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第一篇：软件项目实施方案
1.1 项目实施策略
1.1.1 遵循的规范
我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：
1.1.2 标准化体系建设
园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成部分，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化规范和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。xxxx在
政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。
1.1.3 项目运营策略
国内很多城市的智慧教育发展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。
我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。
6.4.3.1运营机构设想
按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作的行政机构。它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。
6.4.3.2运营模式设想
由于本平台同样是便民服务平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。
通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的成本，并且能切实有效的提高工作效率。
1.2 项目服务管理方法
1.2.1 项目实施计划
本项目涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，基本情况如下： ① 项目启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，
召开项目启动会议等；启动会议后，xxxx项目团队将入驻现场，做好调研准备。 ② 项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调
研方式，对本项目涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。
③ 方案设计编写阶段：70个工作日，其中，规划框架设计14个工作日，规划报告设
计、编写及修订等56个工作日。
④ 项目验收阶段：2个工作日，首先将阶段性成果（大纲、初稿、送审稿等）提交业
主，由业主内部组织初步验收；初验通过后，组织专家验收会议，对项目的最终成果（《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等）进行项目终验，终验通过即宣告项目正式结束。
项目整个周期共包含四个阶段，具体起止日期如下表所示：
1.2.2 项目人力组织计划
为了能建立有效的沟通机制，保证项目有序推进，项目组机构设定如下：
其中每个小组的具体职责如下：
在本项目中拟投入商务经理1 人，同时投入的资深咨询顾问不少于3人，其中xxxxxxxx
首席咨询师1人；专家顾问若干；其中在调研阶段保持不少于2 人驻场。
具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。
1.2.3 项目移交验收计划
6.5.3.1 项目验收标准
验收标准包括与本项目检验与测试相关的所有国家标准、行业标准以及双方签字后的技术文档及附件。根据合同要求验收标准如下：
GB/T11457-1989 软件工程术语；
GB/T16260-1996 信息技术—软件产品评价—质量特性及使用指南；
GB/T 17544-1998 信息技术—软件包—质量要求和验收；
信息产业部令第五号《软件产品管理办法》；
设计文件；
本工程招标文件；
文档内容要求：可理解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性；
标识要求：产品描述的标识、产品的标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求的系统配置、与其它产品的接口、安装、支持、维护；
6.5.3.2项目验收计划
为了保障项目稳定可靠的按计划推进，在项目验收方式上，采用业主内部评审和外部专家验收：
内部评审：在项目过程中，我方将按照项目进度向业主方提交阶段性成果物（大纲、初稿、送审稿等），由业主方进行内部评审，保证项目质量和项目进度。
专家验收：项目最终成果通过业主内部评审后，再组织外部专家对最终成果进行验收。 项目最终成果：
《园区“智慧教育”顶层设计方案》
《园区教育基础数据库建构规划书》
《应用平台名称及定位报告》
《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》
