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第一篇：茶叶电商成功案例分析
茶叶电商成功案例分析
电子商务是指以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动。以下是关于茶叶电商成功案例分析。
茶叶电商成功事例1:
茶叶一直是中国饮料市场的主力军。在中国梦的号召下，在繁忙的工作生活之余，要喝一杯好茶，用现在的话说，那是必须的。可是好茶哪里买呢，时下，前有淘宝，后有京东。中小茶叶电商更是不计其数。作为一家专业提供优质茶叶的直购平台，好茶网如何在混世中异军突起，筑起茶叶电商神话，成为众人皆知的茶叶电商平台?今天创始人和你分享好茶网成功的那些事。
不走寻常路，一心做好茶
从国外的经验来看，任何综合商城都不能一家独大。在细分专业领域，垂直类专业商城往往做的更好。在电子商务前期，人们都纷纷去淘宝商城，但是随时大众对品质要求的提高和对需求的专注，开始找专业的商城。就茶叶行业来说，你在综合商城，比如说淘宝，输入关键词：铁观音，那么跳出来的选择有10万条以上，如果输入更专业的：清香型铁观音，那么至少也有2万条以上。亲，你怎么帮我选择呢。所以，好茶网正是看到大众对茶叶专业专一的需求，推出的大型电商平台。
平台界面专注于茶叶，不做别的，只卖好茶。为了让资深茶友们更便捷买茶，导航栏目仅列出主要种类：铁观音、红茶、大红袍、西湖龙井、绿茶、普洱茶、正山小种。确认来讲，我们只是很小的细分领域，淘宝与京东等的确是大平台，但是就茶叶这个细分行业而言，我们更专业、更直接、更便捷。
顺势而为，从茶园到茶桌
电子商务时代已经来临，吃穿住行，样样都可以通过网上实现，最近天猫商城卖起了汽车，从订单来看，效果还很好。当然，今天我们说的是茶叶，在我们的日常生活中，占有很大的比重，无论男女老少，在中国，茶叶深入人心。可以说，茶叶做电子商务有天然的需求，无论你身在何方，通过网络，下一个订单，原产地的茶叶就给你送上门，从茶园到茶桌，连接的就是鼠标。好茶网是平台，只要你懂的上网，喜欢喝茶，那么到好茶网就是不二的选择。我们能取得成功，最大的原因，也是顺势而为，不早不晚，刚好在的这个电子商务时代，大众有对茶叶的专业品质要求。互联网的普及对于茶叶电商的发展是一个积极的有里程碑的意义。
专注茶叶，专心投入
与很多创业网站一样，好茶网也是很艰苦的一路走过来的。但是不同于趣玩网、酒美网明星网站，这些都有天量级别的投资。好茶网一开始并没有大的投资，只是靠清新的页面、便捷的购物体验、优质的茶叶来取得用户的认可。很明显的，越大的投资必然需要有越大的回报，对于大众消费在100-300元左右的网上消费，如果短时间要收回天量级别的投资，即使商品加价太多，也很难收回，况且提高茶叶价格的做法不但抹杀网络销售的优势，也很难有用户回头。投资回报很成问题。所以，好茶网专注于茶叶，低调做事。
在好茶网，你不会看到大的广告，大的logo连接，这些都是收费的，你懂的。我们不求大的回报，只为提供价美物廉的茶叶，希望为国人提供价格合理，生态优质的好茶，感谢茶友默默的支持。目前好茶网会员有12万，都是专注的茶叶客。当然，越资深的茶叶会员，有更多的优惠、更多的新茶体验。好茶网会员分为三个级别：普通会员、金牌会员、核心会员。对于大宗购物，更是优惠。
优质平台，茶叶干货
相对于其它茶叶网站，好茶网绝对是一个纯绿色的网站，网站页面清新明确，没有任何站内、站外广告和链接。我们让选茶也是技术活，并不是一种商业活动，不允许过多的广告宣传。我们有专业的团队品尝好茶，为您提供的每个茶叶都是精挑细选的，不需要也不允许商家做竞价排名，这也许会降低我们的收入，但是对于培养用户喝茶体验是好事。凡是有益于茶友的事情，我们会尽力而为。
好茶网不追求过多的利润，因为没有大的投资，所以也没有这方面的压力。但茶叶电子商务这条路还很长，千百年来，茶叶陪伴着中国人走过每个时代，相信有互联网的帮助，从时间、空间角度，好茶离我们的工作生活越来越近。只要你想喝好茶，随时随地，点点鼠标，触手可及。
茶叶电商成功事例2：
在此次APEC数字经济电子商务产业发展论坛开幕式上，商务部副部长蒋耀平在致辞中，特别提到中国茶都电子商务平台——茶多网。
蒋耀平表示，茶多网将虚拟市场和实体市场有效结合，这样的电子商务是务实的，有中国特色，让百姓放心，它促进农民的市场意识和品牌意识，提高生产效率，让一般的农业经济走向特色经济、品牌经济、绿色经济。茶农的产品可以借此推销到全球，创中国的品牌。这是电子商务带来的新活力和新增长点。
简化环节 节约成本
去年，我县建立了中国茶多网，这是为茶农、为全国农民服务的一个电子商务。通过茶多网，茶农可以把产品销售到全国乃至全世界。同时，政府的监管，网上的监管服务和网下的监管服务是同步的，网上购买的产品，可以通过网上政府监管部门对产品的质量、产品的价格进行具体公证，保证电子商务交易的可靠性和安全性。上个月，茶多网诞生了英文平台，这为茶叶出口打开又一扇新门。
