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第一篇：论冲突管理
摘要
当今社会各种各样的竞争异常激烈，企业中的冲突已无处不在，且形式多种多样，近年来许多学者致力于冲突管理的研究, 对冲突有了新的看法,冲突已不再是一个贬义词那么简单，冲突并非全是坏事，那么冲突会对个人及企业产生什么影响呢，又应当如何进行合理管理呢。本文将从冲突本身的含义特征到对冲突的性质及不同性质冲突产生的不同影响、合理有效的进行冲突管理的方法研究以及冲突管理的重大意义几个方面进行介绍。关键词：冲突积极影响消极影响冲突管理 一．冲突概述
有群体的地方，就一定会有冲突。冲突是无法避免的，现代社会处处充满了冲突。
冲突一词，如果仅从字面理解,似乎是贬义词,理解为对立、争执、对抗和暴力等,甚至将冲突与企业绩效下降和企业经营失败划等号。但在冲突管理理论中,所谓冲突是指两个或两个以上的相互作用的主体,彼此之间在某种程度存在不相容的行为或目标。除此之外,冲突也可以是一个行为主体因为两种或两种以上不同方向的动机、欲望、需求、目标和反应同时出现,由于莫衷一是而引起的紧张情绪。我们可以简单理解为矛盾的激化。人在生活当作或多或少都会接触到冲突，如图书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈。
不过，这并不表示冲突频繁发生，且可以加以管理。冲突管理主要是指人际关系的冲突管理,是为了实现组织目标而对组织冲突的消除、控制、激化和利用的过程。我们可以在冲突管理中学习，在冲突管理中取得进步。
二、冲突起因及类型
组织中无时不在或明或暗的进行着相互较量。冲突的表面原因是沟通不畅，单但实际上冲突的起因是错综复杂、多种多样的，可以归纳为两个方面，一方面是个人因素，即个人的个性特点、认识、价值观差异。不同的人背景不同、经历不同、教育程度不同，甚至遗传因素也不同，因而他们的个性特征就不同、价值观不同、需求也不同，也就存在着人格差异。一方面是组织结构因素，如组织规模，组织成员的任务的专业化程度，任务分配的清晰度，职责明确的清晰度，组织信息沟通出现障碍，组织中的领导风格，组织文化，有限资源的分配，组织成员或部门之间的相互依赖程度等。
冲突有很多种类型，按照冲突的冲突主体划分，可以分为个体与个体，个体与组织、组织与组织之间的冲突；根据冲突的利益表现形式，可以把冲突分为真正的冲突、表面的冲突和潜在的冲突；根据冲突产生的原因，则可以将冲突分为利益冲突、观念冲突和目标冲突；按照冲突对象可以划分为现实冲突和非现实冲突。按照影响性质划分，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。
二、冲突对组织造成的影响
在现实的管理实践中，管理者往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹等一类的东西。冲突被看成是一无好处的东西。但最近以来的研究表明，对冲突应该有新的看法，也就是说，冲突并非全是坏事，冲突对组织的影响也不能一概而论。人们的意见和看法大体可以分为两派，一派认为冲突具有危险性和破坏性，组织内一旦出现冲突，会造成两个人或两个组织无法在一起工作，于是阻碍或扰乱了正常的活动。其中代表性的是二十世纪三四十年代的霍桑实验，霍桑实验所作的结论中就把冲突单纯看成是一种由于信息交流不善，人际间不能开诚相见，管理部门不能满足职工物质和精神需要所带来的破坏性后果。
另一派人则认为冲突是一把双刃剑，一方面对企业组织的发展起着积极的作用，同时也有消极破坏作用。适当的冲突加上合理的管理，将使企业组织具有活力，能够自我反省检讨、不断创新与进步；而不适当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效果变差。目前持此种观点的人有不断增加的趋势。在企业运作过程中，冲突是作为积极因素还是消极因素存在，关键在于是否运用合理的管理策略。
二．如何进行冲突有效管理
面对冲突最佳的心理准备是千万记住重点在解决问题，而非评定对与错。如何对形形色色的冲突进行管理呢？根据冲突对组织产生的双向影响，管理者应该在不同的情况下采取相应合理的冲突管理方式，即激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并尽可能促使破坏性冲突向建设性冲突转化。从而最大限度扩大冲突对组织的积极影响，避免或减小对组织的消极影响。
（一）防范破坏性冲突
破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。破坏性冲突又表现为企业组织冲突程度过高和过低两种状态，前者企业特征表现为分裂混乱、互相攻击和自私，后者则表现为停滞、缺乏新意。为了有效管理破坏性冲突，组织可以从两个方面进行。
（1）预防措施--构建有效的冲突管理预警机制 1.加强沟通
沟通是社会生活的重要活动方式，是人们通过观念、知识、情感等信息的交换和行为的协调来促成彼此的理解、友谊与合作。沟通是强化企业冲突管理的有效途径，在企业冲突管理中发挥着重要作用。首先，组织与员工保持沟通交流，深层次了解员工的专业能力和个性特点、个人背景。结合员工们的个人因素，将对员工的工作匹配设计得尽可能的完善，以减少个体差异引起的冲突。同时，组织可以通过开展一些娱乐活动或增加一起工作的机会来加强员工之间的沟通交流，促进员工们相互了解、适应与接纳，为避免员工之间的冲突创造条件。
2.提高员工满意度
