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第一篇：分析为什么会出现服务员工作技能不高服务态度不好的原因
分析为什么会出现服务员工作技能不高服务态度不好的原因，为什么会造成酒店业员工频繁流失，饭店员工流动分为横向流动和跨行流动，酒店行业将合理的流动有利于行业劳动力的调剂，充分发挥，但是频繁的流动，使人力资本中投资成本的一部分就会转化为沉没资本，从而造成反向作用。1.服务员自身对工作的认识欠缺，因此进入酒店客房之前入门培训是相当欠缺的，还有就是在选人的时候没有选择责任心强的员工，2.服务员的心态问题，我称它为心理因素，服务业本来就是一个很苦很累的行业，服务员作这一行它渴望得到一种求生存，求尊重，求平等的基本心理，但当这之中连最基本的都未满足，那就会造成服务员身体上的劳累和心理上的不平3.著名的马斯洛说，人的情感需求在满足了基本自下而上要求的基础上，服务员也是渴望通过自己的努力有一个求知的要求，有一个渴望上进的空间，但酒店欠缺培训空间，那对于服务员自身来说，工作技能也只能停滞不前，4.酒店有时因为一些人为因素，欠缺一些公平制度，如有的酒店没有一个公开的老考核提升机制因此只能人做一天和尚敲一天钟没有了激情，没有了向上努力的力量和奋斗和目标。
领导阶层水平不足 俗话说：带兵打战，首先要看将军是否是一个好将，如果将军都不是一个好将， 那他领志的手下， 我们可想而知，那为什么会造成领导阶层水平不足呢？1.领导的自足心理，我已经是领导了， 我还需要学什么呢，2. 领导的认识偏差，不正确的认识往往会把人带到误区去，3.领志阶层管理机制的不健全，当然，这也是酒店现存的问题，也需要一个很长的时间来规范4.领导与服务员的沟通欠缺，本可以是共同合作好，服务于顾客，但欠缺沟通会造成矛盾的存在， 从而影响共同的工作。
加强客房部人力资源的管理 客房部的人力资源管理，就是运用科学的方法， 吸引和保存基本的优秀员工，另外，充分有效的利用员工的才智，不断训练及发展员工和管理人才， 从而不断提高客房部的劳动效率。
1. 规范员工招聘渠道，首先制订人力资源计划，然后根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，采取各种招聘手段，为饭店企业选聘到足够数量的有能力的员工
2. 加强员工培训的组织与实施，开展员工培训工作是开发饭店人力资源，提高员工素质的重要手段，同时员工的培训工作，也是员工激励的一项重要内容，是吸引人才的一个重要方面，通过员工培训提高员工队伍的素质是饭店人力资源开发的基本途径，也是饭店人力资源管理的一项重要工作，如可采取员工之间交叉学习，举办各项培训课程指导。
3. 员工激励的方式与手段，激励是由于需要愿望兴趣，感情等内外刺激的作用， 使企业员工始终处于一种持续的兴奋状态中，就是通常说的调动人的积极性，因些， 通过科学的激励方法，提高员工的主观积极性，从而充分发挥员工的潜在能力，也是饭店人力资源开发的重要途径，在饭店中，无论是物质奖励还是精神激励，都以激发员工的工作热情为目的，必须通过绩文考评等科研成果学方法，客观地评价员工的工作行为表现，在些基础上进行适当的激励，才能取得良好的效果，激励一般包括物质激励和精神激励，物质激励，包括计时工资，计件工资和福利。精神激励包括目标激励，情感激励，参与激励，榜样激励等。
4. 领导阶层有效的领导方式：领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾的追随他前进，自觉自愿而又充满信心的把自己的力量奉献给组织。领导工作能否产生预期的效果，在很大程度上取决于领导者的领导方式， 掌握有效的领导方式，也是饭店人力资源开发的一个重要方面，它对培养员工对饭店企业的忠诚感受具有很磊的影响，同时应强调加强信息
