千文网小编为你整理了多篇相关的《保险开门红口号(推荐6篇)》，但愿对你工作学习有帮助，当然你在千文网还可以找到更多《保险开门红口号(推荐6篇)》。
第一篇：保险开门红口号
1. 15.单枪匹马人孤势单，招兵买马人多势众。
2.你增员我增员，人人增员天地宽
3.饮水思源，薪火相传。
4.全力以赴向前冲，奋力决战开门红。
5.河南儿女一声吼，北京兄弟抖三抖!
6.拼抢市场百战多，白刃格斗不退缩。两军对垒勇者胜，中华保险奏凯歌。
7.今日不为增员作努力，明日必为业绩掉眼泪
8.双脚踏出亿万金，推销要拼才会赢。
9.不怕增员难，就怕不增员
10.树大枝繁叶茂，人多气足财旺
11.我们的队伍像太阳，脚踏着中原的大地，背负着社会的希望，我们是一支不可战胜的力量。
12.憋足一口气，拧成一股绳，共圆一个梦
13.目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!
14.将士不怕攻城难，万水千山只等闲。
15.双脚踏出亿万金，市场要拼才会赢。
16.龙腾虎跃，雷霆万钧，无与伦比，万众一心。
17.开门红战役是意志的竞赛，是智慧的比拼，是青春的展示，是巅峰的对决!
18.二月龙头第一战川滇对抗风云密达成千万不动摇踩扁云南写传奇
19.永不言退，我们是最好的团队!
20.旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机
21.一步先，步步先;开门红，月月红。
22.东风吹，战鼓擂，中华儿女怕过谁!
23.人人心中有目标，失败成功我都要。
24.有员才有援，有为才有位
25.从业有缘，借福感恩，坚定信念;行销一生
26.专职专业技能添一日三访不畏难中产五千你我他人人十万我争先开门大战狂飙起不达目标誓不还干干干!
27.听!风在呼啸军号响;听!冲锋的战歌多嘹亮!
28.春色满园关不住，龙腾虎跃开门红。新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌!
29.神采飞扬，全力拼冲!羊年伊始，赢战新疆!
30.鸿运当头照蛇年好运到首战X百万完胜开门红红!红!红!
31.攻城掠地何所惧，拼抢市场写传奇!
32.奇迹靠人创造，机遇靠人争取
33.今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!
34.他增我，我增你，寿险精英齐努力
35.海河儿女一声吼，云南兄弟抖三抖!津门玉蛇齐奋进，誓夺蛇年开门红!
36.开门红、一片红、业绩红、中原必红!
37.增员、增贤、增人气，经营、发展、促业绩
38.快马加鞭抓增员，齐心协力促发展
39.全力以赴I荣誉，踏平陕西展湘魂!
40.业绩靠士气，人才靠培育。
41.扛起战旗剑出鞘，规模效益一起要。
42.新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌。
43.服务回访辞旧岁，全力举绩贺新春
44.挑战就是机会，突破就是成长
45.荣耀河南，开门大红!内外同心，上下齐动!
46.恭喜发财多拜访，全员破零开好张
47.我成长，我晋升，我是亲人的骄傲
48.借势渠道专业经营超越梦想北京必胜!
49.你增我增大家增，团队发展舞春风。
50.众志成城飞越颠峰。开门红，月月红，全年红!
51.说到不如做到，要做就做最好。
52.新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌
53.快马加鞭抓增员，齐心协力促发展。
54.敢于亮剑，谁与争锋，横扫赛场，唯我称雄。
55.敢于亮剑、敢于争锋、敢打大仗、敢打硬仗，主动出击，战之必胜!
56.没有比脚更长的路，没有比人更高的山
57.齐增员，组织拓展永向前
58.长矛锋指渝州府，铁骑扬沙擂军鼓。旌旗猎猎近相问，敢弃功名舍疆土?开门红，战重庆，内蒙必胜!必胜!必胜!
59.实实在在增人才，扎扎实实建组织
60.春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限
61.青春似火，超越自我，放飞梦想，创造辉煌。
62.人人心中有目标，失败成功我都要
63.稳定市场，重在回访精心打理，休养生息
64.因为自信，所以成功!
65.风起云涌灵蛇至，势不可挡开门红
第二篇：保险开门红口号
1. 我成长，我晋升，我是亲人的骄傲
2. 长矛锋指渝州府，铁骑扬沙擂军鼓。旌旗猎猎近相问，敢弃功名舍疆土?开门红，战重庆，内蒙必胜!必胜!必胜!
3. 东风吹，战鼓擂大连XX怕过谁!开门红，勇折“桂”手起刀落爱谁谁!“大”胜广西
4. 二月龙头第一战川滇对抗风云密达成千万不动摇踩扁云南写传奇
5. 八桂战神飞蛇在天群雄激昂智取大连
6. 组织业绩好，增员不可少
7. 有员才有援，有为才有位
8. 憋足一口气，拧成一股绳，共圆一个梦
9. 观念一变天地宽，坚定信心开新篇
10. 专职专业技能添一日三访不畏难中产五千你我他人人十万我争先开门大战狂飙起不达目标誓不还干干干!
11. 业绩哪得高如许?唯有新人如潮来。
12. 树大枝繁叶茂，人多气足财旺
13. 海河儿女一声吼，云南兄弟抖三抖!津门玉蛇齐奋进，誓夺蛇年开门红!
14. 你增员我增员，人人增员天地宽
15. 鸿运当头照蛇年好运到首战X百万完胜开门红红!红!红!
16. 开门红迎战津门猛虎铁滇军再续不败传奇!专治不服!!
17. 全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新
18. 说到不如做到，要做就做最好
19. 快马加鞭抓增员，齐心协力促发展
20. 成功看得见，行动是关键
21. 众人拾柴火焰高，众手划桨开大船
22. 一步先，步步先;开门红，月月红
23. 你增我增大家增，团队发展舞春风
24. 齐增员，组织拓展永向前
25. 战鼓擂，寿险精英显神威
26. 双脚踏出亿万金，推销要拼才会赢
27. 心中有梦不认命，全员实动一条心
28. 人人心中有目标，失败成功我都要
29. 心中有梦要讨动，全力以赴向前冲
30. 春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限
31. 用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前
32. 招后买马，有风来仪。人员倍增，士气倍增
33. 从业有缘，借福感恩，坚定信念;行销一生
34. 旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机
35. 红五月里拜访忙，业绩过半心不慌
36. 新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌
37. 全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新
38. 追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成
39. 全员实动，八周破零加大拜访，业绩攀新
40. 稳定市场，重在回访精心打理，休养生息
41. 长期经营，积累客户充分准备，伺机而行
42. 稳定市场，重在回访精心打理，休养生息
43. 长期经营，积累客户充分准备，伺机而行
44. 增员增贤增人气，经营发展促业绩
45. 蛇腾盛世励斗志，人吼马嘶显雄心，全力以赴I荣誉，踏平陕西展湘魂!