据中国茶都总经理、茶多网CEO陈俊滨先生介绍，安溪铁观音网上销售是伴随着中国电子商务的发展而发展的，从2003年开始，安溪茶农就开始在网上进行茶叶销售，2006年后，物流快递业、网络支付日益安全成熟，网上进行茶叶销售发展速度更加明显。2009年，网上销售铁观音茶叶交易额达4亿元，2010达5亿元，专家预计今年将突破6亿元交易额。而且，从事安溪铁观音电子商务人员有近万人之多。有些村庄出现家家户户都在网上销售铁观音商品的火热景象。
陈俊滨还介绍了茶叶网络营销的多种好处，首先，茶农多了销售渠道，不再只依靠批发给茶商。原来一斤茶叶批发利润只有5-10元，现在通过直销，利润可以增加到30-50元左右。其二，可以降低成本，通过网络直销，节省出门开店店租成本、人力成本，物流运输成本。尤其是店租和店面装修，每年可节省5-10多万元;其三，提高茶农自身人力资源利用。茶叶生长是有季节性的，农忙时，茶农可进行茶叶生长管理、采摘、制作，农闲空隙时间，进行网上直销茶叶。这样，种植、生产、销售都不耽误。现在茶农家出现父母做种植、制茶工作，儿女们负责茶叶销售，全家人分工明确的现象。其四，茶农自己组织销售，可以即时掌握市场客户信息反馈，根据客户需求分析，按比例来制作适合客户口味的茶叶，这样可避免以前盲目制作，造成后期销售不完的现象。
取长补短 茶美价廉
由于早期铁观音网络销售模式不成熟，茶多网取长补短，开创茶叶电子商务维权与监督的新纪元。网站所有商家，都是安溪原产地实体店铺商家，并配以地图说明商家的所在位置、实体店铺展示;利用中国茶都价格指导中心和质量检测中心，对网上交易的茶叶商品进价格评定和质量检测;为消费者维护，为消费者把关茶叶品质。
茶叶是我县的民生产业和支柱产业，近几年来，我县除了加强茶叶生产、技术管理和制作工艺提高等一系列措施房屋茶农增收外，还积极引导茶农利用互联网，进行安溪铁观音网上直销。经过几年的努力，安溪茶农闯出一条新路，他们采用“原产地茶农直销”+“货到付款”模式，充分发挥网络平台展示、沟通作用;同时，把茶叶原产地物品正宗、价格优惠等优势利用起来，结合现代物流快递的快捷、方便和灵活的结算方式，使安溪铁观音成为国内农产品电子商务的典范。
茶叶电商成功事例3：
微信对电商来说一开始其实就是个沟通平台，因为淘宝上旺旺的信息送达率较低，很多品牌和商户在最初开通微信公众号时的想法就是想把有客户用微信聚集起来，然后等有活动时候给客户发个微信通知，或者处理下一些售后问题什么的。直到后来粉丝越来越多，一些人开始有了一些做生意的苗头。PC互联网时代的逻辑是拼流量入口，拼取悦搜索引擎，移动互联网时代是拼品牌的魅力和深度。就这样，微信给了一些新商户和品牌一个机会。随着新农业的投资日益升温，关于新农业的玩法大家也在积极摸索。今天来介绍几家在微信上玩挺不错的茶叶店铺。
文化吸引粉丝主动拥护品牌
2011年成立的茶品牌“乡土乡亲”，其玩法是一个商业闭环，上游是农作艺术家，品牌运营者提供了整套品控体系和相应的标准，茶农为品牌契约种植。下游是消费者会员制。模式简单说来就是上游契约种植，下游会员制，产品是中高端的定位。茶品客单价在600-700元左右。
杭州城市茶会
因为产品小众和商业模式新进，乡土乡亲当时在淘宝上架的时候只有4款茶产品，这在PC互联网时代是缺点，但是在移动互联网时代却有可能是优点。“乡土乡亲”运用其策划手段，一方面，让自己的粉丝更多的参与产品新产品的封测，吸收粉丝有价值的建议，让产品真正上市时有更好的体验。另一方面，与当时粉丝活跃度较高的微信自媒体“逻辑思维”合作，做了几次跨界营销，双方一起策划了如“奢侈的味道、罗列”等微信营销活动等，如此一来快速的聚集了一大批忠实的“乡土”粉丝。
除了内容运营，“乡土乡亲”在各个城市举办线下的城市茶会，整个城市茶会的主办、茶友召集、传播均通过微信完成，使得茶铺保持了较大的用户粘性以及活跃度。目前，已经在乌鲁木齐、杭州、北京、西安、上海、深圳等地举行数十场茶会。在未来还会在坦桑尼亚、纽约、洛杉矶、伦敦、多伦多等世界各地举行多场城市茶会。这些线下资源全由“乡土“粉丝自发贡献。这是一群不容小觑的粉丝，也是因为有了这群粉丝，开通微信支付后，两周时间，“乡土乡亲”微信茶铺销售额已达数十万人民币。
另一个走O2O线上聚粉线下聚会的福建茶品牌“寻慢”，因为地处信息落后的偏远山区产品源头，对淘宝平台的运营经验还比较缺乏，也没有淘宝流量的投入。但另一方面，也正因为较大的接近产品上游，打“不重包装重原装”的牌，也可以以产品文化进行突破。
“寻慢”目前团队5人的重点逐渐从淘宝C店转移到微信店铺，前期主要靠微博带动流量，产品文化的传播，让“寻慢”产生了不错的回头率，利用熟客带动新客。现在每天的流量超过淘宝好几倍，保持稳定的日均下单率和转化率。处于缓慢但稳定的发展节奏。
移动趋势优化购买流程提高订单转化
相比“乡土乡亲”和“寻慢”的小而美运营模式，茶叶商城紫云祥和淘宝第一茶品牌艺福堂要略显土豪。紫云祥是一个正在销售渠道转型中的品牌，拥有多数量的实体加盟店，开辟了专门营运自主品牌的线上商城，线上团队有39人，分有产品研发、广告推广、网站技术、客服、数据分析、配送、人事等部门，PC端日销售额在6—12万之间，新产品上市会更高些。因为用户购买习惯的发展趋势，市场敏感度高的成熟品牌眼光自然瞄准了对未来移动端的战略卡位。微信支付开放后，紫云祥希望通过微信更为优化支付手段，将官网的流量尽可能的实现成交的转化率。也将微信商城作为重点来进行发展。目前，团队正聚集力量研究PC端引流和粉丝通去到推广的方法。