沟通，搞活经济好与各部门的直辖市和合作，信息沟通是加强部门之间协作和配合的前提，信息在现代社会中越来越成为企业开展经营管理活动所依赖的重要资源
经济型酒店人才储备不足存在的问题及解决
一、我国经济型酒店的发展带来的人力资源管理方面的问题
（一）人力资源在经济型酒店的重要性
我在《经济型酒店人才储备不足》一文中认为，如今一个迫切的问题是:经济型酒店的大力发展,但人力资源跟不上。作为劳动密集型行业,酒店业在社会上的劳动力成本的价值,和其他行业相比,目前处于中间地位；在酒店行业当中,经济型酒店应处于各类酒店的低位。换言之,要大力发展的经济型酒店,能够给员工提供的薪酬,并不足以吸引就业者的眼球。行业中面临的商机空间和人员空白共存的现实,提醒我们现在就需要密切关注这个问题,如果没有很好的解决方案,会直接影响经济型酒店的发展进程和经营质量。人力资源是饭店价值链中的核心，更是饭店可持续发展的源泉。在这一时代背景下，可以说，经济型饭店的发展，很大程度上依赖于能否塑造一支“以人为本，精简高效”的经济型人力资源队伍。
当今世界酒店所面临最激烈的竞争莫过于人才的竞争，造就人才、保护人才、使用人才是每一家酒店都不可忽视的问题。因为人才可以创造价值，人才可以降低成本。现代人力资源管理强调人力资本管理，核心是使它升值，要把酒店的员工看成是资产，要通过有效的开发与培训使酒店的人力资本升值，通过增值来获得持久的竞争优势。
（二）我国经济型酒店人力资源管理瓶颈制约的表现
作为经济型酒店，人才成本的节约显得十分关键，因此要求有尽可能一专多能综合专业型人才，同时许多专业化服务要求尽可能外包。但目前经济型酒店的专业人才欠缺，社会配套难以跟上，面临巨大困惑。如整体缺乏专业人才；现有酒店专业的训练明显缺乏；薪酬压力正在加大等等。专业的经济型人才的缺乏和人力成本的推动已在一定程度上制约经济型酒店的专业化发展。通过笔者对相关文献的综述，有关人士对经济型酒店人力资源管理瓶颈制约的观点如下：
1.岗位设置不合理
我认为因人设岗、因人设职的现象仍大量存在。经济型饭店要在激烈的市场竞争中立于不败之地，其机构设置应尽量精简以降低成本费用，岗位设置要保证运转，便于管理，既无重叠又无空白，实施扁平化职位设计。因此，员工的多功能技能成为必须，目前大多数经济型饭店绝大多数员工只有单一的技能、技巧，多功能员工严重缺乏。
我还认为国外的经济型酒店经济在成本控制上很重要的一点就是一人多职，一人多岗，从而大大节省了人力成本。在国外，经济型酒店的用工比例在1:0.3～0.4之间。我国经济型酒店在人力资源上主要存在职业经理人的缺乏和员工技术单一的问题。由于现在开店速度很快，人员的专业水平低，造成服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。除了少数发展较好的经济型酒店外我国的大部分经济型酒店的用工比例为1:1。李伟、王静指出经济型酒店的组织主要特征之一就是人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工多功能性，通常是一人多岗，这样才能降低经营成本和管理成本。从目前我国的酒店人才市场来看，能够找到相当数量符合这样的要求绝非易事，若通过企业内部培训来培养，对于酒店这个员工流动率高和薪资水平较低的行业，能不能留住这样的人才还是一个问题。
2.管理经验不足，专业人才短缺