46. 知难而进，重铸辉煌
47. 一人身单力簿，众人拾柴火旺
48. 今日不为增员作努力，明日必为业绩掉眼泪
49. 增员增力量，增员增活力
第三篇：保险开门红口号
1.八桂战神飞蛇在天群雄激昂智取大连
2.组织业绩好，增员不可少
3.停止增员，等于停止生机
4.组织架构落实好，增员举绩不得了
5.一步先，步步先;开门红，月月红
6.你增我增大家增，团队发展舞春风
7.没有比脚更长的路，没有比人更高的山
8.挑战就是机会，突破就是成长
9.蛇腾盛世励斗志，人吼马嘶显雄心，全力以赴I荣誉，踏平陕西展湘魂!
10.海河儿女一声吼，云南兄弟抖三抖!津门金羊齐奋进，誓夺羊年开门红!
11.荣耀吉林，开门大红!内外同心，上下齐动!神采飞扬，全力拼冲!蛇年伊始，赢战广东!
12.专职专业技能添一日三访不畏难中产五千你我他人人十万我争先开门大战狂飙起不达目标誓不还干干干!
13.X迎新年，陕分将士齐向前;XX灿烂耀三秦，寿险市场谱新篇;陕分灭湖南!杀!杀!杀!人人去海南!必胜!必胜!必胜!
14.长矛锋指渝州府，铁骑扬沙擂军鼓。旌旗猎猎近相问，敢弃功名舍疆土?开门红，战重庆，内蒙必胜!必胜!必胜!
15.一等二靠三落空，一想二干三成功。
16.争分夺秒勤拜访，广积客户备战忙
17.咬定青山不放松，誓夺新年开门红!
18.兔去英姿惊五岳;龙腾驾雾跃三江。
19.新机遇新梦想新起航新辉煌
20.马踏映骄阳，冀风我飞扬，完胜黑龙江，对抗我最强!强强强!!!
21.一等二靠三落空，一想二干三成功，开门红一片红业绩红福建必红!
22.服务回访辞旧岁，全力举绩贺新春
23.有员才有援，有为才有位
24.憋足一口气，拧成一股绳，共圆一个梦
25.观念一变天地宽，坚定信心开新篇
26.海河儿女一声吼，云南兄弟抖三抖!津门玉蛇齐奋进，誓夺蛇年开门红!
27.鸿运当头照蛇年好运到首战X百万完胜开门红红!红!红!
28.赢在开门，胜在阳春
29.齐增员，组织拓展永向前
30.战鼓擂，寿险精英显神威
31.增员增贤增人气，经营发展促业绩
32.羊腾盛世励斗志，人吼马嘶显雄心，全力以赴I荣誉，踏平陕西展湘魂!
33.知难而进，重铸辉煌
34.一人身单力簿，众人拾柴火旺
35.增员增力量，增员增活力
36.树大枝繁叶茂，人多气足财旺
37.你增员我增员，人人增员天地宽
38.鸿运当头照羊年好运到首战X百万完胜开门红红!红!红!
39.实实在在增人才，扎扎实实建组织
40.不怕增员难，就怕不增员
41.旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机
42.开门红迎战津门猛虎铁滇军再续不败传奇!专治不服!!
43.全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新
44.说到不如做到，要做就做最好
45.快马加鞭抓增员，齐心协力促发展
46.成功看得见，行动是关键
47.众人拾柴火焰高，众手划桨开大船
48.借势渠道专业经营超越梦想北京必胜!
49.荣耀吉林，开门大红!内外同心，上下齐动!神采飞扬，全力拼冲!羊年伊始，赢战广东!
50.盛世迎新年跃马谱新篇
51.开门红，一片红，业绩红，红红火火!
52.双脚踏出亿万金，推销要拼才会赢
53.心中有梦不认命，全员实动一条心
54.人人心中有目标，失败成功我都要
55.心中有梦要行动，全力以赴向前冲
56.恭喜发财多拜访，全员破零开好张
57.业绩哪得高如许?唯有新人如潮来。
58.新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌
59.我成长，我晋升，我是亲人的.骄傲
60.今日不为增员作努力，明日必为业绩掉眼泪
61.玉兔迈阔步,浩荡展鸿图;金龙送福音，奔腾迎胜景
62.东风吹，战鼓擂大连XX怕过谁!开门红，勇折“桂”手起刀落爱谁谁!“大”胜广西
63.二月龙头第一战川滇对抗风云密达成千万不动摇踩扁云南写传奇
第四篇：建设性对抗
用“建设性对抗”导出员工智慧
如何让员工像忠于自己的家和亲人那样设身处地为企业着想、主动献计献策？创造一个让员工主动参与公司运营管理并自主发表建议和意见的工作氛围，不失为有效手段。
作者：芮娜
人越来越“稀贵”，因此，企业家已经不满足只雇用员工的双手，他们希望同时雇用员工的大脑和智慧。然而，要让员工像忠实于自己的家和亲人那样为企业着想、主动献计献策，企业除了要在员工忠诚度上大做文章外，还需要创造一个“让员工自由说话、主动参与公司运营管理”的工作氛围。为此，一些企业设立了自下而上的信息沟通机制，并采取各种措施鼓励员工说出自己的真实想法，甚至是与上司进行观点“对抗”，当然，这需要一个必不可少的前提，就是“建设性”。英特尔公司为这种对话沟通机制赋予一个特别的名称——“建设性对抗”。英特尔自己就是通过“一对一”会议、越层沟通、用数据说话等方式，来保证这种沟通有效进行的。
不少企业也都设有总经理信箱，高管的手机号也向员工公开，员工也可以通过此类渠道越级反映问题等。然而，凭借这些手段形成“建设性对抗”沟通氛围的企业却凤毛麟角。为什么同样的沟通渠道，在有些企业就能有效运作，而在其他大部分企业里就很难奏效呢？
带着这个疑问，2月24日下午，《世界经理人》杂志在北京组织了一场读者对话沙龙活动。特邀请爱国者电子总裁兼CEO曲敬东、北京汽车股份有限公司副总裁董海洋、正略钧策合伙人吕谋笃和华智教育集团董事长孙查理，与现场读者就此进行了充分对话。以下是本次对话的精编部分，详细内容请看：www.dawendou.com/salon。
企业的智慧是“对抗”出来的
“建设性对抗”机制是一种有效激发员工创造力的方式吗？是否适合所有公司？