艺福堂同样是一个比较成熟的茶叶品牌，在淘宝茶叶类目中，艺福堂的销售额一直稳居第一。也是第一个开设微信店铺的茶品牌。艺福堂原本的想法是，用微信把信息推送到客户，把微信的流量导到淘宝落地交易。可是2013年淘宝屏蔽了微信，断了微信导流这条路，逼着团队另寻出路把力气放在微信内容上发布一些茶文化文章。等到微信自己出了支付时，艺福堂的粉丝也已经聚集了一定的数量，于是就开始微信店铺的营销活动引导微信支付。属于内修，吸纳外力的代表。
第二篇：电子商务成功案例分析_电子商务案例分析实例
随着计算机网络的迅速普及和全球经济一体化，电子商务正越来越广泛地应用于企业的经济贸易领域。以下是学习啦小编为大家整理的关于电子商务成功案例分析，欢迎阅读!
电子商务成功案例分析篇1---驶向新经济的加速器
一、电子商务是海尔的必由之路
网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移(从国内市场向国外市场转移);第三是产业的转移(从制造业向服务业转移)。这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个重要发展战略。而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。
第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在(信息)高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
(一)新经济下的海尔
新经济下海尔的特点，对HAIER五个字母体现出来：
这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的发展口号、产品趋势、网络基础、电子商务平台、品牌优势五大方面。
海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击网站，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜;E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务，强于传统业务。其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，网站都会给你提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦想。
二、 海尔与众不同的电子商务模式
1、三个月增长10倍速的海尔电子商务，做有鲜明个性和特点的垂直门户网站
以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。
2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608万。海尔的电子商务为什么魅力四射?用户为什么会有如此大的热情，可以看这样几个例子：
例一：我要一台自己的冰箱
青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。
例二：从网上给亲人送台冰箱
北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。弟弟高兴地打来电话说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这么大的冰箱送到了家里，太方便了，今后他买家电也不用跑商场了，就在海尔网站上买!
2、优化供应链取代本公司的(部分)制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。
海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B(企业对企业)的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务;通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。
一位供应商在通过INTERNET与海尔进行业务后给海尔来了一封信：我是一家国际公司的中国业务代表，以前我每周都要到海尔，既要落实定单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌。有时候跟本顾不上拓展新的业务。…自从海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加招投标、查定单、跟踪定单等等工作，大大节省了人力、物力和财力，真是一个公开、公平、高效的平台。而且我也有更多的时间来了解海尔的需求，并为公司又谈下了一笔大生意，得到了公司的表扬。…更重要的是，我作为中国人也为海尔而自豪：我们总部也是刚刚采用类似的系统，而在中国海尔已经运作起来了，与海尔合作体现了国际的先进手段和效率!
