络，就近的人才网等，将不同的网络与我们的内部网络连为一体。
三为中高层管理人员，一般渠道有两种，一种为透过猎头公司进行人才的搜寻。另一种即透过HR联盟关系群引荐人才。这样引进的人才不但适应本土化操作模式，而且一般都能和企业原有高层保持良好关系。
2、从完善制度及对员工进行情感管理两方面着手对在职员工进行有效管理，以制度用人。
1）制度完善：
（1）采取多元化的薪酬体系；完善绩效考核体系与奖金制度。属于员工的利益一定要给，企业家多大的胸怀就成就多大的事业。
（2）合理的工作配给；包括岗位要求与个人能力匹配以及工作报酬与个人能力的匹配。只有这样，员工才能充分发挥其主观能动性。
（3）提供更多的内部晋升的机会，推行人才本土化政策；大量吸纳企业内部有潜力的员工进入管理层。
（4）提供再教育的机会，加强员工培训；建立一个可持续操作的培训体系，包括网络课程培训，委外培训、企业内训、员工自学、小组讨论等等形式来拓展员工知识与能力。
（5）重视员工的职业规划设计等等。
2）情感管理：
所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。
主要方法有：（1）关心生活，温暖心灵；（2）加强沟通，倾听意见；（3）互相理解，将心比心；（4）开诚布公，当断则断。
3、建设良好的企业文化，以文化留人。
1）企业文化的建设包括；企业精神等文化理念、制度文化或行为文化、企业环境、企业形象。
2）建设企业文化的作用。
（1）起到重要的导向作用：把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。企业文化是企业职工的精神支柱，良好的企业文化可以使员工为了实现企业目标而做出个人牺牲。
（2）把企业员工的力量凝聚起来。文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感谢到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。
（3）约束作用。企业文化是企业对员工的一种无形约束，让员工潜移默化地接受并遵守这样的一种行为规范。良好的企业文化会使员工有所提高，使员工在宏观世界约束的情况下还能找到一种满足感。
中小企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，人作为一种资源的重要性已被越来越多的经营者认识到。企业的发展离不开优秀人才和人力资源的有效配置。
综上所述，只有结合中小企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务防止人员流失，中小企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。
第二篇：中小企业人才流失的原因及对策
一、中小企业人才流失的原因
人才流失，总体来说存在于以下四方面因素：
其一，薪酬体系因素；其二，激励体系因素；其三，企业文化因素；其四，执行模式因素。
1、关键因素，即企业本身与员工个人期望的差异性。
1）薪酬：表现为薪酬比同行业低；收入与绩效不挂钩；收入分配不公平。
2）晋升：晋升机会太少，没有发展的空间；企业的职位有限，没有晋升余地；
3）福利：没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；
4）管理制度：管理制度松散，没有工作激情；管理结构不稳定，工作任务混乱；企业内部缺乏沟通，员工没有归属感；
5）成就感：员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；不能充分发挥个人力量；工作过于枯燥，没有成就感；技术没长进，原地踏步。
6）中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。
2、外因，即社会环境的变化对员工的影响
1）台州市的中小企业因缺乏自主开发能力，绝大多数企业挤在传统的、技术含量不高的中低端层面，一种产品，几十家，甚至上百家企业同时生产的比比皆是。由于产品雷同，互挖人才的现象也是屡见不鲜。同时，也增加了员工的自主选择企业的概率。
2）随着《劳动合同法》的实施，劳动者的权益得到了极大的提升，劳动者的维权意识增强。由于没有违约金的约束，劳动者在个人需求得不到满足时，离职成为最佳选择。
二、中小企业员工流失的严重影响
1、导致企业核心技术和商业机密的流失
如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展，因为当他跳槽到其他企业，特别是竞争对手的企业时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。
2、影响企业的工作效率
特别是基层管理干部的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。
3、增加了企业的用工成本
根据美国人力资源管理协会的研究显示，选人错误（换人）的代价为：实际产生的总费用相对于一个不需调动岗位人员的平均工资的1.58倍。这些费用包括因新员工不足而导致的费用，同事帮助新员工的费用，职位空缺或找人临时替补的费用等等。