曲敬东：对企业来讲，人既是巨大的成本也是巨大的资源，企业应该想想如何激发人的最大潜能。“建设性对抗”是一种非常好的开放式的沟通文化，只有打破一切框框，让每一层的管理者，最快速地了解员工和客户的反馈，才能有效解决问题。
董海洋：我曾读过日本人写的一本书，其中写道：企业的智慧是企业的生命，丰田就是通过开展合理化建议获得企业智慧的。因此创造开放性的、进行良性互动和沟通的组织，是一个企业的目标。另一个管理学家也说过，企业就是由谈话构成的，谈话是机制，是沟通。沟通效率的提高，对企业发展非常有利。
孙查理：“建设性对抗”的沟通方式，特别适用于高科技、知识型企业，如果是应用于中层对高层的话，可能效果更好。但是，对于生产型企业，这种方式是好还是坏尚待探讨。因此，在中国企业里面，采用这种方式需要一定的度，在范围上也应该有所控制。
吕谋笃：激烈的市场竞争使得企业都在求新、求变。“建设性对抗”是一个很好的产生创新机制的方法。无论任何类型的企业，面临残酷的市场环境时，都必须去做这种尝试，至于如何导入，那就是一个技术问题了。
有效的对抗是必要的，但是在中国“以和为贵”的传统文化氛围下，怎样培养和激发员工的“对抗”意识呢？
曲敬东：西方文化鼓励去尝试、冒险，而我们从小所受的教育就是“遵命”，并在被要求“听话”的环境中成长。因此，建立这种不同传统的文化确实是个挑战。不管是老板，还是其他管理者，都应该倡导下属讲出自己的真实想法。只要是对企业有帮助的想法，可以不用逐级上报，通过各种形式直接反馈给管理者。
董海洋：德国大众总裁曾经说过，班子不能“和谐”，管理团队中的成员在开会的时候必须要有观点的碰撞和对抗。不过，中国文化讲究和而不同，要保持相对的和谐性，才能有沟通，这是中国人的思维。如果两个人关系已经很僵了，那么，即使再容易沟通的事，也很难去沟通。一言堂的企业可以在创业初期迅速长大，但是要成为一个伟大的企业，必须要有“敌人”。改革开放三十年来，中国大批的合资企业获得成功，就是中国人和外国人互相对抗的结果，这证明平等的对抗管理模式有一些非常好的地方。
孙查理：我们的文化和“建设性对抗”模式所代表的文化，肯定有很多不同的地方。但是，现在越来越多年轻人都曾到国外学习、生活过，特别是80、90后，跟我们之前的这几代人是不同的。比如说70后的人，提一个很好的意见，他都会小心翼翼地考虑提完之后会有什么后果，但是80后似乎没有这种顾虑。所以，在他们之间开展“建设性对抗”可能会更便利些。同时，对于新一代的员工还要做一定的引导，才能确保建设性的前提。
吕谋笃：中国人讲的“和”是君子和而不同，小人同而不和。这是讲不同事情的两面，当你用建设性的心态去看事情的时候，不同的观点，不同的事物才能“和”在一起。在东方文化里，对抗还是需要一些技巧性。如何去对抗，如何借助客观的事实、资料和数据去提出意见让别人接受？这些都需要经过专业培训。在企业中实行“建设性对抗”需要设定一些恰当的情景，创造一些场合，比如说不同部门的人把自己的权威数据拿出来做共享，做观点证据等，这在东方也相对容易做到。
保证“建设性”的前提是每个人和组织权责明确
“建设性对抗”机制有效运转的前提是建设性，那么，如何保障每一次“对抗”都具有“建设性”？
吕谋笃：企业的沟通方式有三种，第一种是由上往下，上级对下级的批评。第二种是由下至上。第三种是部门之间的沟通，即横向对抗。我们所讲的“建设性对抗”更多是指后两种。我们在做咨询的时候发现，很多企业由下往上和横向的信息通道是闭塞的。我们建议可以适当地导入一些工具，创造一些场景和条件，通过一系列的流程规则，让这种意见得到发挥。比如在不同事业部管理人员之间，或者同部门之间组织一些会议，长期坚持做“建设性对抗”的情景建设，促进沟通方式的转变。
曲敬东：我在中国公司内部看到，部门和部门之间的对抗是很强烈的，这未必是建设性的，可能由两方面导致，一，部门间有利益冲突；二，部门负责人存在竞争矛盾。这种对抗实质是挑别人的毛病，没有丝毫建设性。我觉得最应该改进的是管理层和管理层之间的沟通，比如说，我的管理通常就覆盖至少两层，也就是说我的下属和他下一级的员工都在我管辖内，确保信息传递到位。在企业内部，每个人、每个部门的定位很重要。任务分工以及权责分配明确后，更容易实施建设性对抗。在我的公司里面，只有两种人和两种组织能够存在，一种人直接创造价值，另一种是间接创造价值。在这种情况下，对抗沟通，就会真正地是有建设性的而不是简单的吵架。相反，如果分工不明确，各自为了保护自己，把责任推到别人身上，这种对抗对企业是没有什么价值的。
董海洋：在我们制造型的企业里，从总裁到最下面的员工，大概有十七八个级别。如果信息被层层过滤，现场的信息就容易丢失。所以能够有一线的声音传到你耳朵里是非常重要的。如果跟你开会的人只有三层：上级、下级和你。这样的会议就会走入一个金字塔，没有意义。我个人提倡，必须开一些包含更多低级别的人的会，因为答案都在现场。现在企业提出微组织管理，就是三五个人小班组管理，微循环活了，这个企业就活了。
“对抗”增强执行力
我们在培养员工时，应该注重“建设性对抗”的能力还是执行能力？如何在“对抗”的同时保证工作效率和执行力的提升？
曲敬东：“建设性对抗”是为了制订更好的战略并进行更好的执行。在中国企业中，员工不对抗不执行的现象比比皆是。因此，在很多中国企业职业化和管理水平还不高的背景下，对于多数企业来说，要想让员工心甘情愿地去执行，还要首先让他们充分吐露自己的想法，然后通过沟通达成共识。一旦他们对战略达成共识，就会去主动执行。所以，为了实现有效地执行，作为管理者要花更多的时间来沟通。我与直接下级，每个月至少有一次一小时左右的深度沟通。这种有时间保障的沟通，才能最终让员工说出自己的真实想法。这也是结合我们中国文化特点进行的一个管理方式探索。