在几年的积累过程中，国内的经济型酒店积累了一定的管理经验，但是与国外一些成熟品牌几十年的管理经验相比，不足之处仍然很明显。中国以往的酒店人才是按照高星级酒店的服务规范和特性培养出来的，无法适应经济型酒店一人多岗，一职全能的技能要求。对于高层管理者来说，很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。因此，经济型酒店各个层次的人才都面临供应不足的局面。
我在《经济型酒店人才储备不足》中指出相对于星级酒店，经济型酒店组织结构简单，结构层次少，无论是管理人员还是基础服务人员，都要是“多面手”，但现实却缺乏这种综合性复合型人才。 相对于外资同行，本土经济型酒店的发展瓶颈是专业化人才短缺。在资金运作同等的条件和规模下，这个瓶颈不解决将是致命的。人才的欠缺主要是中小酒店经理人的欠缺，因为中国培养的大部分酒店经理人都是为大酒店“订做”的，而在专业的中小酒店管理方面，连教材都很少。
3.人员流动频繁，难以留住人才
从经济型酒店的设置要求来看但目前我国的经济型酒店人才匮乏、对经营管理者缺乏有效合理的监督约束机制或措施，而较低的待遇也使经济型酒店缺乏必要的保障机制，对人才吸引力不及豪华酒店。
（1）培训滞后，人才培养机制不够完善
相对于其他行业而言，饭店业员工流动率较高。虽然适当的人员流动能为企业注入新的活力，带来新的经营管理理念，但是员工流动过于频繁会增加人力资源管理成本。由于薪酬待遇、职业前景诸多因素的影响，经济型饭店人员流动明显高于高星级饭店，这也是经济型饭店忽视在职培训的重要原因。
高校的经济型酒店专业培养相对滞后，培养定位不能满足市场的需要。改革开放以来，高校就加强了对酒店管理人才的培养，但是都是为高星级酒店“量身定做”的，对于经济型酒店人才的培养刚刚起步，教学方案、理论研究和师资方面还亟待完善。另一方面，学校的人才培养至少需要2-4年的时间，而目前经济型酒店的扩张规模呈指数增长，于是就在源头上造成经济型酒店的人才相对短缺。
（2）“挖墙脚”现象严峻
星级酒店职业经理人对经济型酒店缺乏足够的了解。为了满足高速扩张的人才需要，经济型酒店四处“挖角”，高星级酒店的职业经理人自然是第一选择，但两者虽然同属于酒店服务业，但是在经营模式、营销推广、战略决策、盈利模式等方面都有很大的差异，由于缺乏对经济型酒店的了解，一个成功的星级酒店职业经理人不一定就是一个成功的经济型酒店经理人。新人的培养和人才储备比较欠缺。经济型酒店的突出特点就是“经济”，必须降低运营成本，以增强竞争力。然而，新人培养和人才储备都是高成本的投入，而且是一个长期的策略，不能立竿见影。项目拓展的不确定性、饭店行业高流动性以及人才培养机制的不够完善，都给经济型饭店人才培养、储备造成了很大的困难。
有资料显示，近几年，各个知名经济型连锁酒店在中国每年以新增加 10～50 家酒店的速度扩大经营规模，经济型酒店经营规模的扩大也带来了人才需求的压力。从数量上讲，经济型酒店对总经理层级的人才需求要比豪华酒店集团的需求大得多。随着新开经济型酒店狂扩，店长、经理级别的经验型成熟人才会相当紧缺,“挖角”成为经济型酒店人才争夺战的一大趋势。
二、培养和储备经济型酒店所需人才近年来，经济型酒店在我国迅速发展，但目前的人才状况却远不能满足快速发展的市场需求，经济型酒店的人才培养和储备已成为业内关注的焦点，它的发展对酒店人才素质的要求提出了新的内涵。作为经济型酒店，它的人力资源的培养有其自身的特点。
（一）明确经济型酒店专业人才的需求,适时调整酒店人才培养目标