《应用平台功能部署及开发标准书》
《应用平台开发周期及人员经费预算表》
1.2.4 xxxx项目管理制度
xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx特色的项目管理制度体系。下面就其中较重要的部分进行简单介绍：
6.5.4.1项目管理体系
6.5.4.1.1 项目管理体系框架
6.5.4.1.2 体系概述
项目管理体系由“启动”、“策划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5 个管理过程组组成，项目管理过程活动按照这5 部分有序开展。
启动过程：立项评审并快速启动项目的管理过程，通过项目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
策划过程：项目经理领导核心人员确定及细化项目目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS
制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出
一个合适的项目管理计划，为项目实施和管理打下良好的基础。
执行过程：项目工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、系统测试、发布及验收等基本软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定的软件开发生命周期模型上。
管理和监控过程：按照项目计划对项目执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量保证、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。
收尾过程：收尾过程分为项目总结及合同收尾，项目总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行的项目总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的项目考核及归档等工作。
6.5.4.1.3 角色和职责定义
6.5.4.2 启动过程
快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
6.5.4.2.1 过程概要
6.5.4.2.2 过程活动说明
6.5.4.2.2.1 项目立项
①立项申请
事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；
事业部提交《立项报告》给PMO，由其组织立项评审。
②PMO 负责组织评审委员会进行立项审批。
③立项评审及审批
评审委员会进行立项评审及审批；
事业部在评审通过后，登陆OA 系统填写立项申请表完成立项审批流程；
如果审批没有通过，事业部根据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO 组织评审及审批；
注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运营官、PMO 主任组成。
④分配项目编号
只有在立项审批通过或经过总经办特批后，战略运营部才可以进行项目编号分配； 只有项目编号分配后，事业部才可以调配开发资源，进行成本核算和报销；
战略运营部发布立项通知给事业部、PMO 等相关部门。
6.5.4.2.2.2 项目经理选定
①项目经理选定及任命
事业部和PMO 负责进行项目经理选择和任命，有以下2 种方式：
直接指定――由事业部门负责人或客户直接指定合适人选为项目经理，并提交相关资料给PMO，经PMO 审核后发布；
竞聘――具备项目经理相关资质及经验的员工提出申请，竞聘项目经理。
注：竞聘流程如下：
PMO 组建选聘小组，发布项目的工作说明、目标要求及应聘人的对象范围等相关信息。并召开选聘说明会，对已发布的项目经理选聘信息和项目的相关背景资料进行说明，安排答疑活动；
竞聘人在选聘小组指定的时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包括应聘人的管理和技术上的优势、项目管理经验等个人能力展示，及初步的项目计划内容，如，对此次项目的项目目
标的理解和风险分析，项目体制及预算设想等；
答辩和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开答辩和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；
根据答辩和评价结果，选聘小组确定项目经理人选。
②项目启动准备
PMO 开发管理部登记项目信息到《项目管理信息表》中；
PMO 组织事业部根据项目规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，项目经理准备项目启动会PPT。
6.5.4.2.2.3 项目启动
①分配项目关键资源
事业部在立项通过后分配项目关键资源，包括人力资源和软硬件资源。如需调用其他部门人力资源，可通