董海洋：我赞成曲总的观点，我觉得执行力和“建设性对抗”之间，执行力是基础，是根本，而“建设性对抗”是锦上添花，一种改善和提升，它们应该是第一阶段和第二阶段的问题，不是鱼和熊掌的问题。
吕谋笃：如果我们真的能做到“建设性对抗”，无疑是增强了执行力。就是说你同意也要执行，你不同意也要执行。因为经过充分对抗沟通后，你的观点已经被大家所知，如果你的意见与主流不一样，而且也没有说服大家，那么只能服从大局而坚决执行。如果这时你再不执行，就只能说明你是消极抵抗了。
开放和包容是“建设性对抗”存在的土壤
已有的事例告诉我们，“建设性对抗”的形成，在很大程度上依赖于高层管理者 ——尤其是一把手的领导力风格。如果领导者具有开放、包容的胸襟，那么，这个组织自下而上的沟通就顺畅许多。可是，领导者毕竟只能代表企业的一个时代，能否让“建设性对抗”超越个人的领导力，成为企业基因的一部分呢？
曲敬东：我觉得可以。当企业发展数十年后，如果这些文化能够沉淀为企业基因的话，那么，谁来做CEO都不重要了。今天的IBM、Intel就是这样的公司。不过，我们中国企业的积累还不够，要形成这样的文化并积淀下来还需要一二十年，甚至更长的时间，需要我们一两代人的努力。当然，除了企业自身外，还需要社会的总体进步和发展。没有大环境的进步，真正开放的文化还是挺难建立的。
孙查理：我一直认为，“建设性对抗”机制在我的企业中，不能因为我离开就丢弃了。要把企业做好，让它永远留下来，就要奠定一些基础，设立具体的要求和制度，包括我的下属们、后来者都要按照这个制度来做。
吕谋笃：这是一个长期的过程。现在东方文化讲的是一个整体的概念，强调的是二元比对，而不是对立。外国人理解的太极球是黑白对立，但在中国是“太极鱼”，它是一种相互融合的状态。按照这样的理论，“建设性对抗”在中国的文化里面可能更有底蕴，而不只是西方观念的灌输。刚才我们一直在谈对抗，但实际上应该是互补。如果站在这个角度上去看的话，它就不是一个短时间内，在某一个组织内，基于某一位心胸开阔的领导就可以做的，而必须是一种客观的，以企业价值观为基础的长期的文化和制度的塑造。
接受这种对抗，需要高管具有包容的胸怀，各位是怎样面对这种挑战的？
孙查理：我的员工可以主动地对抗我，而且经常发生。有时候自己也会生气，但不能表现出来。过后再想觉得他这种方式可能不太好，但是动机是好的，所以一般来说，我在遇到“对抗”的时候，都不会在公开场合让对方过不去，而是进行私下沟通。无论是从上到下还是由下到上，一定要讲究方法。因为，在企业里面，上级跟下级之间是一种绩效互补的关系，大家要同舟共济。
嘉宾和专家关于如何进行“建设性对抗”的争论十分激烈。
曲敬东：我在组建团队的时候，都会选择不同特点的人，因为这样的团队会有更大的创造性发挥空间。管理不同的人就需要很大的包容，这种胸怀境界也需要历练和修炼。我把管理当成一种服务，目标是让员工满意，他们满意了，就会为企业创造更大的价值。其实沟通也不用把人叫到办公室来，我可以走到业务部门中去。在这个过程中，我会发现一些不同的问题，帮他们解决。经过这样的努力，在组织中形成良性的机制，团队自然就会有创造性了。
董海洋：如果是一线员工的建议，我会重视和考虑，纸上得来终觉浅，没有实践就没有发言权。我曾看过一本书叫《商海箴言》，就说当你用十分钟来完成一个很好的构思后，停下来，再花五分钟去了解别人怎么想的，那样你最终的决策会更准确。因此，作为管理者一定要具备沟通能力。
吕谋笃：作为高层来讲，对建设性对抗的结果要有一定的判断，或者说是整体观。因为一旦决策目标出现了偏差，后果还是必须由老板来承担的。
现场用户互动：
孙建伟：在“建设性对抗”当中，企业家和下属应当保持什么样的度？很多人认为不是没有好的经理人，而是没有好的企业家，各位怎么看？
曲敬东：不管是创业者，还是职业经理人，都应该相互尊重和合作。未来是一个合作的时代，特别是全球化的背景下，经理人和创业者更需要一种有机的结合，使中国企业真正地得到发展。
孙查理：没有好的企业家就没有好的职业经理人，我觉得中国缺乏好的企业家。一个好的企业家肯定能够找到好的职业经理人。另一方面，目前国内的情况和国外确实有差距，职业经理人的阅历也不相同。我倾向于通过轮值当班来培养潜在经理人。
吕谋笃：无论是企业家还是职业经理人都是稀缺的资源。不过，由于中国整个大的社会环境相对特殊，因此，中国企业家和职业经理人的经验都不能满足管理的需要。不过，在一定阶段，职业经理人和老板是一个共同体，他们一起在大海中航行，摇橹的同时还要小心风浪。
读者陈长久：作为小企业怎么能够在决策形成过程中，提高效率、降低决策风险和成本？
曲敬东：对一些中偏小的企业来讲，关键是让企业快速成长，甭管对抗不对抗，只要效率高，生意做得大，就是根本。企业里的技术性人才比较多的话，应该调动他们的创造性，提高每个人的效率。当然，项目的优化也很重要，这就需要建设性的沟通，通过碰撞来优化方案。具体执行中如果找合作者一起来做，成本自然就降低了。
董海洋：第一,作为一个管理者，一定要相信你员工的潜能是无限的。第二，要建立一种良性的正向互动的文化，比如“建设性对抗”。
吕谋笃：作为中小企业，导入“建设性对抗”这个工具，应该是最见效的。你所说的降低成本正是它的长项所在。你可以在项目前期阶段设计一种会议场景，导入“建设性对抗”工具，在绩效和控制方面做一些保障，效果会更突出。
读者时庆：企业开展“建设性对抗”需要一个什么样的平台？此外，开展“建设性对抗”，还应该注意哪些问题，以免外来的和尚念不对经，最后变成了四不像？
曲敬东：我们的企业确实要有一个基础，而不是盲目地去开展“建设性对抗”。这是一个需要积累的过程，我建议从金字塔的高端开始，比如市场部门，或者创造性的部门。我推荐中国企业去学习一些韩国企业的经营理念和战略营销，毕竟都是亚洲企业，有一些东方文化背景的共性。