3、把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。
海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年我们在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。
要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商品，要与客户之间零距离，就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。B2B2C的模式符合实际情况，也帮我们培养了一大批海尔产品用户的设计师。
海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，我们不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，我们也难以生产。我们现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”——2万多个基本功能模块，这样我们的经销商和消费者就可在我们提供的平台上，有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。
当然，我们这种B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因为成本太大了，我们是着眼于全球市场，这样需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般来讲，每一种个性化的产品如产量能达到3万台，一个企业就能保证盈亏平衡，而事实上海尔的每一种个性化的产品的产量都能达到3万台以上。这成本平摊下来，商家和消费者所得到的产品价格的增长是很微小的。
三、 海尔实施电子商务的优势
张瑞敏首席执行官提出海尔实施电子商务靠"一名两网"的优势:"名"是名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势."两网"是指海尔的销售网络和支付网络.海尔遍布全球的销售，配送，服务网络以及与银行之间的支付网络，是解决电子商务的两个难题答案.
我们不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功，因为没有业务流程的重组，没有企业内部网与外部网的应用，没有企业各种信息应用系统做为基础，电子商务平台无异于空中楼阁.
首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益;资金流则保证资金流转顺畅。
海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。
四、海尔电子商务平台的搭建
海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。
目前，在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区，各地还有工贸公司和工厂，相互之间的信息传递，没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统，分销管理系统，电话中心，C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络，企业内部信息系统为基础，以因特网(外部网，海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口，搭建起了真正的电子商务平台.
当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。
五、展望
海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品;不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。
我们将保持和强化两个优势：
六、以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求
INTERNET时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。
七、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点
海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好?一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。
海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以及供应商，采购商，提供完善的服务。在新经济时代保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海尔32亿美元的销售额已是入围标准的1/3，今年希望是1/2。原来，我们是希望在2006年进入世界500强，现在看来，要提前了。
电子商务是海尔前进的加速器。
电子商务成功案例分析篇2李宁公司启动电子商务前的状态：
2007年，林砺通过调查发现淘宝上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。他不得不面对这样一个事实：“这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。”
李宁公司启动电子商务的策略：
2008年1月，李宁电子商务部正式成立。这期间她最重要的工作就是寻找一个突破口——低成本、见效快、风险可控地切入网络渠道的方式。
应对：通过与大型网络代理商合作，收编“网店游击队”。
效果：树立网上的官方权威，在运动鞋网购排行方面，已经超越阿迪达斯，继耐克之后，位列第二。
李宁公司在进入电子商务时的选择：