员工的不满情绪如果一直被压抑，那么一旦爆发就会有很大的破坏力，相互间的信任感就会被破坏，最终使组织的凝聚力、士气和共有的价值观遭到削弱。要满足劳动者的公平感，就要“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等的基础上进行公开竞争。对组织内所有员工应一视同仁，消除歧视、偏见，避免员工的不满、嫉妒、猜忌与误会。以和谐的工作氛围来削弱环境给员工造成的压抑和不满，将大部分负面情绪消灭在萌芽之中，避免冲突发生的可能性。
3.健全组织信息系统
健全组织信息系统，及时传达重要消息，使信息在企业内部流通顺畅，从而员工能及时准确的了解企业经营中的问题和经营目标，还能使大家都明确权责，避免工作模糊，产生冲突。避免信息系统不健全和不对称造成的冲突。4.提高员工心理素质
提高劳动者的心理相容性，宽容大度。即提高一个人对其他人的心理及行为发生排斥的自控能力。心理相容性提高了，则可以消除不理解，解决分歧，冲突即可避免。例如,一个慷慨大方的人，看不惯节省的人，认为对方“小气”，其实，这只是心理个性上的差异，对国家、集体、个人利益并五损害，因而根本不必指责对方，引起冲突。（2）解决措施--构建有效的冲突管理化解机制 1.正视冲突、解决冲突
可以让冲突双方直接会晤，使冲突的各种因素明朗化，通过坦率真诚的沟通和讨论来确定问题并寻解决问题的途径。对错是非最后由冲突的双方自己来判断，指出实质，排除误会。2.帮助冲突双方转化
当冲突涉及双方的世界观、信念、理想、价值观等时，一时很难摆到桌面上来解决，这就需要分别进行教育和帮助，使双方换位思考，转变观点，这样做需要一定的时间，不能急于求成，简单行事。3.通过沟通构筑信任
设立顺畅的不满议论渠道，对不满的最好方法就是进行疏导。组织通过使用内刊、告示栏、意见箱、专栏或集会演讲等办法组织和员工、员工和员工之间分享彼此的情绪和感受，让员工能够畅所欲言，达到更多的理解和信任，消除彼此之间的误会和过结。同时员工感到自己的地位受到尊重，感到自己在组织中的价值，激发其能动性和职业自豪感。从而使组织内上下齐心，共创佳绩。4.回避
回避的一种常用措施。让冲突双方回避，可以使用权威力量，这里的权威力量可以是领导、资历深的同事、或者长者，利用其对冲突的双方实行强制性分离或以命令的口气责令双方暂时性避开，通过时间来淡化情绪，然后再用其他方法加以解决、消除冲突。
（二）鼓励建设性冲突
建设性冲突是指组织成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。建设性冲突对组织起着积极推进的作用。有时组织会出现这样一些问题，组织绩效低下、部属的积极性得不到发挥等，这时绝对平静的局面已经不利于管理创新，这就适时进行适当建设性冲突鼓励了。
1.鼓励对立面。其中包括公开鼓励与沉默鼓励。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给带来经济效益的改革者当众颁发奖状和奖金。沉没鼓励是对一个成为对立面的员工不予批评、指责、回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单下结论，过一段时间后，就能分清是非，也有利于别人提出更多的合理化建议。2.分别向冲突双方提供必要的信息。对于认为计件工资好，与计时工资好的冲突双方，领导要分别向他们提供有关信息，让他们去参观学习，认清两种方式好在哪里，并鼓励他们分别试行,这会收到很好效果。
3.适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。当解决冲突的时机还不成熟，不妨让冲突继续发展下去，等到较为明显时再着手处理。但管理者要注意：(1)绝不能对冲突的双方都表示自己的支持；(2)要控制冲突对工作的危害程度；(3)必要时安排好弥补工作。
4.人事调整。适当的人事调整可以刺激建设性冲突的产生。例如，(1)改变组织文化；(2)引进外人或重用吹毛求疵者运用沟通；(3)重新构建组织。这样一来，一些原来掩盖着的冲突就会暴露出来，从而推动每个人的反应有迹可寻，再根据不同类型的人找出应对之道。
四、冲突管理具有重要意义 管理活动过程中冲突是必然的，管理就是要不断地解决这些冲突。掌握合理有效的冲突管理方法，当一个组织内冲突过多时就应该预防和减少冲突，当冲突过少时就应该鼓励冲突。有效对组织内各类形式的冲突进行管理，一方面可以避免破坏性冲突给组织带来的危害，如人员内部矛盾激化可能对员工自身情绪产生极大影响，致使许多人力、物力、财力和时间甚至感情都白白浪费掉。工作绩效不佳，团队合作困难，组织效率低下，影响工作任务完成，甚至影响组织目标的实现。一方面又可以利用建设性冲突提升组织创造性，给组织注入新思想新方法，改善组织运作方式，激发员工积极性，有利于组织的可持续性发展。正确认识冲突，合理进行冲突管理，必然会推动管理的发展。参考文献：
⑴杜鹏.《冲突管理》.内蒙古科技与经济 , 2002,(02)⑵田红云.《冲突管理》.管理与财富 , 2003,(06)
⑶杜宇.《冲突管理研究中的冲突定义》.社会心理科学 , 2006(03)期 ⑷孔冬.《管理冲突与冲突管理》.经济与社会发展 , 2004,(03)⑸曾鸣晓.《冲突管理的战略选择》.企业改革与管理 , 2004,(06)⑹沈仲丹.《团队内的冲突管理》.江苏商论 , 2004,(12)⑺罗明忠.《基于冲突管理视角的民企和谐劳动关系构建》.广东金融学院学报 , 2005,(06)⑻李元勋,邢海军.《如何有效地进行“冲突管理”》.人才资源开发 , 2006,(12)⑼刘凤英,姜蕾,江世英.《组织内部冲突管理策略探究》.商场现代化 , 2006,(26)
第二篇：组织内部冲突及其管理