董海洋：在制造业里，现场的一个小小的技术改进，就可以省很多钱。所以必须要发挥每一个人员的积极性展开对抗。但同时，一定要坚持民主集中制，尤其是集中的时候，一定要注重执行力。
吕谋笃：我想说一下，什么样的企业不能用“建设性对抗”。第一，如果企业里面冲突已经很激化了；第二，企业决策效率很慢，不是决策是否正确的问题，而是决策不下来。这两种情况下都不适合用“建设性对抗”。另外，切忌简单的情绪化对抗，务必要讲究方法。因此，除了做培训外，还要建立相应的动力机制，鼓励员工说真话。
读者黄海东：我觉得建设性对抗的功能不外乎两个层面，第一个是辅助决策，整合加强信息对称性；第二个是营造积极沟通的组织文化。从信息方面来说，“建设性对抗”是一种比较好的团队沟通方式。其次，它能够起到激活组织的作用。
“建设性对抗”，是以知识经济为背景的。如果是以劳动力为主体的企业，它产生的价值并不高。另外，不同知识结构的人员以不同方式形成的对抗才有价值。 另外，建设性对抗要有一种开放性的文化基础，尤其依赖于领导者的倡导。当然，还应该设立规范化的流程，以保证对抗顺利展开，并且在组织内部形成这种机制。
董海洋：我同意你的观点。企业一定要建立一种良性的正向的文化，比如“建设性对抗”文化，以促使员工形成良性互动。不过，这种“建设性对抗”，现在还不宜被大范围地引进到中国本土企业中，因为土壤、文化等还不能支撑下级对上级的对抗。
第五篇：建设性对抗
用“建设性对抗”导出员工智慧
如何让员工像忠于自己的家和亲人那样设身处地为企业着想、主动献计献策？创造一个让员工主动参与公司运营管理并自主发表建议和意见的工作氛围，不失为有效手段。
作者：芮娜
人越来越“稀贵”，因此，企业家已经不满足只雇用员工的双手，他们希望同时雇用员工的大脑和智慧。然而，要让员工像忠实于自己的家和亲人那样为企业着想、主动献计献策，企业除了要在员工忠诚度上大做文章外，还需要创造一个“让员工自由说话、主动参与公司运营管理”的工作氛围。为此，一些企业设立了自下而上的信息沟通机制，并采取各种措施鼓励员工说出自己的真实想法，甚至是与上司进行观点“对抗”，当然，这需要一个必不可少的前提，就是“建设性”。英特尔公司为这种对话沟通机制赋予一个特别的名称——“建设性对抗”。英特尔自己就是通过“一对一”会议、越层沟通、用数据说话等方式，来保证这种沟通有效进行的。
不少企业也都设有总经理信箱，高管的手机号也向员工公开，员工也可以通过此类渠道越级反映问题等。然而，凭借这些手段形成“建设性对抗”沟通氛围的企业却凤毛麟角。为什么同样的沟通渠道，在有些企业就能有效运作，而在其他大部分企业里就很难奏效呢？
带着这个疑问，2月24日下午，《世界经理人》杂志在北京组织了一场读者对话沙龙活动。特邀请爱国者电子总裁兼CEO曲敬东、北京汽车股份有限公司副总裁董海洋、正略钧策合伙人吕谋笃和华智教育集团董事长孙查理，与现场读者就此进行了充分对话。以下是本次对话的精编部分，详细内容请看：www.dawendou.com/salon。
企业的智慧是“对抗”出来的
“建设性对抗”机制是一种有效激发员工创造力的方式吗？是否适合所有公司？
曲敬东：对企业来讲，人既是巨大的成本也是巨大的资源，企业应该想想如何激发人的最大潜能。“建设性对抗”是一种非常好的开放式的沟通文化，只有打破一切框框，让每一层的管理者，最快速地了解员工和客户的反馈，才能有效解决问题。
董海洋：我曾读过日本人写的一本书，其中写道：企业的智慧是企业的生命，丰田就是通过开展合理化建议获得企业智慧的。因此创造开放性的、进行良性互动和沟通的组织，是一个企业的目标。另一个管理学家也说过，企业就是由谈话构成的，谈话是机制，是沟通。沟通效率的提高，对企业发展非常有利。
孙查理：“建设性对抗”的沟通方式，特别适用于高科技、知识型企业，如果是应用于中层对高层的话，可能效果更好。但是，对于生产型企业，这种方式是好还是坏尚待探讨。因此，在中国企业里面，采用这种方式需要一定的度，在范围上也应该有所控制。
吕谋笃：激烈的市场竞争使得企业都在求新、求变。“建设性对抗”是一个很好的产生创新机制的方法。无论任何类型的企业，面临残酷的市场环境时，都必须去做这种尝试，至于如何导入，那就是一个技术问题了。
有效的对抗是必要的，但是在中国“以和为贵”的传统文化氛围下，怎样培养和激发员工的“对抗”意识呢？
曲敬东：西方文化鼓励去尝试、冒险，而我们从小所受的教育就是“遵命”，并在被要求“听话”的环境中成长。因此，建立这种不同传统的文化确实是个挑战。不管是老板，还是其他管理者，都应该倡导下属讲出自己的真实想法。只要是对企业有帮助的想法，可以不用逐级上报，通过各种形式直接反馈给管理者。
董海洋：德国大众总裁曾经说过，班子不能“和谐”，管理团队中的成员在开会的时候必须要有观点的碰撞和对抗。不过，中国文化讲究和而不同，要保持相对的和谐性，才能有沟通，这是中国人的思维。如果两个人关系已经很僵了，那么，即使再容易沟通的事，也很难去沟通。一言堂的企业可以在创业初期迅速长大，但是要成为一个伟大的企业，必须要有“敌人”。改革开放三十年来，中国大批的合资企业获得成功，就是中国人和外国人互相对抗的结果，这证明平等的对抗管理模式有一些非常好的地方。
孙查理：我们的文化和“建设性对抗”模式所代表的文化，肯定有很多不同的地方。但是，现在越来越多年轻人都曾到国外学习、生活过，特别是80、90后，跟我们之前的这几代人是不同的。比如说70后的人，提一个很好的意见，他都会小心翼翼地考虑提完之后会有什么后果，但是80后似乎没有这种顾虑。所以，在他们之间开展“建设性对抗”可能会更便利些。同时，对于新一代的员工还要做一定的引导，才能确保建设性的前提。