“摸索的路尚在前进，”林砺说，“在刚推出E-Lining商城的时候，从IT到运营我们全部采用外包模式，以此来验证第三方平台是否能成功，公司自己来做电子商务是否可行。最后实践证明，这样做是正确的。所以我们接下来要进行更大的举措，建立一套自己的电子商务平台，因为领导坚信，必要的投入能够看到它未来的结果，一定的投入将来会换得一个更好的电子商务运营基础。”
李宁公司对电子商务项目组建时的开展：
第一，项目前期调研非常精细。需求分析阶段占用了两个月的时间。李宁电子商务有限公司作为甲方，要清楚地了解业务需求在哪里，处理和平衡不同需求间的关系;
第二，项目实施团队要精准估算出项目风险，他们在每一个需求处都建立了难点级别和紧急程度细分，在需求调研的最后阶段，所有业务人员一起审视这种非常具体的业务需求，这是需要大力度来支持的;
第三，当项目遇到问题的时候，团队应该怎样面对和包容理解也是一门学问。
李宁公司运营的三大注意点：
第一：首先是组织架构的配置。
传统企业做电子商务，经常会遇到电子商务部归属的问题。是将他们安排到市场部门、销售部门，还是让公司高层直接领导?这看起来是个很小的问题，但是却在整个项目中举足轻重。林砺这样解释说：“这是一个战略性问题。你站得有多高，看得就有多远。有的公司将电子商务放在市场部，这就导致品牌营销的职能多过零售的职能，员工就会误认为销售业绩无关紧要，只追求曝光度就够了。这样的定位就决定了电子商务就不可能走得长远。所以，我认为一开始在组织架构方面也做一个很精心的布局。在李宁，公司的COO直接管理电子商务，而且现在成立的李宁电子商务公司是完全公司化的运作。”
第二：其次是供应链体系。
李宁主要是做以批发模式为主的B2B业务，整个供应链体系也是服务于这个模式的。传统企业大批量生产货物，一个订单可能决定了一百万件货物的生产，然后到统一的时间集中交货。电子商务虽然可以沿用这种方式，但这不是最科学的。
第三：物流体系
她说：“在货物捡配方面，刚开始接受50单、100单时供应商还勉强能完成，当到200单、300单后他们已经抓狂，甚至都不知道如何分拣货物了。最糟糕的是在奥运会期间李宁B2C业务连续5天发不出货，当时场面非常乱。”在经历了这个痛苦的过程后，林砺决定从供应链层面着手全面理清生产和物流体系。她认为B2C电子商务最科学的方式是需求预测、及时补货的模式，这对传统企业来说将会面临一个很大的挑战。但他们发现只有依靠这种模式，李宁电子商务才能达到效率最优化目标，提升库存周转率;
李宁公司对网店认证的要求：
基于三个前提对这些网店进行认证：
一、是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品;
二、是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策;
三、是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。
在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。
通过认证和授权，李宁做到了两点：一是收编古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准;二是收编小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。
李宁公司对招商发展的策略：
到了2009年8月，李宁官方授权的网店增长到20多家，其中最活跃的三个核心代理商是：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网，他们在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。仅逛街网就开了6家网店，分属于淘宝、新浪、易趣、拍拍和当当等主流网站。以淘宝网上的李宁古星专卖店为例，2009年2月13日以来，半年时间总计销售了30575件产品，据记者初步估计，其销售额约为300万元。按此势头，该店年销售额即可达到600万元，而20家授权店的年销售额就很可能过亿元。
这一模式更大的吸引力在于，李宁允许线上经销商们效仿线下的同行，发展自己的线上加盟商。目前，古星在淘宝上除了有两家授权店外，还拥有超过30家古星加盟店。2008年，古星电子商务被评为淘宝十大网商之一，年销售额达到了千万级的水平，其中绝大部分就来自销售李宁的产品。
李宁公司对加盟店的规范：
2008年底，李宁公司就收编了400多家网络加盟店。按照计划，2009年，李宁将对体系内的网店进行更多的统一规划，所有经销商都将拥有李宁网店专用的CI和VI，李宁每个季度的推广主题，都会被做成故事包发给网店。
李宁公司在运营商城后的加强：
“接下来一年的工作重点分为三项。首先是优化B2C的客户体验。在基础工作基本完善的条件下，我们会针对消费者多花些功夫，在客户关系、会员、积分、促销和支付等环节为他们提供更好的体验和服务。
李宁公司存在的难点：
虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：
一是防止网店冲击实体店的销售，
二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。
化解虚实冲突
虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：一是防止网店冲击实体店的销售，二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。
林砺承认：“目前看来还是没有找到更好的方法。其实任何一个品牌的渠道管理，要说百分百没有人违规的理想状态是不存在的。”不过，他们也采取了一些应对措施，比如网上采取与线下完全一致的价格体系。对于当季新品，采取全价;对于过季品，则有一定的折扣。林砺这样做有她的道理。他们的调研数据显示，消费者对于公司官方直营的商城，能接受的价位可以比普通网店高10%左右。另外，网店的产品品类，都比线下实体店丰富得多。一家实体店可能也就放三五百个品种，而李宁官方商城到今年5月初的时候，已经有近700个品种。将来，李宁每年8000种新品都会放到网上去卖。
如何解决网店之间的冲突呢?
李宁公司根据线上购物的特点将网店分为三类。