三、中小企业防止人才外流的策略分析
1、开展合理有效招聘，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，合理选人。
企业要做到有效招聘，需要注意以下几个方面：
1）首先要明确企业新职位要求，拟订好新的工作说明书。
2）筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作。
3）全面考核应聘者，做好选拔工作，注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。
4）对选取的中高层人员或技术人才候选人，须进行背景调查分析。
这里，笔者想以笔者所在企业的招聘模式为例说明这一问题。
在人员出现空缺时，公司鼓励首先进行内部竞聘，实行内部提升，这种做法为员工提供了升职的机会，使员工看到发展的希望，并激发他们对工作的热情和积极性。另外，公司内部的人员对公司的业务工作比较熟悉，能较快地的适应新的工作，更有利于工作的完成，有利于工作的稳定性。特别是一些技术、业务职位，其招聘过程为：
（1）由人力资源部和用人部门沟通，重新确认新的岗位说明书并公告公司员工；
（2）由总经理室、人力资源部、用人部门联合组成招聘团队对自荐简历进行初步筛选；
（3）对符合岗位要求的人员，由用人部门对其进行专业知识及能力的测量，由人力资源部相关人员对其进行个人素质的测评，从中筛选出候选人N人；
（4）由招聘团队对入选的N名候选人进行分别联合面试，采取群体决策法进行最终决策后发放录取通知书。
（5）人力资源部对其进行了转岗培训并及时调整了薪资。
在内部没有合适人选可以选拔时，才考虑采取外部招聘。公司的外部招聘方式主要包括熟人介绍外部人员、求职者自己主动来应聘、职业介绍机构介绍、合作机构及学校推荐等。主要根据招聘对象不同选择不同的招聘渠道：
一为操作工，一般渠道为在人员聚集地张贴招聘广告、劳动局的人才市场。对有些稀缺岗位的一线操作工，鼓励内部员工推荐，并对推荐人给予一定的物质奖励。实践证明老员工带来的新员工稳定性相较于求职者自己主动来应聘的好得多。
二为普通职员，一般渠道为网络，就近的人才网等，将不同的网络与我们的内部网络连为一体。
三为中高层管理人员，一般渠道有两种，一种为透过猎头公司进行人才的搜寻。另一种即透过HR联盟关系群引荐人才。这样引进的人才不但适应本土化操作模式，而且一般都能和企业原有高层保持良好关系。
2、从完善制度及对员工进行情感管理两方面着手对在职员工进行有效管理，以制度用人。
1）制度完善：
（1）采取多元化的薪酬体系；完善绩效考核体系与奖金制度。属于员工的利益一定要给，企业家多大的胸怀就成就多大的事业。
（2）合理的工作配给；包括岗位要求与个人能力匹配以及工作报酬与个人能力的匹配。只有这样，员工才能充分发挥其主观能动性。
（3）提供更多的内部晋升的机会，推行人才本土化政策；大量吸纳企业内部有潜力的员工进入管理层。
（4）提供再教育的机会，加强员工培训；建立一个可持续操作的培训体系，包括网络课程培训，委外培训、企业内训、员工自学、小组讨论等等形式来拓展员工知识与能力。
（5）重视员工的职业规划设计等等。
2）情感管理：
所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。
主要方法有：（1）关心生活，温暖心灵；（2）加强沟通，倾听意见；（3）互相理解，将心比心；（4）开诚布公，当断则断。
3、建设良好的企业文化，以文化留人。
1）企业文化的建设包括；企业精神等文化理念、制度文化或行为文化、企业环境、企业形象。
2）建设企业文化的作用。
（1）起到重要的导向作用：把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。企业文化是企业职工的精神支柱，良好的企业文化可以使员工为了实现企业目标而做出个人牺牲。
（2）把企业员工的力量凝聚起来。文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感谢到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。
（3）约束作用。企业文化是企业对员工的一种无形约束，让员工潜移默化地接受并遵守这样的一种行为规范。良好的企业文化会使员工有所提高，使员工在宏观世界约束的情况下还能找到一种满足感。
中小企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，人作为一种资源的重要性已被越来越多的经营者认识到。企业的发展离不开优秀人才和人力资源的有效配置。
综上所述，只有结合中小企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务防止人员流失，中小企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。
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