吕谋笃：中国人讲的“和”是君子和而不同，小人同而不和。这是讲不同事情的两面，当你用建设性的心态去看事情的时候，不同的观点，不同的事物才能“和”在一起。在东方文化里，对抗还是需要一些技巧性。如何去对抗，如何借助客观的事实、资料和数据去提出意见让别人接受？这些都需要经过专业培训。在企业中实行“建设性对抗”需要设定一些恰当的情景，创造一些场合，比如说不同部门的人把自己的权威数据拿出来做共享，做观点证据等，这在东方也相对容易做到。
保证“建设性”的前提是每个人和组织权责明确
“建设性对抗”机制有效运转的前提是建设性，那么，如何保障每一次“对抗”都具有“建设性”？
吕谋笃：企业的沟通方式有三种，第一种是由上往下，上级对下级的批评。第二种是由下至上。第三种是部门之间的沟通，即横向对抗。我们所讲的“建设性对抗”更多是指后两种。我们在做咨询的时候发现，很多企业由下往上和横向的信息通道是闭塞的。我们建议可以适当地导入一些工具，创造一些场景和条件，通过一系列的流程规则，让这种意见得到发挥。比如在不同事业部管理人员之间，或者同部门之间组织一些会议，长期坚持做“建设性对抗”的情景建设，促进沟通方式的转变。
曲敬东：我在中国公司内部看到，部门和部门之间的对抗是很强烈的，这未必是建设性的，可能由两方面导致，一，部门间有利益冲突；二，部门负责人存在竞争矛盾。这种对抗实质是挑别人的毛病，没有丝毫建设性。我觉得最应该改进的是管理层和管理层之间的沟通，比如说，我的管理通常就覆盖至少两层，也就是说我的下属和他下一级的员工都在我管辖内，确保信息传递到位。在企业内部，每个人、每个部门的定位很重要。任务分工以及权责分配明确后，更容易实施建设性对抗。在我的公司里面，只有两种人和两种组织能够存在，一种人直接创造价值，另一种是间接创造价值。在这种情况下，对抗沟通，就会真正地是有建设性的而不是简单的吵架。相反，如果分工不明确，各自为了保护自己，把责任推到别人身上，这种对抗对企业是没有什么价值的。
董海洋：在我们制造型的企业里，从总裁到最下面的员工，大概有十七八个级别。如果信息被层层过滤，现场的信息就容易丢失。所以能够有一线的声音传到你耳朵里是非常重要的。如果跟你开会的人只有三层：上级、下级和你。这样的会议就会走入一个金字塔，没有意义。我个人提倡，必须开一些包含更多低级别的人的会，因为答案都在现场。现在企业提出微组织管理，就是三五个人小班组管理，微循环活了，这个企业就活了。
“对抗”增强执行力
我们在培养员工时，应该注重“建设性对抗”的能力还是执行能力？如何在“对抗”的同时保证工作效率和执行力的提升？
曲敬东：“建设性对抗”是为了制订更好的战略并进行更好的执行。在中国企业中，员工不对抗不执行的现象比比皆是。因此，在很多中国企业职业化和管理水平还不高的背景下，对于多数企业来说，要想让员工心甘情愿地去执行，还要首先让他们充分吐露自己的想法，然后通过沟通达成共识。一旦他们对战略达成共识，就会去主动执行。所以，为了实现有效地执行，作为管理者要花更多的时间来沟通。我与直接下级，每个月至少有一次一小时左右的深度沟通。这种有时间保障的沟通，才能最终让员工说出自己的真实想法。这也是结合我们中国文化特点进行的一个管理方式探索。
董海洋：我赞成曲总的观点，我觉得执行力和“建设性对抗”之间，执行力是基础，是根本，而“建设性对抗”是锦上添花，一种改善和提升，它们应该是第一阶段和第二阶段的问题，不是鱼和熊掌的问题。
吕谋笃：如果我们真的能做到“建设性对抗”，无疑是增强了执行力。就是说你同意也要执行，你不同意也要执行。因为经过充分对抗沟通后，你的观点已经被大家所知，如果你的意见与主流不一样，而且也没有说服大家，那么只能服从大局而坚决执行。如果这时你再不执行，就只能说明你是消极抵抗了。
开放和包容是“建设性对抗”存在的土壤
已有的事例告诉我们，“建设性对抗”的形成，在很大程度上依赖于高层管理者 ——尤其是一把手的领导力风格。如果领导者具有开放、包容的胸襟，那么，这个组织自下而上的沟通就顺畅许多。可是，领导者毕竟只能代表企业的一个时代，能否让“建设性对抗”超越个人的领导力，成为企业基因的一部分呢？
曲敬东：我觉得可以。当企业发展数十年后，如果这些文化能够沉淀为企业基因的话，那么，谁来做CEO都不重要了。今天的IBM、Intel就是这样的公司。不过，我们中国企业的积累还不够，要形成这样的文化并积淀下来还需要一二十年，甚至更长的时间，需要我们一两代人的努力。当然，除了企业自身外，还需要社会的总体进步和发展。没有大环境的进步，真正开放的文化还是挺难建立的。
孙查理：我一直认为，“建设性对抗”机制在我的企业中，不能因为我离开就丢弃了。要把企业做好，让它永远留下来，就要奠定一些基础，设立具体的要求和制度，包括我的下属们、后来者都要按照这个制度来做。
吕谋笃：这是一个长期的过程。现在东方文化讲的是一个整体的概念，强调的是二元比对，而不是对立。外国人理解的太极球是黑白对立，但在中国是“太极鱼”，它是一种相互融合的状态。按照这样的理论，“建设性对抗”在中国的文化里面可能更有底蕴，而不只是西方观念的灌输。刚才我们一直在谈对抗，但实际上应该是互补。如果站在这个角度上去看的话，它就不是一个短时间内，在某一个组织内，基于某一位心胸开阔的领导就可以做的，而必须是一种客观的，以企业价值观为基础的长期的文化和制度的塑造。
接受这种对抗，需要高管具有包容的胸怀，各位是怎样面对这种挑战的？
孙查理：我的员工可以主动地对抗我，而且经常发生。有时候自己也会生气，但不能表现出来。过后再想觉得他这种方式可能不太好，但是动机是好的，所以一般来说，我在遇到“对抗”的时候，都不会在公开场合让对方过不去，而是进行私下沟通。无论是从上到下还是由下到上，一定要讲究方法。因为，在企业里面，上级跟下级之间是一种绩效互补的关系，大家要同舟共济。