过PMO 协调。
②签署项目目标承诺书
项目经理签署《项目目标承诺书》，明确项目经理的职责。
③项目启动及发布
如需召开启动会，项目经理负责组织召开，PMO 协助；
PMO 发布启动信息及资料。启动资料至少包括但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项报告、项目编号及项目正式启动通知邮件。
④信息建档
PMO 将项目的基本信息登录到项目信息库中，建立项目信息档案。同时开始对项目状态进行跟踪。
6.5.4.3项目策划
项目策划是为执行项目工程活动和管理活动制定合理的项目计划，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。项目策划包括估计待完成的工作，规划项目整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的计划，同时形成相关文档，须通过部门或公司管理评审。
6.5.4.3.1 过程概要
6.5.4.3.2 过程活动说明
6.5.4.3.2.1 策划准备
①制作策划阶段工作计划
事业部和PMO 协助项目经理组建项目核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段的详细工作计划，进行任务安排。
②策划过程培训
QA 根据项目经理对策划过程的了解程度，安排相关培训。
③核实项目初步范围
项目经理组织核心人员确认项目范围是否有效、清晰，是否可以成为后续项目估算的合格输入，如对日项目的要件定义说明书；如项目范围（用户需求等）不支持进行项目估算工作，按照《需求开发及管理》规程，进一步进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。
6.5.4.3.2.2 项目过程定义
①项目特征识别
项目经理组织QA
及核心项目成员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、
项目大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据项目实际状况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合的开发生命期模型，确定合适的项目管理粒度。
②项目里程碑识别
项目经理、QA 共同对项目里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成的关键成果物，并识别完成的可能性及对策。
③项目过程定义
项目经理、QA 根据已识别的项目特征、里程碑及需交付成果，按照公司《产品生命期说明》指南，选择开发生命期模型，该模型能提供适合项目实际的过程管理框架，为缓解项目进度压力、需求不稳定等不利因素，提供符合质量要求的系统，奠定管理战略及路线，提高项目实施及管理的可控性，项目计划是该模型的实例；
项目经理依据选择的生命周期模型、里程碑要求、公司《项目过程裁剪指南》对项目过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作项目计划、跟踪项目过程的依据；
如使用的是公司规定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定义过程，需报PMO 审批。
④部门审查
项目经理或者QA 将过程定义成果提交部门管理层进行审查。
6.5.4.3.2.3 WBS 制作
①WBS 制作
项目经理组织核心人员根据用户需求，分解系统/产品的功能，制作WBS。
注：WBS 一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和开发过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6 种要素组成了项目的WBS 构成要素。
要求WBS 细分为4-5 层结构，不提倡超过5 层。WBS 细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40 小时原则”，即，所定义的任务应当是一个人不承担其他任务时，能在一周（40 小时）内完成的任务。
6.5.4.3.2.4 项目估算
①规模、工作量及人力资源估算
项目经理组织核心人员根据已识别的项目特征、公司《软件项目估计方法指南》与估算模版、公司过程资产库积累数据，选择合适的估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进
行估算。
项目估计范围包括工程类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）所有活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）所有活动。
注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi（专家法）、三点估计法、类比法等。 ②制作进度表
