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第一篇：企业人才管理的问题和对策
一、随意、盲目
从决策者(老板)角度讲，经营战略不清晰甚至没有，没有2-3年规划，只是根据目前了解的市场信息调整业务，当市场反应出来的信息实际上已经很过时了，这种随意性是决策者最大的缺点，只有提前2-3年规划布局、决策判断，才能在日益激烈的竞争中处于主动地位。
二、主观
主观体现在决策者的拍脑门决策行为，没有数据分析，没有充分讨论，对经营业务和对员工能力绩效的判断都很主观，只看表象没有分析内在的问题。
三、应付
危机意思不强，当出现危机时就会手忙脚乱，忙于应付，决策者应有危机意识，分析市场动态、价格趋势、人员变动、资金、产品、仓库、服务等存在问题和潜在风险。
四、扯皮、内耗
内部管理分工不明确，职权不清晰，是导致扯皮、内耗的主要原因，公司无论大小、员工无论亲、疏都应该在统一的管理框架内，做到责权清晰、奖罚分明。
五、杂、乱、忙、累
决策者应把自己的工作进行划分，要适度放权，工作要分轻重缓急，抓住主要工作、解决主要矛盾，其它问题也会迎刃而解。
六、信息化管理
面对海量的`信息数据，再强大的人脑记忆已经不够用了，选择一套好的企业管理软件，对提高效率，规范管理，提升业绩都是大有好处的，并不是中小企业就不需要用管理软件，反而更需要，中小企业的问题是一人多职，人少事杂。需要一套好的管理软件来解决中小企业的需要。
第二篇：企业人才管理的问题和对策
【1】不会开会
有些企业从表面上开，会上气氛热闹，群情激昂，每个人都发言，却从不见有人质疑发言人的发言内容，却从不见有人质问发言人的发言内容，看似都在默默倾听，可心早已跑到会议室外了，所以最终导致会后什么事情都是石沉大海;再如有些企业，开会只有老板一个人从头讲到尾，老板口若悬河，吐沫横飞，声音抑扬顿挫，说白了会场就是为老板开设的演讲台，老板讲完了，会议结束了，至于老板讲了什么?老板都要求了什么?却没有一个人记得，会后相关的工作事项也没有人去跟踪，等到老板某天想起来追查的时候，可工作还在原地;又如某些企业，开会从不下发会议通知，认为这些会议在公司都已经是墨守成规了，何必再多此一举呢?有谁不知道会议的名称呢?但请想下，难道每次会议都是解决同样的问题吗?难道每次会议都是讨论同样的主题吗?若真是如此，只有两个结论：这个公司是为了开会而开会，其次就是瞎开会。
我们必须要明白：会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，通过上述所举的现象就充分说明了很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象;
【2】采购只看重价格，不看重综合性价比
曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本，整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里都存在，一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，考虑采购的综合性价比(包括采购材料的质量指标、价格指标、公司使用的时间指标、公司产品投放市场的机会指标、商机存在的周期指标等)才能真正控制采购的成本支出。
【3】沟通只沟不通
有些民营企业几乎天天都在开会，公司周例会，部门例会，生产计划会议，营销会议，产销会议，质量例会，设备会议等等，反正各部门经理都在忙于开会，到如今很多企业都建立了公司QQ群，公司微信群，美其名曰―无纸化办公，各部门经理更是独守自己的一片天地，足不出户，有什么事情就在公司的QQ群或公司微信群发布，好一点的企业还会随后要求一句“收到请回复”，差一点的企业这句话都没有，貌似自己发的任何信息都是圣旨，相关人员都会认真去看，认真去思考，可事实呢?大多数情况都是回复两个字“收到”，具体对所分布的信息有无异议或疑义?都是肉包子打狗，有去无回，一旦到了发生争执的时候就开始扯皮、推诿了，这就是所谓的企业内部沟通故障成本，这种成本在企业的发展过程中所占比例具有不轻的份量，每天都在发生扯皮、推诿，一年累积下来，可以浪费多少时间呢?还有在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。
【4】加班上瘾
很多老板总认为：员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有二：
第一加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第二加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，实为利用公司的资源从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
【5】留不住人才或不会培育人才
有很多企业管理者都人为：市场上的人才大把，不缺你一个，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
任何一个员工的离开对公司都是一笔成本，尤其是管理人员，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本(招聘的策划与制作、招聘广告的发布、招聘会场的参与和设计、面试的策划等等)，还要承担新员工是否适合岗位的风险(包括与企业文化的磨合期、与企业相关老人的磨合期、企业管理制度的熟悉期等等)，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的'竞争对手的企业。所以员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