第一类是李宁品牌的旗舰店，担当着向消费者传播品牌的任务。当季最新最全的产品都可以在旗舰店中看到。
第二类是品类店。这跟网上的圈子有关，像李宁官网上有篮球的社区，女子健身的社区，里面的活跃会员已经超过了10万人。品类店会更有针对性地向他们推出相关的产品。
第三类就是折扣店。具有相对价格优势，主要销售过季品。这类店里主推一些性价比较好的产品。线上跟线下的折扣体系也完全一致。
这三类店针对不同的消费群体，跟线下的体系也是一一对应的，目前李宁线下有像北京王府井旗舰店这样的品牌店，也有星罗棋布的折扣店，品类店也在计划之中。
第三篇：阿里巴巴电商案例分析参考
案例分析之有邻微小区
互联网+时代背景下社区管理APP案例对比分析
作者：杭师大皓
摘要：本案例分析通过对有邻和微小区这两个社区管理APP在服务主体，客户价值，商业模式等多个维度进行对比分析，深入探讨我国现有的社区物业020平台模式，研究生活类互联网+项目的盈利能力，为企业及客户提供直观对比结果。
关键词：案例分析，有邻，微小区，生活020，社区物业
微小区商业模式
1.服务主体
急切需要物业管理平台，又没有独立物业管理平台运营能力的物业公司。
2.客户价值
微小区能够为客户提供：A物业服务功能 B生活服务功能 C其他功能
A物业服务功能
1.小区公告、办事指南。发布自己小区的公告通知，有助于业主及时了解物业的最新动态和通知；办事指南可发布一些常见事项办理流程，方便业主了解办事流程和所需文件。
2.小区活动发布、在线报名物业可组织发布各种活动，业主均可通过微信端直接报名参加。
3.自助报修、在线反馈：业主可通过平台自助报修或向物业反馈建议或进行投诉，平台可自动发送短信提醒相关维修人员，同时也支持无线打印机，业主报修后即可实时打印工单，让报修处理更加快速简便。
B生活服务功能
1.小区商家：商家入驻平台须经物业审核，物业公司可向商家收取入驻费用。这些商家会为小区业主生活带来极大的便利，同时将为物业公司带来巨大的收益。
2.小区优惠：商家可通过平台向小区业主发布促销信息及优惠码活动，物业公司可从中收取广告宣传费用，以获得更多的收益。
3.小区团购：微小区与大众点评合作，为小区业主提供周边更方便实惠的团购信息；业主购买消费后，物业公司可从中获取一定比例的提成。
4.缴纳物业费用：物业在微小区管理中心上传自己的物业费用信息，包括物业费、水电费、停车费等，业主可在微信端自助查询，并通过微信支付在线缴纳物业费用。C其他功能
1.小区微网站：每个小区都有一个自己的微网站，更有多套模板风格供您选择。
2．小区周边导航：为业主提供小区周边常用的公共配套信息，例如银行、医院等。无需物业手动添加，微小区会根据小区所在地址自动获取相关导航信息。
3．常用查询：集成了日常生活中的一些常用查询链接，如公交查询，车票查询等；物业可以添加一些自定义的查询。
3.商业范围
微小区是成都云联峰创科技有限公司为物业企业量身打造的基于微信公众号的社区o2o运营平台。在微小区平台上，物业公司成为平台运营的主体，在为小区业主提供优质物业服务的基础上，还可以最大化地整合当地线下资源，打造小区移动智能生活，开启物业企业全新盈利模式，微小区帮助物业企业全面进入“微物业”时代。微小区平台功能分为物业服务、业主互动、生活服务等三个大的板块，其中包括又小区公告，小区活动、意见反馈等数十个功能模块，已经成为物业服务领域最佳的o2o运营平台。
4.定价
5.收入来源
1.提供有差异化的服务版本-如免费版，专业版，旗舰版。2.提供增值活动-开通各种模块。如：
3.各种生活服务功能。如小区优惠，小区团购等。
6.竞争优势
首先，微信已经成功的融入的每一个普通百姓的手机中，人们的生活越来越离不开微信，通过微信平台来对每一个小区业主进行管理，是一个成本很低的管理方式。
同时，微小区所做的是为没有独立微信平台运营能力的物业公司提供专业化的微信平台入驻，对于物业公司来说并没有太多的互联网技术运营人才，选择微小区这么一款简单方便快捷的管理平台是十分有必要的。
第三点，微小区的开放在不断地进行，它能够适应最新，最迫切的小区物业公司的需求。所以，微小区这种模式有很强的持久性。
有邻APP商业模式
1.服务主体
A．小区业主，将同一个小区的业主通过有邻APP连接起来。B．小匠---技能服务提供者
2.客户价值
为小区业主提供： 1.生活服务 2.闲置物品交换
3.社区活动-瑜伽、夜跑、绘画、香薰、亲子、美食 4.生活问题的互帮互助 为“小匠”提供
1.完善的020平台 2.稳定的客户来源
3.商业范围
“有邻”是一个基于小区的移动社交平台，通过邻里间的交流以及互帮互助，改善现代城市越来越淡的邻里关系。
它是一款提供生活服务020的手机APP。
4.定价
有邻业务并没有定位成生活服务，甚至从来没有考虑过自营服务项目，而是会比较开放的跟各种生活服务O2O业务合作，真正给用户带去有价值的服务。
5.收入来源
通过与各种020业务进行合作，产生盈利。之前有邻APP曾小规模地跟一家本地上门洗车O2O公司测试了一次名叫“召唤神龙”的活动，短短十几分钟来自同一个片小区的名额就爆满了，超出的合作伙伴的服务能力，搞的合作方特别开心。诸如此类的020业务合作将为有邻带来大规模的盈利能力。
6.竞争优势
1.生活服务是未来十年最大的市场机会
任何一个业务的发展，最根本的动力还是供需矛盾。中国的生活服务行业十分落后，由于互联网的浪潮，我们坚信生活服务将会直接跳过传统发展过程，直接嫁接在互联网之上发展起来。同事生活服务的特殊性将带来很大的流量，正如马云所言：“当你解决社会问题的时候，社会不会亏待你。”
2.生活服务的入口——小匠
有邻真正想做一个生活服务的互联网平台，其核心是抓住一个特殊服务提供者群体，“有邻”把未来平台上的技能服务提供者称之为“小匠”。如果说互联网时代的淘宝造成了小网商，实现了屌丝逆袭，移动互联网时代，则是小匠们的春天。3.生活服务020 有邻业务并没有定位成生活服务，甚至从来没有考虑过自营服务项目，而是会比较开放的跟各种生活服务O2O业务合作，真正给用户带去有价值的服务。
第四篇：电子商务成功案例分析_电子商务案例分析实例
随着计算机网络的迅速普及和全球经济一体化，电子商务正越来越广泛地应用于企业的经济贸易领域。以下是学习啦小编为大家整理的关于电子商务成功案例分析，欢迎阅读!