组织冲突的原因与解决
一、冲突产生的原因
（一）冲突产生的原因是多方面的根据其层次上的差别可以分为以 下三类
1、冲突产生的根本性原因
人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依 赖性指的是两个主体之间的一种相互作用其中一方任务的完成 依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中某 个人依赖于或受其他人支持的程度。相互依赖性是人类活动的艰巨 性以及专业化、社会分工的结果。人类活动的艰巨性和越来越复杂 的社会环境、高精技术要求使得人们几乎不可能独立地发挥作用 完成组织的目标于是组织目标的实现乃至本职工作的完成都是 大家相互合作协调行动的结果为了实现目标大家彼此之间必
须相互依赖。研究人员认为当任务间的相互依赖加强时必然会 相应地增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整而这 些又会导致大量的不确定因素。正是这种相互依赖性使冲突的发生 成为可能。
2、冲突产生的直接原因
冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的 相互依赖关系的双方差异性越大彼此之间对于要做什么、由谁 来做和怎么做等等问题越难达成一致的协议。但是由于相互依 赖关系的存在使不得不在一起工作的人们又不能臵彼此之间的差
异性于不顾于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最
主要的有获得的信息、了解的事实上的差异双方价值观、认识上 的差异各自目标的差异充当不同角色和不同角色之间要求的差
异以及个人文化与组织文化之间的差异。
3、冲突产生的具体原因
（1）资源的稀缺性。资源总是有限的任何组织在资源的分配 上几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁 说过在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些 贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的 稀缺资源时双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。
（2）信息沟通上的障碍。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异而又相互依赖的主体之间如果能够顺利地进 行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由 于听、说技艺欠佳或控制和使用信息不当等沟通出现障碍产 生了很多的误解无形之中增加了冲突产生的可能性。
（3）任务的不确定性。组织中各部门活动范围或权限有时会模 糊不清各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任 由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内 部冲突产生的原因之一。
（4）特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特 定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不，足道的琐事也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的，相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意猛烈爆发。
（5）其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。其他 如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异、管理风格、外部环境的变化、不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组 织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原 因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。
二、传统文化影响下组织冲突管理存在的问题及其对策
（一）组织冲突管理存在的问题
对冲突的态度存在着文化差异。在中国特有传统文化的影响 下，组织冲突管理存在着其特有的问题。
中国的两大主流思想体系孔孟思想与老庄思想基本上都认同于忍让、退避的冲突取向。孔孟思想强调“中庸之道”。不偏于一方
叫中、不改变常规叫做庸、倡导和谐、不倡导抗逆、做事极力主张 “适度”。老庄思想主张无为而治、消极避世。“为学日益，为道 日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。”期望通过当政者 的“无为”达到没有“攻伐”、“纷争”的理想社会。中国传统 文化有“重维持”而“轻发展”的特性。社会中资源的分配与秩序 的安定和维系依赖于“和”的理念。“家和万事兴”、“和气生 财”、“和气致祥”、“家和福自生”及“天时不如地利地利不 如人和”等观念都广泛而且深人地被社会大众认可和遵守。据港
台学者和一些外国学者的研究中国人的冲突价值观有其传统色归纳为四点：①强调和谐与团结——除了家庭关系着重和谐与