为什么会出现这种现象呢?是社会因素造成的?还是人多因素造成的?都不是，就是企业管理人员造成的，缺人才的时候，匆忙招聘，招聘进来就不管了，放羊式管理，任其自生自灭，尤其是刚走出大学校门的毕业生，还处于职业的迷茫期，不知道超哪里发展，也不知道自己在企业学了什么?学到什么程度了?企业对其也很少过问比如岗前培训、实习计划(方案)、实习总结、实习周期、实习验证等等都没有要求，感觉时间差不多了，随便填一张“转正申请表”就转正了，至于“转正申请表”里面的各项评价结论是如何得出的，只有鬼才知道，久而久之，有能力的大学生都开始自谋出路了，辞职时随便找个理由就走了，导致企业频繁发布招聘广告，招进的人进进出出;再如企业招聘的有经验的管理人才，总是想当然他在某某企业都做得不错，或他都是从某某很出名的企业出来的，到我这里还能做不好吗?所以在面试环节就放松了警惕心，殊不知，好树苗没有适宜的土壤也难长大，好树苗没有强大的适应环境的能力同样难长大。
【6】岗位错位或乱位
我们都知道唯有“将正确的人放到正确的位置”，他才能发挥出他应有的才能与光辉，所以在人力资源管理学中流行这样一句话“即使你一块纯金，放错了地方，也将成为一块烂铁”，可这样的情况在众多企业频繁发生，为什么呢?很多企业领导者总有这样一种思维：他能将设备部管理得有条不紊、井然有序，难道就不能管理好生产部吗?他能将研发部这个团队带领如此有干劲，如此有野性，难道就不能管理到销售部吗?在这样的思维影响下，往往靠自己个人的感觉在公司内部变动岗位，结果可想而知，管设备的经理调到生产部，却将生产部的业绩搞得一塌糊涂，管理研发部的经理调到销售部，销量急剧下滑;还有这样的情况：张三做一个部门主管，工作干得风生水起，业绩月月优秀，正是这样掩饰不了领导那份不安分的心，为了留住人才，就给予一个更高的职位，结果是还不如当主管时的工作业绩，渐渐地让领导由希望变成了失望;为什么呢?不是所有的人都是通才，不是所有的人都能当将领，不是所有的人都能委以重任，在调动之前，最好能与其来一次深入的交谈，犹如招聘此岗位人才时的面试一样严格包括分析其性格、沟通能力、特长、学习能力、爱好、专业等等，要综合分析得出肯定结论时再决定调动也不晚，千万不能抱着“反正工作有人做就行了”的工作思想。
【7】流程不匹配或流程是给外人看的
企业的发展确实需要建立运作流程，以指导各部门、各岗位按照既定的路线开展工作，让企业稳步朝前健康成长，但每个企业的流程都是不同，哪怕是两家生产同样产品的企业，运作流程也是千差万别的，因为企业的运作流程取决于企业内部的因素(包括人员的能力与素质、企业性质、老板的性格、老板的格局、老板的领导魅力、企业当前的现状等)以及企业外部的因素(企业的客户层次、企业供应商的层次)，众多企业人都很崇拜华为、海尔、格力、苹果、戴尔、联想等等，若把这些的运作流程直接照搬到另外一个企业，绝对不会复制出第二个华为、海尔、格力、苹果、戴尔、联想等等出名的企业，所以企业需要建立运作流程，一定要结合企业的实际情况去分析、设计与策划，不要盲目照搬，更不要小企业犯大企业的病，同样也不要大企业犯小企业的病，一定要从自身的现状实际出发，奔着“剔繁从简、管控有度、效率提升”的管理目标出发去策划设计企业的管理流程。
【8】过多停滞资源
停滞的资源(比如闲置的设备设施与厂房、积压的库存、闲置的资金、搁置的业务、闲置的部门、闲置的岗位等)在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
在很多企业，凡是出现淘汰的设备设施都是丢弃一边，无人过问，殊不知并不是整台设备都是一无是处，一定要经过评估(是作为二手整机变卖好还是可以将有用的零部件分拆下来再次利用好)后再决定处理;再如在很多企业为了某一个人(比如是老板的亲戚或在公司工作时间长了)的缘故去设置一个新岗位或新部门(其目的就是给予这个人心里上的平衡)，但这个岗位或部门在企业发展的路程中并不能发挥多大的作用，甚至影响很多工作的有效开展，在公司的发展过程中产生很多的负面影响，俗话说得好“多个岗哨，多停一分钟的车”，这就是前面所说的闲置的部门或闲置的岗位
【9】瞎搞或照搬企业文化
什么是企业文化?很多企业家都在建立自己的企业文化，都在羡慕世界500强的企业文化，都在不停到外面去听课学习，到底什么才是企业文化呢?企业文化是个什么东东呢?说简单一点：企业文化就是企业的工作习惯(素养)，谈到习惯，就必然存在好习惯与坏习惯，但好与坏没有绝对之分，企业刚诞生的时候，创始人的要求、命令、思想、工作指令就是企业文化的缩影，企业里面的每个人都必须遵守和执行;随着企业的发展，队伍不断扩张，机构不断扩大，企业开始有了自己的领导层了，这时企业的文化就是领导层基本达成一致的思想与要求，这些思想与要求在企业慢慢形成团队的工作习惯与风格;再随着企业的发展，企业的规模逐渐膨胀，企业的管理架构逐渐成熟，市场逐渐稳定，这时企业的文化就是企业核心层(包括决策层、管理层)的共同思想与愿望，层层贯彻与督促，最终在企业内部形成企业独有的工作习惯与风格。
所以企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造或模仿或照搬。
【10】老板第一，制度流程靠后