嘉宾和专家关于如何进行“建设性对抗”的争论十分激烈。
曲敬东：我在组建团队的时候，都会选择不同特点的人，因为这样的团队会有更大的创造性发挥空间。管理不同的人就需要很大的包容，这种胸怀境界也需要历练和修炼。我把管理当成一种服务，目标是让员工满意，他们满意了，就会为企业创造更大的价值。其实沟通也不用把人叫到办公室来，我可以走到业务部门中去。在这个过程中，我会发现一些不同的问题，帮他们解决。经过这样的努力，在组织中形成良性的机制，团队自然就会有创造性了。
董海洋：如果是一线员工的建议，我会重视和考虑，纸上得来终觉浅，没有实践就没有发言权。我曾看过一本书叫《商海箴言》，就说当你用十分钟来完成一个很好的构思后，停下来，再花五分钟去了解别人怎么想的，那样你最终的决策会更准确。因此，作为管理者一定要具备沟通能力。
吕谋笃：作为高层来讲，对建设性对抗的结果要有一定的判断，或者说是整体观。因为一旦决策目标出现了偏差，后果还是必须由老板来承担的。
现场用户互动：
孙建伟：在“建设性对抗”当中，企业家和下属应当保持什么样的度？很多人认为不是没有好的经理人，而是没有好的企业家，各位怎么看？
曲敬东：不管是创业者，还是职业经理人，都应该相互尊重和合作。未来是一个合作的时代，特别是全球化的背景下，经理人和创业者更需要一种有机的结合，使中国企业真正地得到发展。
孙查理：没有好的企业家就没有好的职业经理人，我觉得中国缺乏好的企业家。一个好的企业家肯定能够找到好的职业经理人。另一方面，目前国内的情况和国外确实有差距，职业经理人的阅历也不相同。我倾向于通过轮值当班来培养潜在经理人。
吕谋笃：无论是企业家还是职业经理人都是稀缺的资源。不过，由于中国整个大的社会环境相对特殊，因此，中国企业家和职业经理人的经验都不能满足管理的需要。不过，在一定阶段，职业经理人和老板是一个共同体，他们一起在大海中航行，摇橹的同时还要小心风浪。
读者陈长久：作为小企业怎么能够在决策形成过程中，提高效率、降低决策风险和成本？
曲敬东：对一些中偏小的企业来讲，关键是让企业快速成长，甭管对抗不对抗，只要效率高，生意做得大，就是根本。企业里的技术性人才比较多的话，应该调动他们的创造性，提高每个人的效率。当然，项目的优化也很重要，这就需要建设性的沟通，通过碰撞来优化方案。具体执行中如果找合作者一起来做，成本自然就降低了。
董海洋：第一,作为一个管理者，一定要相信你员工的潜能是无限的。第二，要建立一种良性的正向互动的文化，比如“建设性对抗”。
吕谋笃：作为中小企业，导入“建设性对抗”这个工具，应该是最见效的。你所说的降低成本正是它的长项所在。你可以在项目前期阶段设计一种会议场景，导入“建设性对抗”工具，在绩效和控制方面做一些保障，效果会更突出。
读者时庆：企业开展“建设性对抗”需要一个什么样的平台？此外，开展“建设性对抗”，还应该注意哪些问题，以免外来的和尚念不对经，最后变成了四不像？
曲敬东：我们的企业确实要有一个基础，而不是盲目地去开展“建设性对抗”。这是一个需要积累的过程，我建议从金字塔的高端开始，比如市场部门，或者创造性的部门。我推荐中国企业去学习一些韩国企业的经营理念和战略营销，毕竟都是亚洲企业，有一些东方文化背景的共性。
董海洋：在制造业里，现场的一个小小的技术改进，就可以省很多钱。所以必须要发挥每一个人员的积极性展开对抗。但同时，一定要坚持民主集中制，尤其是集中的时候，一定要注重执行力。
吕谋笃：我想说一下，什么样的企业不能用“建设性对抗”。第一，如果企业里面冲突已经很激化了；第二，企业决策效率很慢，不是决策是否正确的问题，而是决策不下来。这两种情况下都不适合用“建设性对抗”。另外，切忌简单的情绪化对抗，务必要讲究方法。因此，除了做培训外，还要建立相应的动力机制，鼓励员工说真话。
读者黄海东：我觉得建设性对抗的功能不外乎两个层面，第一个是辅助决策，整合加强信息对称性；第二个是营造积极沟通的组织文化。从信息方面来说，“建设性对抗”是一种比较好的团队沟通方式。其次，它能够起到激活组织的作用。
“建设性对抗”，是以知识经济为背景的。如果是以劳动力为主体的企业，它产生的价值并不高。另外，不同知识结构的人员以不同方式形成的对抗才有价值。 另外，建设性对抗要有一种开放性的文化基础，尤其依赖于领导者的倡导。当然，还应该设立规范化的流程，以保证对抗顺利展开，并且在组织内部形成这种机制。
董海洋：我同意你的观点。企业一定要建立一种良性的正向的文化，比如“建设性对抗”文化，以促使员工形成良性互动。不过，这种“建设性对抗”，现在还不宜被大范围地引进到中国本土企业中，因为土壤、文化等还不能支撑下级对上级的对抗。
第六篇：散打对抗
大学生士兵的成长进步，既有着普通士兵的一般规律，更有其特殊规律。在他们身上，既有当代青年向往军营、崇尚英雄、渴望成才的共性追求，又有目标理性但思想多变、知识丰富但实践欠缺、个性独立但心理脆弱、讲求民主但强调自我等鲜明特点。只有把打牢思想基础与提升政治素养、自我设计与部队要求、严格要求与人文关怀结合起来，切实解决好期望与现实之间“倒挂”的问题，帮助他们顺利跨过成长进步的关键几步，大学生士兵的优势才能凸显出来，才能有
作为、成人才。
“从吉林艺术学院入伍后，我走过的路并不平坦，理想和现实的落差让我产生了不少困惑。在部队的教育培养下，5年来，我积极适应军营环境，尽职有为，先后被总部树为爱
军精武标兵。”
在沈阳军区不久前召开的加强大学生士兵教育培养座谈会上，某集团军炮兵旅一营三连排长李国文的发言，引起了
与会者的注意。
沈阳军区某集团军去年共接收2061名大学生新兵。如何把他们从学士、硕士教育培养成合格的战士，“倒挂”的矛盾
和问题随之而来。
“倒挂”之一：入伍期望高与现行教育培养政策的配套
如何帮助其进一步端正入伍动机?