电子商务成功案例分析篇1---驶向新经济的加速器
一、电子商务是海尔的必由之路
网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移(从国内市场向国外市场转移);第三是产业的转移(从制造业向服务业转移)。这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个重要发展战略。而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。
第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在(信息)高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
(一)新经济下的海尔
新经济下海尔的特点，对HAIER五个字母体现出来：
这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的发展口号、产品趋势、网络基础、电子商务平台、品牌优势五大方面。
海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击网站，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜;E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务，强于传统业务。其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，网站都会给你提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦想。
二、 海尔与众不同的电子商务模式
1、三个月增长10倍速的海尔电子商务，做有鲜明个性和特点的垂直门户网站
以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。
2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608万。海尔的电子商务为什么魅力四射?用户为什么会有如此大的热情，可以看这样几个例子：
例一：我要一台自己的冰箱
青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。
例二：从网上给亲人送台冰箱
北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。弟弟高兴地打来电话说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这么大的冰箱送到了家里，太方便了，今后他买家电也不用跑商场了，就在海尔网站上买!
2、优化供应链取代本公司的(部分)制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。
海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B(企业对企业)的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务;通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。
一位供应商在通过INTERNET与海尔进行业务后给海尔来了一封信：我是一家国际公司的中国业务代表，以前我每周都要到海尔，既要落实定单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌。有时候跟本顾不上拓展新的业务。…自从海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加招投标、查定单、跟踪定单等等工作，大大节省了人力、物力和财力，真是一个公开、公平、高效的平台。而且我也有更多的时间来了解海尔的需求，并为公司又谈下了一笔大生意，得到了公司的表扬。…更重要的是，我作为中国人也为海尔而自豪：我们总部也是刚刚采用类似的系统，而在中国海尔已经运作起来了，与海尔合作体现了国际的先进手段和效率!
3、把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。
海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年我们在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。
要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商品，要与客户之间零距离，就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。B2B2C的模式符合实际情况，也帮我们培养了一大批海尔产品用户的设计师。
海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，我们不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，我们也难以生产。我们现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”——2万多个基本功能模块，这样我们的经销商和消费者就可在我们提供的平台上，有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。
当然，我们这种B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因为成本太大了，我们是着眼于全球市场，这样需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般来讲，每一种个性化的产品如产量能达到3万台，一个企业就能保证盈亏平衡，而事实上海尔的每一种个性化的产品的产量都能达到3万台以上。这成本平摊下来，商家和消费者所得到的产品价格的增长是很微小的。
三、 海尔实施电子商务的优势
张瑞敏首席执行官提出海尔实施电子商务靠"一名两网"的优势:"名"是名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势."两网"是指海尔的销售网络和支付网络.海尔遍布全球的销售，配送，服务网络以及与银行之间的支付网络，是解决电子商务的两个难题答案.
我们不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功，因为没有业务流程的重组，没有企业内部网与外部网的应用，没有企业各种信息应用系统做为基础，电子商务平台无异于空中楼阁.
首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益;资金流则保证资金流转顺畅。
海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。
四、海尔电子商务平台的搭建
海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。
目前，在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区，各地还有工贸公司和工厂，相互之间的信息传递，没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统，分销管理系统，电话中心，C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络，企业内部信息系统为基础，以因特网(外部网，海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口，搭建起了真正的电子商务平台.
当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。
五、展望
海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品;不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。
我们将保持和强化两个优势：