“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，没有所谓的制度和流程，老板我想如何安排就如何安排，在企业里面我就是皇帝，唯吾独尊，全体员工只有执行的份，没有任何的话语权，这种【天下皆混，我独醒;天下皆傻，我独尊】的企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。甚至这种成本将会延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
第三篇：企业员工激励的存在问题和对策
企业员工激励中的主要问题
企业员工的激励问题一直都困扰着管理者，特别是持续有效的激励效果很难达到。企业既要维持员工队伍的相对稳定性，又要保持员工有持续的工作积极性与主动性，在这对紧张关系中，激励的效用显得非常重要。
企业有可能付出了高昂的代价，但没有获得相应的激励效果，甚至出现优秀员工的离开，整个员工团队素质的降低，大大地影响组织效率和战略目标的实现。这里面存在着保健因素与激励因素的不合理应用、激励结构的单一、忽视个体差异等问题。
激励因素中很重要的部分就是工资薪酬激励，工资薪酬激励首先是保健因素的运用，在一定条件下可以转化为激励因素。绩效考核是工资薪酬的重要参考依据，绩效考核体系缺陷也是员工激励失败的重大原因所在。当绩效考核不能准确地反映在薪酬中时，不但无法创造激励因素，保健因素的效用也大受影响，产生员工不满。
（一）绩效考核体系缺陷
绩效考核是企业人力资源管理中常用的方法，激励理论是绩效考核的一个理论基础。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效考核的目的，是为了激励员工业绩持续改进并最终实现组织的战略目标。虽然“绩效考核”这个词汇已经成为企业人力资源管理的必要手段，但是绩效考核的实际运用却存在着诸多问题，以至于实施了绩效考核却没有达到管理的目的甚至引起员工的不满，员工工作积极性下降、流动率上升。
企业绩效考核往往出现考核主体单一、考核指标不科学、考核结果运用偏颇等问题，使得绩效考核游于形式，无法体现其员工管理激励价值。
究其原因，主要是对绩效考核内涵和目的的认识不清、考核指标没有科学设定、考核方法过于简单、绩效考核没有形成体系等方面。
管理者和员工两个层面上，不管是哪一层面对绩效考核的内涵和目的上的认识不清，均会导致绩效考核走上偏轨，更何况现今的情况是，两个层面上均存在认识不清。这是绩效考核问题最重要的认识基础。
绩效考核体系的缺陷导致考核结果对员工业绩情况的评价失真，薪酬报酬与绩效考核之间没有有效的挂钩，薪酬激励不公平，这使员工对个人的期望及在与他人进行相对比较时产生不公平心理而产生不满和抵触情绪。
（二）激励结构和方式单一
激励理论指出，激励是考查激发动机的因素，员工的需求及动机在不同时期会有所变化，人的需求是多种多样的，过于单一的激励结构和方式使得员工对自己的工作行为效果没有良好地预期。因此，对激励措施也没有正确的响应。
结构单一的物质激励，在短期内可以对员工产生激励作用，但从长期来看，物质激励通常变成保健因素，对员工的激励效果变差，再加上给予物质激励时不分层次、不分形象、不分时期，激励的边际效用逐次递减，最后消失殆尽甚至边际效应呈负向增长，致使企业成本增加却组织效率降低；单一的精神激励给人以空洞的印象，员工付出劳动首先要满足的是物质经济条件的提升，离开了与员工利益直接相关的物质激励，难以调动员工的积极性和工作热情。
（三）忽视个体需求差异
激励理论指出，员工个体之间的需求存在着差异，而大部分企业在激励中都有“一刀切现象”。在员工中，有的人希望获得较高的物质报酬，有的人希望获得职位上的晋升，有的人喜欢工作中的成就感。对于不同的员工，无差别的给予相同的物质激励或者精神激励，相同的激励措施用在不同的员工身上，对有的人是保健因素，有的人是激励因素，而有的人可能会是去激励因素。忽视个体差异，不能准确地判断员工的心理和行为，会导致保健因素和激励因素的运用失当，造成激励无效甚至反作用。
提升员工激励效用的对策
（一）健全绩效考核体系
首先，必须正确认识绩效考核。企业管理层自身对绩效考核内涵和目的的掌握，要明确绩效考核的动态性，不忽视员工与组织之间的相互作用，准确进行战略定位后，对员工进行绩效考核相关理论的宣导和培训，使员工也明确绩效考核的目的并不是上对下的压迫，而是通过有效管理带来企业与员工的共同进步，消除员工对绩效考核的抵触情绪。
其二，制定绩效考核体系的目标和原则。绩效考核的目标应与企业的战略目标保持一致，能提高员工专业技能和激发工作积极性，并且与员工的薪酬进行有效挂钩形成公平竞争的文化氛围，绩效考核的结果运用与人力资源制度相配合，在人才的选、用、育、留中发挥作用，使人尽其才。绩效考核体系应遵循四项基本原则，即公正原则、差别原则、反馈原则和严格原则。
其三，健全绩效考核体系的核心是设定科学的考核指标。为了使考核指标能真实反映各岗位员工的业绩情况，采用岗位分析为基础。不同的岗位有不同的所要达到的工作目标和应具备的能力，根据岗位要求和工作职责，采取KPI指标为核心指标的绩效考核体系，并将平衡记分卡和360度反馈方法思想融合其中，合理的分配财务指标和非财务指标。