步入21世纪,酒店行业竞争趋势愈演愈烈,其竞争层次已经由粗放的价格竞争升级为酒店文化的竞争。此时酒店需要的是一批综合素质高、文化内涵深的人才。以往的酒店人才是按照高星级酒店的服务规范和特性培养出来的,无法适应经济型酒店一人多岗,一职全能的技能要求。对于高层管理者来说,很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。因此,经济型酒店各个层次的人才需求给我们酒店职业教育带来了新的思索问题。中国酒店业正在呼唤国际型、复合型和创新型人才的出现[经济型酒店的管理人才目前在这个行业是非常稀缺的，传统的酒店管理机构培养的人才都是适应星级饭店的运营系统，很少能适应经济型酒店“一人多岗”，“一职多能”的特点。因此，
人才短缺是限制经济型酒店发展的最大障碍。
进行人力资源管理创新，开发人力资源,培养复合型人才。为避免人力资源的浪费,开展一专多能活动,广泛进行同一部门内部和不同部门之间不同岗位的交叉培训,培养复合型、多用途的人才。
（二）学校加强经济型酒店人才的系统培养，校企联合。
当前我国旅游院校人才培养的突出问题是教育与行业脱节，行业因素在教育中体现不足，致使校企人才供需严重错位，所以二者合作建立经济型酒店人才的培养体系势在必行。为满足市场发展需要，各级各类旅游院校首先应及时完善经济型酒店管理的学科设置，分层次培养专业的管理人员和服务人员。其次对于经济型酒店而言，员工的实践经验和工作能力显得尤为重要，因此加强学校与企业之间的联系和合作，推荐学生到企业基层实习锻炼，完善“管理培训生”人才培养机制，储备新生力量。认为人才储备是适应未来经济型酒店发展的长期人才战略，而人才储备的最佳人选就是应届酒店管理学院或酒店工作岗位中有发展潜力的年轻人。管理培训生制度是酒店行业快速培训人才的通行做法之一。企业可以根据自己市场发展的需要，每年有计划地从应届毕业生和年轻的从业者中挑选优秀的人才，有针对性地进行理论教育，并提供一些“见习经理”、“总经理助理”“副总助理”等岗位，丰富其实践经验。在经过1年或1年半的综合培养之后，一般可以按期晋升为中高层管理人员。晋升为中高层管理人员。
（三）培育适合经济型酒店人才成长的环境
和高星级饭店一样，经济型酒店的人才也是智力的载体，是知识、技能和经验的积累。要发挥人才资本的作用，需要适宜的环境。首先，要营造鼓励创新的氛围，积极吸取员工的合理化建议，因为员工处于市场的前沿，最了解顾客的消费需求；其次，真正树立“以人为本”的观念，将员工的满意度放在首位，树立“客人是上帝，员工是主人”的观念，处理好对员工的激励问题。美国威尔士公司，正是利用“员上—顾客—公司利益”的模式，找到了使企业起死回生的妙方、他们通过调查发现，员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，同时也因此提高0.5%的企业业绩；最后，适当的授权是十分必要的，针对标准化服务来说，体现顾客个性化需求的特色服务就是创新，这种创新要以一定的授权为前提，同时重视员工的内部营销。创造良好的工作环境，以待遇留住人才，营造人才成长的氛围；改善企业的人文环境，使员工产生归属感。让员工充分感受字自己的创造性劳动带来的乐趣，充分发挥自己的潜能。
（四）形成理念共享的文化激励机制，推行人本化管理
饭店高层管理人员应增强为员工服务的意识，建立员工俱乐部、工作沙龙等，定期让员工进行聚会，加强员工之间特别是上下级之间的信息交流与情感沟通，使他们对组织产生强烈的信赖感和依赖感，进而忠于组织，把积极为组织工作化为个人自觉的行动。通过加强企业文化建设，整合利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命及宗旨等，激发知识员工追求社会进步、理想主义、人格完美及崇高的使命感等潜藏于知识员工内心的强大内驱力，形成理念共享的文化激励机制，达到“留人留心”的目的。