团结外，人际关系上也讲求和平包容，避免冲突，务求“大事化 小，小事化了”。②“面子”问题——出现冲突时多采用较为忍 让的逃避或妥协方式来处理。③讲求信任——认为“诚信”是可靠 的表现，生意来往及内部合作不要求白纸黑字证明，规章制度的规 制。④避免诉讼与法律解决——传统中国人大多尽可能避免冲突。丹尼尔·雷恩在研究西方管理思想的演变过程中始终将管理与文化 紧密地联系在一起，他认为不同的文化条件下有不同的管理思想和 管理实践雷恩所指的文化的内涵大于本文所指的文化的内涵并完 全包含本文所指文化的范围，由此我们也可以在一定程度上感觉到 文化对于管理的深刻影响。在“尚和”这么一种强势传统文化地影 响下，国内组织的许多管理者认为冲突有害而无一利的害怕冲 突。在管理过程中尽量地消除冲突，即使冲突对组织目标产生了巨 大危害也不愿意承认冲突，总想方设法盖着捂着，深怕破坏“安定 团结”的大好局面。员工与员工之间部门与部门之间出于“中 庸”碍于“面子”也试图在表明上维持这种局面寻求所谓的 “一团和气”。
另一方面中国人有着浓厚的平均主义思想和“小团体”情节极 易犯“红眼病”缺乏合作精神又使得组织内部的冲突尤其人 与人之间、小团体与小团体之间的冲突在实际上或是说暗中表现的 十分严重破坏了组织活动所必须的协调性。
简而言之，传统文化影响下国内组织内部冲突的处理存在的问 题如下：一是将没有冲突的状态视为管理的终极目标，没有看到冲 突建设性的一面；二是害怕冲突、害怕承认冲突，即便冲突危害组 织目标实现时也不愿承认冲突的存在，并采取相应措施；三是压抑 了适度的、有积极作用的冲突，组织表面看上去安定团结，实则缺 乏生机与活力，缺乏创新和变革，整个组织死水一潭。
（二）树立正确的冲突管理的原则：
首先、树立对冲突进行定性分析的原则。冲突并不全都是有害的，有些冲突 是功能正常的、具有建设性的，它们带来了变革，促进了群体的内 聚力、提高了组织的有效性。例如适当的任务冲突和过程冲突。而 绝大部分关系冲突是功能失调的造成人与人之间的敌对、不和与 摩擦。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲 突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。
其次、树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及、相互作用的观点。低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。我们在对冲突定性分析的基础 上要看到其程度，不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突，同样 超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围，也会再次发挥积 极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的量，要将它们的危害和 处理的成本进行权衡，一些程度较轻、危害较小；而管理成本很大 的冲突可以忽视、采取冷处理。
（三）采用适当的冲突管理的策略
冲突管理的策略或者说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预 防、冲突的解决和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲 突和超过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲突 的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突。它们是 积极的、建设性的在国内主要是这些冲突的激发。
首先、冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章 制度、明确工作职责、建立清晰可辨的目标体系、防治因制度疏 漏、职责不清、目标不明等因素引起有害冲突、增强群体之间、个 人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分 歧、实行民主管理模式、使组织内信息畅通、让员工畅所欲言、采
用人性化管理、使员工不断感受集体的温暖、形成良好的人际关系等等。
其次、冲突的解决是管理者的重要职责。管理者解决冲突有各
自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、回避和解决问题。但是这
五种方式没有哪一种是绝对有效的，而最有效的方式是与实际情况 配合。
最后、冲突的利用，在国内主要是指冲突的激发：一方面、可 以通过教育和组织文化培养使得员工和管理者看到冲突的建设方 面，在思想上对冲突有一个重新的认识；另一方面，可以借鉴国外 的经验，例如可以参考迪斯尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断 的大型会议皇家荷兰壳牌集团、通用电气引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓励人们提出不同意见的正式系统等等的经验。这些 公司的措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创造性和理性竞争具有极大的作业。
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