从平衡记分卡的财务、客户、经营过程、学习与成长四个层面的指标系统中抓住关键绩效指标。根据激励理论，员工特质也可分为行为导向型、结果导向型、特征导向型。绩效考核指标由目标层推进至绩效评构面，再根据各岗位不同设定不同的具体考核指标，并按不同的岗位特质对各项一级及二级指标赋予不同的权重。各岗位员工的绩效考核指标设计可以制定总框架，分别对财务类指标、客户类指标、经营过程类指标、学习与成长类指标进行说明。财务类指标是最可以量化也最容易获得的指标，即各岗位的关键工作量、工作差错率；客户类指标关系由客户满意度带来的客户忠诚度，客户是企业利润的来源，但客户类指标可能来自企业外部也可来自企业内部，并且容易失真，不能准确反映客户的真实心理；内部经营流程类指标主要体现组织内部的高效和高质量运作，具体指标表现为工作效率、工作质量、沟通合作三个方面；学习成长类指标对特征导向型员工的评价较为重要，为该类员工的持续发展提高提供支持，具体表现为工作积极性、创新能力、学习能力、品德言行等几个方面。
针对不同特质的员工，可以把考核的重点分别对应于不同的指标上。行为导向型，考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务人员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量，体现在平衡记分卡上可以是偏向于内部经营流程类的指标维度。结果导向型，考核的重点是工作内容和工作质量，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品，因此可以对应于平衡计分卡的财务类指标维度，有效完成工作量任务占有较大的比重。特征导向型，考核的重点是员工的个人特质，即考量员工是一个怎样的人，对应于平衡记分卡可以偏向于学习与成长类指标维度。
其四，合理运用绩效考核结果，建立合理的薪酬制度。薪酬应当与员工的职位、技能、能力、绩效等相匹配，体现公平与公正，考虑员工个体期望的同时考虑其与别人的比较所产生的满意程度。薪酬制定的时候进行质的分析和划分，明确或创造出保健因素与激励因素两个部分，保健因素做到基本满足程度，尽量加大激励因素的成分，最大限度发挥激励因素的激励作用，推动员工在工作中发挥积极性与主动性。
最后，绩效考核体系的健全离不开企业基础制度的完善。建立绩效考核的培训和反馈制度，培训贯穿于考核的整个过程，组织上下思想与目标达成一致，使员工可以更好地自我认知，形成正确的自我评价。
（二）合理配置激励结构，丰富激励方式
物质的激励是必要的，当今经济社会，对于普通员工，物质激励反应了员工应得的报酬，是员工个人价值的体现，空谈精神奖励很难直接在情感上引起员工心理的共鸣。物质激励达到足以匹配员工为组织做出的贡献即可，过多会增加企业成本，并且物质激励刚性增长，导致员工对物质奖励的期望越来越高，企业很难长期维持，员工也越来越失望而工作积极性降低。
在基础的物质激励前提下，不忽视对员工进行精神激励。人类的需求是多样的，随着生活水平的提高，生存的压力减轻，人们进一步提高了对精神的需求。精神激励与物质激励的合理配合，可以对员工产生内在激励，也就是创造激励因素。例如，进行目标管理，对员工进行职业规划，使员工看到企业对自己的关注，看到自己在企业中的清晰职业定位，促进其主观能动地实现自我。
激励不是一次两次离散式的，也不是只需要短期效果，企业持续地高速运转，员工激励也是一项系统工程，应当运用多种激励方式手段，形成丰富的激励机制。在对员工个人需求进行调查分析和预测的基础上提取诱导因素，通过工作设计设定各种外在性和内在性的奖酬方式。同时，在确定奖酬与绩效之间的关联性中，运用固定比率或变化比率，对员工的行为进行幅度控制。
重视企业文化的培养，改善员工福利和工作环境，提高员工的工作生活质量。这是一种长期而有效的激励方式。企业文化的培养和优良工作环境的营造虽然历时较长，但是一旦形成，其稳定而凝固的力量是企业健康发展的有力保障。生活质量已经扩展到工作中，生活工作质量的提高，带来的是员工的满意度上升，是直接有效的激励因素。
（三）注重员工个人发展
一般员工进入企业就职于某个岗位，都会与自身的岗位有一定的匹配度，也会对自身有一定的职业规划，这是个人需求的具体体现。企业在用人时也尽量做到人尽其才，通过企业与员工之间的沟通反馈的双向信息流动，达到企业与员工的认识一致性，对员工进行激励诱导因素的调查分析和预测，利用工作再设计使工作丰富化、为员工制定培训计划、搭建晋升平台等方式，体现企业对员工个人发展的关怀，可以提高工作自身的激励作用。
第四篇：企业人才管理的问题和对策
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的`事情，已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第五篇：企业员工激励的存在问题和对策
【摘要】
我国民营企业发展迅速，当前，民营企业已经成为市场经济的重要组成部分，9月，国家统计局的报告指出，到的5年中城镇非公有制经济吸纳就业人数4，387万人，民营企业的发展对我国的经济增长和社会进步起着巨大的作用。但是，民营企业在发展中遇到日益严峻的人才流失问题，中国企业平均寿命为7.5年，民营企业寿命为2.9岁，由此可见，民营企业必须研究对策来完善其激励机制才是长久之计，所以研究如何有效的激励员工成为每一个民营企业面临的问题。本文从民营企业员工激励机制存在问题出发，分析了当前民营企业在员工的激励机制方面存在着那些问题，然后提出解决这些问题的对策。
【关键词】企业激励民营企业激励机制
第一章绪论
1.1研究的现实意义
中国改革开放以来，民营经济得到了迅速发展，已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量，1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入，市场经济体制的不断完善，加入wto后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展，导致这些问题出现的原因是多方面的，企业激励机制是一个重要方面，如何提高企业竞争力，使民企企业稳定健康的发展，而竞争力的提升与否，都离不开，激励机制的建立。通过对激励理论和实践的回顾，建立一套适合我国国情的民营企业激励机制很有必要。