项目经理组织核心人员对WBS 分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表（可以使用MSProject 或者是细化的WBS）；
项目经理结合项目进度表（/细化后的WBS）及项目总体成本估算，进行项目成本预算，便于后续成本跟踪与控制；
项目经理参照《项目估算表检查单》，审核进度表是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下达到最合理，如果不合理，需要进一步调优。
进度表制作（或使用细化的WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段结束前规划并制作下阶段详细进度表。
③部门审查：项目经理提交WBS 及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。
6.5.4.3.2.5 项目管理计划
①项目管理计划书编写
项目经理根据项目策划产生的数据，进行项目管理计划书的编写。计划书编写过程如下： 项目范围及目标的编写；
项目组织结构及职责的编写；
项目过程定义及开发生命期模型，可以引用4.2.2 附件；
项目估计，包括――里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资
源计划可作为附件；
进度表/细化的WBS；
软硬件资源计划；
风险管理计划表（含跟踪）；
沟通管理计划表（含跟踪）；
项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件；
如公司相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA 协助项目经理制定项目过程改
进计划，按照改进计
划详细定义相关流程，同时需报PMO 审批。
②项目支持性计划编写
项目经理组织QA、配置管理员、测试经理/测试人员进行支持性计划编写，包括： 项目质量保证计划；
配置管理计划；
测试管理计划；
评审计划。
③策划阶段就绪检查
QA 协助项目经理根据项目过程定义及公司《策划阶段就绪检查单》，为项目裁剪合适的检查单；
项目经理、QA 根据检查单对策划阶段整体过程进行就绪检查，看是否合格并能提交计划评审，如不合格需整改合格后提交评审，QA 需推动问题纠正解决。
④项目管理计划评审
PMO 根据项目情况确定评审级别，重要项目由PMO 代表公司进行评审，其它项目进行部门级评审；具体管理办法参见评审章节及《评审指南》。
6.5.4.4管理和监控过程
6.5.4.4.1 进度管理
通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，
以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。
6.5.4.4.1.1 过程概要
6.5.4.4.2 成本控制
项目成本管理是项目管理重要的组成部分，它的目标是确保项目在公司批准的预算范围内完成。
项目成本管理包含：成本估算、成本预算、成本控制三个组成部分。
成本估算
项目成本估算是对完成项目所需的所有成本的近似估算。成本估算是后续成本预算和成本控制的依据；
项目成本估算通常在项目投标/启动阶段实施。
成本预算
项目成本预算是指在策划阶段，通过把成本估算按照时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为成本控制基准的工作。
成本控制
项目成本控制是指项目组在项目执行阶段为了保证在变化的条件下实现其成本预算，对项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、原因分析、纠正等手段，使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。
下面过程重点描述成本控制，成本估算和成本预算过程启动和策划阶段说明。
6.5.4.4.2.1 过程概要
6.5.4.4.3 质量保证
6.5.4.4.3.1 过程概要
6.5.4.4.4 缺陷管理
缺陷管理的目的是为了明确缺陷处理流程、步骤及分工，保证通过对系统问题的获取、
分析、修复和发布，使项目开发或实施后存在的问题得以及时、正确的解决。本流程仅对测试过程缺陷管理进行规定，评审发现纳入问题管理流程。
6.5.4.4.4.1 过程概要
6.5.4.4.5 配置管理
软件配置管理的目的是在项目的整个软件生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。
6.5.4.4.5.1 过程概要
6.5.4.4.6 变更管理
变更管理的目的是为了保证工作产品的完整性和一致性，对已经评审确认后的工作产品和过程进行控制。
根据变更来源，一般受控的变更有需求变更、基线（或受控配置项）变更、代码变更。需求变更流程见工程过程《需求管理》的相关规定，代码变更根据配置管理计划/方案来进行控制，本流程覆盖范围为基线（或受控配置项）变更。
6.5.4.4.6.1 过程概要
6.5.4.4.7 风险管理
风险管理需要处理可能危及项目关键目标的问题，是一种连续的前瞻性的过程。