要实行经济型酒店的人本化管理，首先必须建立科学的用人机制，特别在酒店人才培养的机制上，通过培训、激励等手段，为员工的成长创造有利的氛围；其次，采取相应的措施，以满足战略性、战术性、发展性、应急性要求，向资源配置型的有效人力资源资源转变；建设“生态性”工程，选对人，用足人，留好人，实施超前培训，建立人才库，以保证酒店的持续协调发展。
（五）建立经济型酒店人力资源生涯发展系统
因地制宜地制定人才发展规划。只有真正做到引才、用才、养才、蓄才并举，才能形成永不枯竭的人才源泉。寻找适当的资源实现自身的战略目标：员工必须认清自己的优劣势与能力，进而才能知道在饭店的工作中如何才能贡献所长，如何通过学习、培训提高服务技巧，从而符合饭店发展需要。要真正树立“以人为本”的价值观，发现员工的优势和特长，使员工在最适合他的工作岗位上发挥才能、提升能力，为他们提供前景光明的发展空间，协助员工做好职业生涯规划，提高员工对饭店的满意度
第二篇：模具课长岗位职责
模具课长的岗位职责
部门名称： 模具课
直接上级： 研发部经理
下属部门： 模具设计组、机械加工组，数控加工组，钳工组
部门性质：配合公司生产任务完成，确保模具能按时交付使用，制造新模与维修旧模。 岗位职责：
1.在研发部经理领导下全面负责模具课的生产、质量、技术、设备、安全等各项工作， 努力提高管理水平，提高生产效率，全面负责保质保量的完成上级下达的各项指标和任务；
2.根据研发部经理下达的生产计划，组织模具车间生产，协调各生产工序，掌握生产进度，保证均衡生产和生产任务的完成。
3.严格执行安全、文明生产管理，教育工人遵守劳动、工艺纪律和操作规程，按图、按工艺、按标准认真操作；
4.根据企业对设备管理的要求，切实做好设备维护保养工作，定期组织保养检查；
5.督促员工自觉遵守计量器具的保管、送检等有关规定，正确的使用工具，做到文明生产；
6.认真协同有关部门做好质量控制点的管制工作，经常检查质量易发点；
7.积极协助公司管理层做好员工质量教育和技术培训，不断提高员工素质；
8.支持质量检验工作，及时组织分析解决质量问题，出现重大的设备、技术、质量等问题要及时上报；
9.对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等负责；并负责检查工艺纪律执行情况；
10.在模具车间现有条件下，充分科学合理的规划生产现场，使生产现场井然有序、道路畅通、安全文明生产。
11.提前做好设备准备工作，下班后监督员工搞好车间环境卫生、设备保养、安全等检查工作。
第三篇：收银课长岗位职责
收银服务课长岗位职责
直属上级：客服经理
一、岗位职责：
1、维持本部门良好的顾客服务水平，树立卖场优良的服务形象；
2、管理本部门员工，监督公司的各项营运程序、营运标准的正确执行；
3、认真妥善处理好所有的顾客投诉事件；
4、保证现金的收发安全，负责监督金融室和收银岗位上人员的诚实；
5、保持收银区正常的收银秩序，合理安排人力，保证收通道畅通，无排队现象；
6、负责收银中心的正常运转；
7、负责检查收银员删除扫描的程序是否正确，顾客服务是否良好；
8、负责收银区域的孤儿的回收和整理；
9、严格控管本部门人事成本和营运费用；
10、加强收银过程中的损耗防止，包括商品损耗和现金损失；
11、负责收银机设备的正常运转，能解决和排除简单的设备故障；
12、负责与营运各个部门进行沟通和配合；
13、负责员工的培训、评估、升迁等工作；
14、负责整个服务区域的环境整洁、卫生。
二、工作内容：
1、全面负责店内收银工作的正常运转；
2、组织本部门的会议，包括每日早会，传达、落实公司的政策，解决工作中遇到的难题，激励部门士气，提高工作效率；
3、负责所有现金报告、收银报告的审查，通过报告堵塞漏洞；