1.2研究理论意义
民营企业激励的研究是一个综合的体系，它包含了有关管理学中一般激励理论，人力资源薪酬管理理论，经济学里的企业理论，对问题研究有利于拓展民营企业激励理论思路，对民营企业激励研究还远远不够完善，还没有全面，系统理论结合实践的论述。
第二章民营企业员工激励机制的现状
2.1民营企业员工激励机制存在的问题
2.1.1用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失。
目前，我国私营企业还没有形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面：一是亲情关系至上，很难吸引高素质人才进入管理层。现阶段，我国多数私营企业在用人上普遍存在着：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式，导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。二是在用人上只要忠诚，不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施，这对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应有的尊重和信任，其自我在工作中得不到实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，进而就影响到工作的效率和企业的发展。
2.1.2忽视员工社会福利保障方面的制度建设
我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。很多企业将社会保障看作是企业的多余开支和累赘。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。
2.1.3激励与约束机制不完善
不少从私营企业跳出的人都称“私企只有压力，没有动力，无激励”。这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的不利现状:一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上；一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽有一套完善的成文制度，但流于形式根本没能很好地执行下去。一方面，企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但在引进人才之后，由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。
2.1.4在薪酬、考评体系和人力资本价值的实现等三方面还有不足之处。
第一，薪酬方面。我国目前大多数私营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和奖金或津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当前对公司所作的贡献。评定标准主要是当前公司经营业绩和个人业绩，与公司未来没有关系，不存在长期激励。第二：考评体系方面。对企业员工特别是高级经理人才的业绩考核评价指标单一陈旧，尚未建立起适应市场规律的考评体系。第三：人力资本价值实现方面。在私营企业中没有真正认识到人力资本的价值，致使人才的独立利益弱化。
2.2民营企业中员工激励机制存在问题产生的原因
2.2.1缺乏有效的个体激励机制
在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
2.2.2激励形势单一，漠视对员工深层次的激励
我国民营企业有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2.2.3激励措施针对性不强，结构不合理
随着市场经济体制的确立，我国民营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国民营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的民营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别，以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动民营企业员工的积极性，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性，激励空挡现激措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。比如，个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。
2.2.4对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡
一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这与民营企业片面理解、执行激励机制有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。