在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。
6.5.4.4.7.1 过程概要
6.5.4.4.8 问题管理
问题管理是对于项目管理过程中产生问题的解决与跟踪，防止问题扩大，及时消除对项目进度、质量、成本的影响。
问题管理范围包括：
项目例会发现的问题；
项目评审会发现问题；
项目执行过程中项目成员汇报问题；
项目经理进行项目跟踪与监控中发现问题；
项目经理内外部沟通问题；
QA 过程跟踪与监控产生问题。
6.5.4.4.8.1 过程概要
6.5.4.4.9 沟通管理
规划和管理各个方面沟通有关的活动；
确认不同级别参与沟通的人员；
确认沟通正常进行，且参与的人员均与项目相关；
建立内部各工作单元间的相互信任，确认项目过程中共同使用的工具。
6.5.4.4.9.1 过程概要
明确评审活动的流程与分工，以确保项目计划、需求、设计、开发、测试、实施等环节活动输出是经过严格的并符合规范的审核批准，从而确保提交给客户的产品符合质量要求。
评审活动适用于所有需要评审的过程，尽早和高效率地从工作产品中消除缺陷。经验表明，在开发工作早期发现和改正错误与在最后提交用户后或确认测试时才发现错误而进行的返工相比，代价极低。经过严格评审的工作产品会更易用，而评审所得到的经验会预防错误的发生。
6.5.4.4.10.1 过程概要
6.5.4.4.11 度量管理
度量与分析的目的是为了了解项目目标是否达到预期，而获取相关项目过程数据，通过测量分析检查这些目标的完成情况，监视开发和实施过程的状态，若超出控制范围，则采取改进和补救措施，保证项目正常进行。
通过数据收集和分析更加合理地设置和调整度量目标，为公司高效管理服务，为公司管理决策和过程改进提供依据。
6.5.4.5 收尾过程
6.5.4.5.1 过程概要
1.3 xxxx服务承诺
我方项目组成员全部由在政务领域具备年以上咨询规划经验的资深人士构成，同时投入项目人数不少于人；
我方承诺在项目期限内（）保质保量地完成本项目，其中首席咨询师在园区实地调研时间不少于周，另有至少人在项目期间常驻园区教育局；
我方有完整的项目实施、管理计划，将按期、按里程碑与业主进行沟通并移交相关阶段性成果，在项目尾声及时向业主移交包括《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等在内的各种成果物；
项目实施完毕后，我方将根据业主需要，进行业务、技术、运营培训等其他后续增值服务；
第二篇：it项目工作计划
1、加大招商引资宣传力度，利用我镇综合信息网、镇有线电视台等媒体，加大招商宣传力度。转变招商观念，建立激励机制，突出招大商、选好商，力争全年镇内新签项目不少于6个，确保实现到位内资1.5亿元、利用外资100万美元的目标。同时要解放思想，加大**工业园招商引资力度,创新招商方式，采取网上招商、以商招商、小分队招商等方式多渠道，全方位提高业绩，做精做强我镇项目建设工作。
2、抓好项目编制工作。围绕增强城镇公共服务、完善旅游基础设施等，着力抓好项目库建设，即编制一批牵动强、效益好的项目，确保库存项目不少于15个，投资总额超过10亿元。
3、继续做好重点建设项目的跟踪服务工作。强化督查，并为企业及时排忧解难，推进各重点项目顺利实施、建设。
4、围绕创建“全国旅游重镇、全国文明重镇”的发展战略目标和社会主义新农村建设要求，编制一批高质量、有牵动性的发展项目，做好项目库的建设工作，并编制好谋划项目建议书;同时认真排定我镇xx项目投资计划，计划全年完成项目投资3亿元，其中续建项目14个，新建项目12个，谋划项目12个，加快现代村镇建设。拓宽思路，积极研讨现代村镇建筑风格。继续完善项目联系、调度、督查和跟踪服务工作机制，实行项目建设合同管理制度，严格按照项目管理制度，确保各类项目加快实施。全力推进**印象、浮溪花园、等续建项目建设;加快启动黄山国际汉语培训中心、承启五期、**镇及山岔村等项目实施;加速启动汤川徽韵商贸城地块改造。
5、把握国家宏观政策，结合安徽省加快建设重大项目精神要求，积极对上争取，谋划一批低耗节能环保的重大项目：如黄山南大门环境综合治理(污水处理)工程、黄山南大门环境综合治理(生活垃圾处理)工程及天湖蓄能电站等。
6、定期召开项目调度会，及时掌握各重点项目工作动态，及时调度，全力推进。继续实行各项目联系领导负责制，积极探索项目建设管理的新路子，在管理上创新机制，以优质的服务为项目推进创造良好的环境。
第三篇：it项目工作计划
随着经济的发展，生活方式的改变和老龄化的加速，高血压等慢性疾病发病率和患病率呈快速上升趋势，致残率，致死率高，严重影响患者的身心健康并给个人、家庭和社会带来沉重的负担。因此，高血压的防治显得尤为重要，我们将对本年的高血压防治特制定以下计划：
一、主要目标
1、建立健全符合我区经济社会发展水平的慢性病管理系统，通过实施基本公共卫生服务高血压管理项目，对城乡居民的高血压及相关危险因素实施干预措施，减少主要健康危险因素，有效预防和控制高血压等疾病。
2、对明确诊断的高血压主要慢性疾病城市建档率达100%以上，农村达100%以上；对明确诊断的高血压主要慢性疾病健康体检率达到100%以上；对明确诊断的高血压主要慢性疾病农村管理率达到100%以上，城市管理率达到100%以上。