六、以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求
INTERNET时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。
七、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点
海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好?一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。
海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以及供应商，采购商，提供完善的服务。在新经济时代保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海尔32亿美元的销售额已是入围标准的1/3，今年希望是1/2。原来，我们是希望在2006年进入世界500强，现在看来，要提前了。
电子商务是海尔前进的加速器。
电子商务成功案例分析篇2李宁公司启动电子商务前的状态：
2007年，林砺通过调查发现淘宝上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。他不得不面对这样一个事实：“这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。”
李宁公司启动电子商务的策略：
2008年1月，李宁电子商务部正式成立。这期间她最重要的工作就是寻找一个突破口——低成本、见效快、风险可控地切入网络渠道的方式。
应对：通过与大型网络代理商合作，收编“网店游击队”。
效果：树立网上的官方权威，在运动鞋网购排行方面，已经超越阿迪达斯，继耐克之后，位列第二。
李宁公司在进入电子商务时的选择：
“摸索的路尚在前进，”林砺说，“在刚推出E-Lining商城的时候，从IT到运营我们全部采用外包模式，以此来验证第三方平台是否能成功，公司自己来做电子商务是否可行。最后实践证明，这样做是正确的。所以我们接下来要进行更大的举措，建立一套自己的电子商务平台，因为领导坚信，必要的投入能够看到它未来的结果，一定的投入将来会换得一个更好的电子商务运营基础。”
李宁公司对电子商务项目组建时的开展：
第一，项目前期调研非常精细。需求分析阶段占用了两个月的时间。李宁电子商务有限公司作为甲方，要清楚地了解业务需求在哪里，处理和平衡不同需求间的关系;
第二，项目实施团队要精准估算出项目风险，他们在每一个需求处都建立了难点级别和紧急程度细分，在需求调研的最后阶段，所有业务人员一起审视这种非常具体的业务需求，这是需要大力度来支持的;
第三，当项目遇到问题的时候，团队应该怎样面对和包容理解也是一门学问。
李宁公司运营的三大注意点：
第一：首先是组织架构的配置。
传统企业做电子商务，经常会遇到电子商务部归属的问题。是将他们安排到市场部门、销售部门，还是让公司高层直接领导?这看起来是个很小的问题，但是却在整个项目中举足轻重。林砺这样解释说：“这是一个战略性问题。你站得有多高，看得就有多远。有的公司将电子商务放在市场部，这就导致品牌营销的职能多过零售的职能，员工就会误认为销售业绩无关紧要，只追求曝光度就够了。这样的定位就决定了电子商务就不可能走得长远。所以，我认为一开始在组织架构方面也做一个很精心的布局。在李宁，公司的COO直接管理电子商务，而且现在成立的李宁电子商务公司是完全公司化的运作。”
第二：其次是供应链体系。
李宁主要是做以批发模式为主的B2B业务，整个供应链体系也是服务于这个模式的。传统企业大批量生产货物，一个订单可能决定了一百万件货物的生产，然后到统一的时间集中交货。电子商务虽然可以沿用这种方式，但这不是最科学的。
第三：物流体系
她说：“在货物捡配方面，刚开始接受50单、100单时供应商还勉强能完成，当到200单、300单后他们已经抓狂，甚至都不知道如何分拣货物了。最糟糕的是在奥运会期间李宁B2C业务连续5天发不出货，当时场面非常乱。”在经历了这个痛苦的过程后，林砺决定从供应链层面着手全面理清生产和物流体系。她认为B2C电子商务最科学的方式是需求预测、及时补货的模式，这对传统企业来说将会面临一个很大的挑战。但他们发现只有依靠这种模式，李宁电子商务才能达到效率最优化目标，提升库存周转率;
李宁公司对网店认证的要求：
基于三个前提对这些网店进行认证：
一、是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品;
二、是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策;
三、是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。
在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。
通过认证和授权，李宁做到了两点：一是收编古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准;二是收编小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。
李宁公司对招商发展的策略：
到了2009年8月，李宁官方授权的网店增长到20多家，其中最活跃的三个核心代理商是：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网，他们在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。仅逛街网就开了6家网店，分属于淘宝、新浪、易趣、拍拍和当当等主流网站。以淘宝网上的李宁古星专卖店为例，2009年2月13日以来，半年时间总计销售了30575件产品，据记者初步估计，其销售额约为300万元。按此势头，该店年销售额即可达到600万元，而20家授权店的年销售额就很可能过亿元。
这一模式更大的吸引力在于，李宁允许线上经销商们效仿线下的同行，发展自己的线上加盟商。目前，古星在淘宝上除了有两家授权店外，还拥有超过30家古星加盟店。2008年，古星电子商务被评为淘宝十大网商之一，年销售额达到了千万级的水平，其中绝大部分就来自销售李宁的产品。
李宁公司对加盟店的规范：
2008年底，李宁公司就收编了400多家网络加盟店。按照计划，2009年，李宁将对体系内的网店进行更多的统一规划，所有经销商都将拥有李宁网店专用的CI和VI，李宁每个季度的推广主题，都会被做成故事包发给网店。
李宁公司在运营商城后的加强：
“接下来一年的工作重点分为三项。首先是优化B2C的客户体验。在基础工作基本完善的条件下，我们会针对消费者多花些功夫，在客户关系、会员、积分、促销和支付等环节为他们提供更好的体验和服务。
李宁公司存在的难点：
虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：
一是防止网店冲击实体店的销售，
二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。
化解虚实冲突
虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：一是防止网店冲击实体店的销售，二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。
林砺承认：“目前看来还是没有找到更好的方法。其实任何一个品牌的渠道管理，要说百分百没有人违规的理想状态是不存在的。”不过，他们也采取了一些应对措施，比如网上采取与线下完全一致的价格体系。对于当季新品，采取全价;对于过季品，则有一定的折扣。林砺这样做有她的道理。他们的调研数据显示，消费者对于公司官方直营的商城，能接受的价位可以比普通网店高10%左右。另外，网店的产品品类，都比线下实体店丰富得多。一家实体店可能也就放三五百个品种，而李宁官方商城到今年5月初的时候，已经有近700个品种。将来，李宁每年8000种新品都会放到网上去卖。
如何解决网店之间的冲突呢?
李宁公司根据线上购物的特点将网店分为三类。
第一类是李宁品牌的旗舰店，担当着向消费者传播品牌的任务。当季最新最全的产品都可以在旗舰店中看到。
第二类是品类店。这跟网上的圈子有关，像李宁官网上有篮球的社区，女子健身的社区，里面的活跃会员已经超过了10万人。品类店会更有针对性地向他们推出相关的产品。
第三类就是折扣店。具有相对价