一些企业以物质奖代替一切，忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关日渐疏远，甚至紧张。此外，很多民营企业虽然制定了内部激励机制，但是执行不彻底，因而异，随意性强。这样失信于员工，往往容易造成员工积极性不高，甚至导致人才流失。
2.2.5“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱
以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。
2.2.6未建立健全优秀的企业文化
正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。
2.2.7沟通反馈渠道不畅通
由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。
第三章改进和完善民营企业员工激励机制的对策
民营企业员工激励机制是指企业引导民营企业员工的行为方式和价值观念，激发民营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给民营企业员工的过程。完善民营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。
3.1有效建立公司的激励和考核制度
绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点，俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。
在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。
3.2加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境
建立一个所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。
3．3建立沟通与反馈机制
从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。
3.4有效实施激励政策的关键是“三位一体”
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论，在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。
换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。
定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。
到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏地等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。
3.5有效实施激励的手段、方法和技巧
在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。笔者认为中小型民营企业激励机制的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式努力提高员工的内在激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能，这是中小型民营企业持续发展的根本出路和必然选择。
(一)薪酬福利激励
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。另外，应设定具有激励性质的福利项目，如宿舍、餐厅、健身设施等。
(二)股权激励
股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。民营企业若能根据自身的实际情况灵活运用股权激励(如:用部分股份留住企业核心人员(并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起)那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值，这样可以把个人利益和企业利益统一起来，达到双赢。
(三)环境激励
环境激励是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。如，在冬天能够为企业的员工安置好取暖设施;在夏天为员工提供相应的防暑降温的条件;以及，生产制造型企业为操作工人提供淋浴等卫生设施;通过组织员工旅游等集体活动，增进员工间的交流和理解等。
(四)事业激励
事业激励是指企业的发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。要达到事业激励，民营企业应做到以下两点:第一，为企业的员工提供其相应的工作，即适合自己、工作量适中、有挑战性的工作;第二，为企业的员工提供学习以及参与管理的机会。
(五)感情激励
首先要给予员工恰当的信任和自主权。即，企业应该给予员工更大的信任和自主权作为最重要的激励手段。其次要营造有归属感的企业文化。良好的企业文化有着以下特征:
1.尊重员工。