二、主要任务
（一）高血压患者管理
根据《高血压患者管理服务规范》对辖区内35岁及以上高血压患者进行规范管理。
1、高血压患者筛查途径为：对35岁及以上居民每年首诊测血压；居民诊疗过程测量血压；健康体检及高危人群筛查中测量血压；通过宣传教育让患者主动与城乡基层医疗卫生机构联系；居民健康档案建立过程中询问等。
2、建立高血压患者健康档案。建立高血压患者健康档案，按要求对高血压患者进行体检、咨询、随访与健康干预等，将相关信息与活动记录在居民健康档案中进行登记，实现档案的规范化管理。加强城乡基层医疗卫生机构对高血压患者登记的规范化管理，实现工作流程制度化，登记资料规范化，达到全国高血压登记规范要求。在我县疾病预防控制中心的指导下承担基本公共卫生服务项目机构对辖区高血压登记数据质量进行评估，上报到县疾病预防控制中心。在对高血压患者实施健康管理过程中，要用好用活健康档案，不断充实和丰富健康档案内容。
3、高血压患者管理。对确诊的高血压患者，我院每年要提供至少4次面对面随访，每次随访要询问病情，开展血压测量等检查和评估，开展用药、饮食、运动、心理等健康指导。
4、高血压患者健康检查。高血压患者每年至少进行一次健康检查，可与随访相结合，内容包括血压、体重、随机血糖（指血）测量，一般体格检查和视力、听力、活动能力的一般检查。还可以增加血常规、尿常规、血脂、心电图、肝功能、胸部X片、Ｂ超、认知功能和情感状态的初筛检查。
第四篇：it项目工作计划
尊敬的各位领导、各位同事，大家好：
20xx年，是我们实现公司发展再上新台阶的关键一年，也将是我们面临生产任务重压力、迎接严峻挑战的攻坚之年。结合公司实际提出了20xx年工作的总体目标制定出合理的工作计划。
一、熟悉公司新的规章制度和工程管理开展工作。公司在不断改革，订立了新的规定，作为公司一名工作人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展工程管理工作。
1、加强沟通，服务于民
加强小区业主与设计师之间的交流与沟通。在其认可的范围内改造，施工，做到事先提前通知，提前准备。施工中，严格按照公司要求合理施工，避免不必要的麻烦，不与用户发生口角，耐心，仔细的解释给用户听，必需做到百分之一百的优质服务。
2、关爱员工，认真工作
认真传达公司及各会议精神，使其知道了解公司的情况，时刻关心员工生活，提高员工的工作积极性。在工作上严格要求，在生活上尽心关心，让新员工在工作上大步前进，掌握各类工作，成为公司的坚强后盾。
二、明确自己的发展方向，正确认识自己， 纠正自己的缺点。 认真听取他人忠恳意见。 更加勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高文化素质和各种工作技能，充分发挥自己的能力，让自己真正走上管理道路。我也会向其它同事学习，取长补短，相互交流好的工作经验，共同进步。征取更好的工作成绩。
1、工作的过程是一个创造价值的过程，也是一个学习的过程，提高的过程、积累的过程，在工作学习，在学习中工作。特别自己的薄弱方面，加强工程管理知识的学习，加强沟通协调交际能力的学习，加强性格培养方面的学习。特别中高层管理者，必须既要懂专业，也要懂经济、也要懂营销、更要懂管理。这就需要更广泛的学习，跨专业的学习，综合地学习，才能满足工作的需要，才能满足成长的需要。
2、工作中高标准、严要求，在自己的团队中积极树立模范带头作用。在工作中要树立全局观，要有项目的主导意识，不仅要狠抓工程管理，同时要关注营销，关注市场，关注整个经济面。学习并熟悉项目开发流程的每个环节，在工作中积累，在工作中成长。积极主动完成工程部经理安排的各项工作，尽最大可能的为工程部创造更大的效益。
三）、自我加压，自我激励。态度决定一切，保持积极的心态。通过各种方法了解自己、激励自己、提高人际关系的能力，提高自身的抗压力能力。在工作中永不满足，奋发图强，适时加压，自我激励，相信自己会做得更好。
让我们在公司的正确领导下，发扬高度人“不怕吃苦，不怕艰辛”的企业精神，再度谱写出高度国际公司新的篇章。最后我相信我团队会在工程部及公司领导的带领下一定能圆满的完成20xx年工作目标，给公司一个满意的答案。
第五篇：it项目工作计划
(一)、在20xx年度项目部经营奋斗目标如下：
1.按照变更设计要求,在20xx年5月完成全部工程施工;
2.安全无一切事故，事故频率为零;
3.其中质量优良率达85%以上，工程一次验收合格率达100%，创一项优质工程，
项目部年度工作计划
(二)、要抓好各项管理，实现奋斗目标
三环线南环段B标工程属于武汉市市政工程，工程单价低，工期紧张，要求质量高，管理规范。为了实现明年的经营奋斗目标，项目部准备 重点抓好以下几个方面的工作：
1. 做好成本控制工作。
其中项目成本的主要部分有三个方面：一是以工、料、机为主的直接费，二是以运杂费为主的其他直接费，三是以衣食住行为主的现场管理费。我们非常注重项目消耗的计算，以内部管理为主、外部增收为辅。工费以人日消耗为控制目标，材料以项目部能够做到的概算指标为总包干基数，这样就可以依据施工数量，列出成本控制计划，然后根据计划采取措施制定出实施方案。定期总结分析项目经营管理工作，从中找出问题，进而采取措施，堵住漏洞，规范管理，控制成本。项目经理亲自总结参加和主持总结分析活动，并做到以下几点：1不仅要注意大问题，更要注意小问题，要明白积少成多的道理;2要正确分析出问题的原因，提出有针对性的整改措施;3坚持把这项活动进行到底，贯穿始终。做到事前预测，事中控制，事后总结。