大多数大学生士兵毫不掩饰自己的利益取向。
吉林农业大学的毕业生张磊直言不讳地说，因为家里条件不是很好，作为男孩子的他一直希望能有机会自立，减轻
家里负担。
他给自己算过“一笔账”：本科毕业生应征入伍，按照最高一学年6000元的学费，服役2年就可以拿到大学4年全部的24000元学费返还，加上士兵津贴和优抚金，是一笔可观
的经济收入。
集团军所做的调查显示：95%的大学生新兵表达了考军校和提干的强烈愿望，他们问得最多的是“部队有没有图书馆”、“所学专业在部队能否用上”、“到部队是否有时间学习”。近90%的大学生新兵希望自己入伍后能够分到一个专业对口的岗位，而选择“服从组织分配”的只有67人，不到10%，比没有大学经历的新兵少60多个百分点。特别是，42%的人还给自己设计了一年当班长、两年提干部的“奋斗目标”。
但现实是，在现行的士兵考军校、提干政策框架内，大学生士兵虽然有一定的“优先权”，但绝大部分大学生士兵是
不可能走入军官行列的。
集团军不少一线带兵干部骨干因此担心：一旦大学生士兵知道自己与“军官梦”相距很遥远，工作的劲头就会消失，如果无法“圆梦”，就必然会从回校就读、曲线就业、入党学
技术等方面进行重新设计。
集团军政治部主任王边疆说：“要解决这些‘倒挂’问题，就要倾心抓好大学生士兵核心价值观的培育，让大学生士兵树立普通一兵的意识。在把优惠政策讲充分，把考学提干的要求说具体的同时，制定专项培养计划，落实政策规定。”
“新兵下连前，我考虑自己学过专业摄影、懂电脑操作，就要求到专业对口的俱乐部或自动化站工作，但连队却安排我学炮专业。当时我想，擅长的不让我干，那在部队还有什么奔头。后来指导员对我说：‘如果每个人都打自己的小算盘，部队就不会有发展。只有个人追求服从部队需求，成长才能顺利。’”集团军某炮兵旅的李国文说，“这番话让我茅塞顿开。几年来，如果说我的军旅之路有闪光点，主要是因为我始终把个人愿望与任务需要、个人计划与部队规划统一起
来。”
“倒挂”之二：接受能力强与短板弱项明显
如何帮助其补齐短板弱项?
“简单的训练一点就通，复杂点的，班长做过示范，跟着练几遍也可以掌握要领，以‘跑步行进与立定’为例，计划3天，我一天就达到合格标准。”青岛海军学院毕业的大学
生新兵王连兵自信地说。
集团军所做的统计表明，49%的大学生新兵在校期间参加过3次军训，军训对他们来说只是一个强化和补课的过程，加之他们对新知识的接受能力强，大大缩短了训练周期。从对400名新兵训练情况的抽样分析看，在同一个课目的训练中，79%的大学生新兵比同期入伍的其他新兵缩短50%以上的
训练时间。
在刚入伍的新鲜感过后，少数大学生士兵会轻视厌倦部队中的“简单动作”。毕业于山西农大的大学生新兵李文超就提出了这样的疑问：“我想当一个好兵，但是喊响了‘一二一’、练齐了摆臂动作就是好兵吗?”
与此同时，多数大学生士兵普遍存在短板弱项。其中，大学生新兵身体素质跟不上高强度训练的问题最为突出，新兵营组织体能训练，每个科目后面总能看到大学生新兵的影子，95%的大学生新兵也承认，自己最大的弱点就是身体素质
较差。
集团军政委张烈英认为，全体新兵从入伍那天起，站在的是同一个起跑线，最终哪一个跑在前面，还要凭自身的素质说话。大学生士兵在军营成长成才，有其“先天优势”，要让“优势”变成成长进步的“强势”，还需要一线带兵人在给予和其他战士平等的关爱上把好“度”，使大学生士兵在与其他士兵的共同进步中固强补弱。
为此，该集团军不间断地开展形势任务教育和“岗位成才、习武成长”活动，引导大学生士兵认清军人职业的特殊性、战斗生活的艰险性，去除“骄、娇”二气，提高他们的抗压能力和抗挫心理，尽快具备当好合格军人的基本素质。
谷瑞和在山东临沂师范大学本科念了一年后，于2007年12月应征入伍到某装甲团坦克一连当了一名新兵。刚一下连就踢到了石头上：跑400米障碍时高板墙怎么也翻不过去，跳进弹坑就爬不上来，好不容易爬上云梯却不敢往前走„„参加专业训练，上了坦克不知道该干啥。谷瑞和背上了沉重的思想包袱，萌生了打报告提前复员回家的念头。
团领导通过多方了解得知，一方面谷瑞和存在眼高手低的问题，另一方面营连干部对其关心培养不够，缺乏必要的宽容和理解。团党委感到，要想实现优秀大学生向优秀士兵的转变，必须遵循人才成长的周期，多些宽容和理解，多些
帮助和关爱。
在深入细致做好谷瑞和思想工作的基础上，团里专门安排大学生排长与他结成帮学对子，营连干部也主动靠上去做工作，经常给他交任务、压担子，千方百计给他创造条件，
鼓励他把短板弱项补齐。
时间不长，爱钻研、肯琢磨的谷瑞和就在同年度兵中脱颖而出，军事素质明显提高。
“倒挂”之三：主体意识强与部队建设管理的协调
如何帮助其校正目标定位?
“指导员，你的这堂课效果不够明显。”某防空旅大学生士兵李光提出的这一意见，把指导员付梁山噎住了。
原来，一次教育日上，付梁山给全连官兵上了一堂精心准备的教育课，自我感觉授课效果还不错。谁知，付梁山刚刚回到连部，新战士李光就跟了进来：“指导员，你讲的课内容要素都全但不吸引人，授课形式有些老套，缺乏‘眼球效应’，课堂气氛也少了生机与互动。”
事情传到了政委唐兴华的耳朵里，询问其他连队的指导员，类似的现象在各单位都不同程度地存在。
东北电力大学毕业的大学生新兵张书铭到部队第二天就向连队干部提出，增加文体活动时间、改善学习条件、允许使用手机等十余条建议申请。
大学生士兵普遍主体意识强，参与意识与日俱增。比如，渴望精神利益的关注，支持尊重士兵人格和权利做法，对有的带兵干部骨干用语不文明、侵占休息时间等表示反感。这些都是推动部队民主建设和促进内部关系和谐的积极因素。
集团军针对大学生士兵主体意识强的特点，在教育管理的方式上作出一些调整。比如，利用“自我式教育”，结合开展的“三自”教育活动，因势利导搭建平台，让他们在教育中“唱主角”、“当主演”，激发他们的内在动力;针对大学生士兵富有激情的特点，运用好“情感式教育”，把“真情感化”与“理性教化”有机地结合起来，做到情中有理、理中含情，从而增强教育培养的感染力和渗透力。
李光提出有关课堂教学的意见后，唐兴华当即召集全体政工干部“闭门磋商”，随即就大学生士兵的教育培养问题制定了《着眼大学生特点加强和改进思想政治教育的意见》等
“一揽子”计划。
“加强大学生士兵教育培养工作，有利于深入推进军队人才战略工程，优化生长干部来源结构，促进部队建设又好又快发展。”沈阳军区政治部主任王洪尧告诉记者：“由于大学生士兵与同期入伍的其他新兵有着不同的特点，对他们的教育培养必须与时俱进。我们虽然做了一些探索，还需要进一步认真总结提高，以促进大学生士兵
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