2.强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。
3.鼓励创新。
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，企业文化是一种从事经济活动的组织形成的文化，它包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的标当成自己的奋斗目标，形成一种长期的文化激励机制。
实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失明显低于不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧和能量。
3.6重视福利保障体系建设
企业可以通过改善员工的各种社会福利并加以灵活运用来达到激励员工的目的。我国私营企业可以运用以下的福利激励措施来调动员工的积极性。一是实行补充工资福利。员工在一定的休假期间，仍然可以得到工资。二是实行保险福利。当员工受到伤害时，要提供及时的补偿和医疗，为员工办理社会保险。三是实行退休福利。在员工退休的时候，可以享养老保险等多种福利待遇。
3.7破除家族管理
鉴于家族管理的诸多弊端，私营企业欲求得管理的正常化、管理激励的有效性、企业发展的正规化，破除家族管理是大势所趋。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的选拔机制，起到调动优秀人才积极性的作用，促进企业的良性发展。从管理激励的角度讲，破除家族管理的意义在于企业留给了非家族员工更多的晋升机会，同时最大限度地消除了“外来人”与“家里人”的界线，从而起到激励效果。打破家族管理并不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃。打破家族管理，要以既能调动外来人的积极性又不破坏家族成员凝聚力为尺度，以达到改善管理激励的目的。
3.8采用新型的精神激励
许多私营企业基于财力，或许无法给员工提供较高的薪资，如果能在精神激励机制上多下功夫就能留住最杰出的部属。即使财力较强的私营企业，若形成物质利益激励机制与精神激励机制相融合的激励机制，就更能激发员工的工作积极性。这显然不仅仅是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。从普通员工、一般管理人员、经营者三个层面激励由于处于不同层次的员工的需要不同，不能千篇一律地用同一种激励方法。在这方面，中国私营企业可以向中国国有企业和国外优秀企业学习，结合本企业实际情况，进行有益的尝试。
（1）面对普通员工的激励。对普通员工的激励内容，可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等。
（2）面对一般管理人员的激励。管理人员的经济报酬，可以有五方面构成:基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利。经济报酬的关键是管理人员的经济报酬应与管理绩效挂钩。晋升，对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。对管理人员也要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。
（3）面对经营者的激励。这里的经营者，就是经济学中委托-代理理论中的代理人。经营者的报酬大体可以采取以下几种形式:工资、奖金、在职消费、股票和股票期权。年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式，它能较好地把经营者的业绩与经营成果联系起来。其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应，常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等，私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。
第五章结论和认识
在中小型民营企业，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于核心人物员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能。
总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。
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第六篇：企业人才管理的问题和对策
请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间?
希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗?
希腊员工：没有做声。(认为是命令)
15天过后，
美国老板：你的报告呢?
希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。)
美国老板：你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例分析题5
某民营企业的.老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
推荐专题： 企业培训存在的问题及对策