2. 确保工程进度。
为了克服工期紧张的局面，保证工期，项目部开工前做了充分的准备工作。严密进行了施工组织设计;确保工、料、机到位;做好了甲方、被用地方、监理单位等各方的协调工作。为连续施工，消除停工、窝工现象提供了保证。在施工过程中充分发挥主观能动性，合理科学安排施工，宣传工期紧张形势，鼓励号召大家掀起攻坚战、突击战。通过大干巧干争取时间提前完工，在紧赶工期过程中同时抓好安全质量及员工培训教育工作。项目部工程安全质量责任到人，工程进度细分到天，及时总结重在落实。
3. 严抓工程质量
我们的质量是公司生存和发展的根本，要坚持“百年大计，质量第一”的方针，贯彻执行国家法律，法规及行业主管部门相关规定及强制性标准，遵守《建设工程质量管理条例》确保工程质量，牢固树立“质量就是生命，质量就是信誉，质量就是效益”的观念。正确处理质量与进度，质量与效益的辨证关系，在保证安全质量的前提下，实现工期和经济效益目标。设立专职质量检查技术人员，建立“质量检查记录、质量教育培训记录、质量问题和质量事故处理记录”三本台帐。明确项目质量有关责任人完善工程质量岗位责任制，建立健全教育培训制度，形成“全员、全方位、全过程”的质量保证体系，实行工程管理逐级负责制，确保工程质量管理工作落到实处。
4. 确保施工安全。
要坚持“安全第一、预防为主”的方针，以深入贯彻“安全生产法”为主线，科学规范管理。深入开展以《安全生产法》为重点的安全质量宣传教育活动。在日常工作和管理中体现依法管理，依法履行职责，让法律意识深入人心，发挥威力。正确地处理安全，进度，效益三者之间的辨证关系。在确保安全生产的前提下，实现工期和经济效益目标。明确各级安全责任，设立专职安全员，建立健全各项规章制度和安全检查，安全教育，违章违纪和事故处理三本台帐。每月进行一次安全教育培训，贯彻上级方针政策，强化安全技术知识。采用面上教育和重点帮助相结合不断提高全员安全意识和预防事故的安全防范能力。对新员工进行岗前安全教育，特殊工种进行专门安全技术培训。施工现场的劳动安全卫生设施坚持与主体“三同时”原则。
5. 认真做好惯标工作。
关于项目部切切实实对照公司《质量手册》、《环境/安全管理手册》及质量/环境/安全管理体系的程序文件来有效地做好方方面面的事情，并真实地记录它们。主要做到以下几点：一是建立健全项目部质量/环境/安全体系的职能机构，对管理要素按职能进行分配，并将程序文件分解到每个责任人，明确质量/环境/安全体系全部要素的控制、实施及质量/环境/安全方针和目标的实施与落实。二是组织全体职工进行学习。项目部对公司《质量手册》、《环境/安全管理手册》及质量/环境/安全管理体系的程序文件，分组织管理层、作业队、民工三个层次进行组织学习。让每个员工都懂得惯标，重视惯标。三是对照质量、环境、安全管理体系和公司下发的《中铁七局武汉工程有限公司施工项目管理办法》，项目部一方面组织人员修订完善项目管理规章制度，另一方面，在实际工作和生产中，结合公司质量、环境、安全管理体系逐步执行。四是在项目部贯彻质量、环境、全管理体系中，重点做好施工过程的控制和记录。
6. 加强环境保护工作。
项目部将环境保护工作纳入工作计划，积极推行环境管理体系，建立健全环境保护责任制度，采取推行有效措施，加大环保管理力度。广泛开展多种形式的环保宣传教育活动，提高广大员工的环保意识。搞好废弃物的收集处理工作，建立环保技术档案，对项目部污染物排放量，污染程度，环保工作等情况进行检测统计，定期总结分析。
7. 加强党建及思想政治工作。
认真学习贯彻关于加强党建工作精神。切实发挥项目部党支部战斗堡垒作用，坚持“创岗建区”为载体，充分发挥党员先锋模范作用，做到一名党员一面旗帜。结合工程实际开展富有成效和特色的活动，努力把职工凝聚在项目部大家庭中，充分调动职工群众工作积极性。坚持“三会一课”制度。在上级党委指导下，努力创建一支强有力的项目部班子，切实抓好党员队伍作风建设。以正确有效的方式积极宣传企业，努力朔造大公司大集团的优良形象。深入一线做好细致的思想政治工作，确保队伍稳定。
我们深信，在公司领导的正确领导和大力支持下，在全体干部职工的不懈努力下，我们一定能够总结经验，科学管理，抓住机遇，实现目标，再创辉煌!
第六篇：it项目工作计划
1、前期工作（一个月）
人事部、财务部及网络部共同协商。对人力资源部、财务进行需求调查；人力资源部内部流程规划，网络部软件分析。
2、实施准备阶段（1周）
资料准备；项目实施会议，确定实施时间表，确定人员工作细则；确定项目监督人员；hrms培训；系统安装调试，模拟测试。
3、模拟运行及用户化（2周）
资料上传；用户化，客户端安装，个人工作准则确定。
4、切换运行（一天）
实时工作上线切换，解决软件当中的问题；切换验收。
5、新系统运行
持续的维护及应用创新，及时新人的培训。
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