4、严格执行服务流程和服务标准，重点检查礼貌用语和唱收唱付；
5、确保收银台前排队人数不超过5人；
6、负责金融室的正常运转和资金的安全收、发、存；
7、检查收银员上机程序是否正确；
8、检查顾客投诉记录的跟踪情况，处理顾客服务问题；
9、检查收银耗材仓库的整理和规范；
10、严格执行培训计划，加强对新进员工及在职人员的培训；
11、负责审批所有部门的自用品申购，特别是控制收银部门的耗材费用；
12、负责收银员的排班，核准各个班次是否满足工作的要求；
13、负责与其他部门的相关部门进行沟通协调；
14、进行月度服务标准的检查；
15、审批各种请假单、申购单、考勤表等；
16、处理突发事件；
17、协调各部门人力调度；
18、加强保安、防盗意识。
第四篇：大润发课长职代简报
个人简历 姓 名：丁晶晶 年 龄：27 岁 教育背景： 2003.9-2006.6 镇江市高等专科学校 工作经历： 2005.6-2007.8 江苏省滨海第二建筑有限公司 项目经理助理 2007.9-2009.11 镇江市永泰房地产物业有限公司 2009.12-2011.5 江苏大学土木工程研究院 系统经历： 2011.6.15-至今 大润发京口店训练学员 自我评价： 对待工作认真负责，善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精 神；活泼开朗、乐观上进、有爱心；上进心强、勤于学习能不断提高 自身的能力与综合素质。在未来的工作中，我将以充沛的精力，刻苦 钻研的精神来努力工作，稳定地提高自己的工作能力，与企业同步发 展。 项目经理 技术员 物业管理专业 性 别：男 学 历：大 专 -1- 前 言 如何一成为合格的课长， 这是大润发在发展过程中给于我们的不 断要求和目标。是要求我们在工作中运用正确的方法,通过不断的学 习和磨练而必须经历的过程，是对现阶段取得的成绩的总结和考量， 也是一个新的起点。 在镇江店职代的一个月多的时间里，感谢镇江店的经副理 以及课长和课员的悉心教导， 让我们把理论知识很好的运用到实践操 作中，他们在繁忙工作的同时，耐心的教我们掌握的商品知识、工作 流程。作为大润发的一员我感到很自豪，因为在一支诚实、热忱、健 康、快乐的的团队里，让我们充分感受到大润发的企业文化是架构 在兄弟姐妹一家人的关系上，照顾同仁，服务顾客，精益求精。 企业文化告诉我们事业成立的目的是带来顾客和员工的幸福和 快乐。作为零售业者我们要做到了解顾客需求并让顾客满意，才能把 愈来愈多的优质商品以愈来愈低的价格销售给愈来愈多的顾客。 在工 作中做到坚持品质、价格、服务、效率，才能更好的服务顾客，才能 与我们的企业共同发展壮大，成长进步。让我们用饱满的工作热忱， 正确的工作态度，为企业提供有价值的服务，完成公司使命。 -2- 如何成为一名合格的课长
一、人员管理 “员工如水， 企业如舟；水能载舟，亦能覆舟。 ”员工和企业的 关系好比船和水的关系，是一个有机体。大润发的企业文化“架构在 兄弟姐妹一家人的关系，照顾同仁、服务顾客、精益求精；营造一个 诚实、热枕、健康快乐的团队。 ”表述了员工管理的内涵：首先就是 一家人的关系，把员工看作兄弟姐妹，只有首先照顾好自己的员工， 才能让员工安心的工作及做好对顾客的服务， 如果员工都对大润发不 满意， 大润发又如何能做到让顾客满意呢？所以只有 “了解员工需求， 并让员工满意” ，才能使员工真正的爱岗敬业、团队合作、自发的做 到“了解顾客需求 ，并让顾客满意”的服务境界。作为一个课的课 长要本着“公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪”的管理理念 来管理本课，公平清楚，以身作则，建立威信是管理员工的要决。数 字为纲，绩效为纪是监督和检查的依据。并应在操守、品德、公司规 章制度、营运作业规范以及相关的工作标准上树立一个良好的榜样， 从而带动整个团队的发展，提高生产力。 具体操作如下:
（一） 人性化管理 作为一名合格的课长必须了解本课每个员工的心态。 员工的工作 积极性和服务态度直接关系到本课的工作效率。所以及时与员工沟 通，激励员工的士气相当重要。奖赏分明，对于工作表现好、有责任 心，能吃苦耐劳的员工，给予鼓励并可给予培训机会，鼓励员工通过 培训获得个人发展机会，对有发展力的员工给予普升的机会，对工作 -3- 中表现不佳，自由散漫，做事马虎的员工，给予批评教育,对屡教不 改的员工可给予适当处罚,情节严重的可以减薪甚至除名。
（二）合理排班 原则： （1）每班每时段必须有同仁在场。 （2）每逢周
一、周
二、周三上档日期、周
六、周日双休日以及国定 假日等客流集中日，人力需排足，逢下雨或客人比较少时应及时还欠 员工工时，控制好人员均衡。 （3）考虑的每个员工工作能力的不同，合理的搭配以提高工作效率。 （4）避免同时上下班，以免造成交接时运作不顺畅。 （5）排班如有变更，需经课长同意。
（三）员工的培训： 职前培训：介绍行业前景及我公司发展目标，向新员工宣布企业 文化；宣布公司各项规章制度，薪酬及福利等灌输服务意识。 在职培训： 主要是让员工熟练系统,掌握技能,培训员工的专业知识， 补货规范、排面陈列规范、仓库整理规范、孤儿、破包的处理规范， 员工必须对商品有基本的常识的了解，才能更好的协助顾客购物，成 为值得消费者信赖的采购
代表， 培养员工养成良好的工作习惯和合作 精神；和员工加强相互间的沟通，了解员工的精神状态及前进目标。 尊重他们的工作，尊重他们的劳动。在工作中给予充分的信任，让其 发挥主观能动性及潜在的能力，使其感到工作的意义和自我的价值。 -4- (四)人员管理心得： 谈话——成本最低的管理手段 谈话 成本最低的管理手段 管理的方法有很多种，若是不计成本，选择的余地很多，但是， 优秀管理的一个重要原则就是低成本，在尽可能的低成本前提下，做 出更好的管理绩效。 大部分的管理问题都是出自于一个理解上的问题，即是管理者和 被管理者在许多问题上理解的不对称。 理解问题的不对称是由于沟通 的不到位而引起的，解决管理问题，首先就是要解决沟通的问题，而 在所有的沟通形式中， 最简单的就是面对面的语言沟通， 也就是谈话。 作为管理者而言，谈话，是种成本最低的管理手段。并且，将有效地 顺畅人际关系、缓解对立矛盾、消除对立情绪、减少误会与误解。及 时发现问题苗头，或者说，把问题消灭在萌芽状态中。 而作为下属的角度来说，这种谈话是带些私人性质的。使得自己 多了一个轻松的渠道和方式来向上司表达自己的意见和建议， 尤其是 一些存在理解不到位或是不接受的问题上，这就显得更为重要。避免 了在工作场合与上司的对立情绪，甚至出现与上司的顶撞行为。 那么，管理者与下属之间的谈话，具体该怎么安排呢？ （1）谈话安排 A．以管理者与下属一对一的形式较好，人一多就变成开会了。 B．尽量别在办公场所，而是换到一个较为轻松的非工作环境。 让下属放松，谈话效果才能保证。 C．谈话频率保持在每位下属每月一次为宜，定期地进行。一方 面让下属习惯这种谈话形式， 不要让下属感觉到是不是自己出了什么 -5- 事，上司才来找自己谈话。另一方面也便于下属做好相关的提前准备 工作。 （2）谈什么 A．不要从工作开始，而应是从询问下属近期的工作感受开始。 人是感性动物，从感性角度切入，比较容易使下属消除紧张感。 B．在谈话中，管理者应主动向下属询问，需要管理者提供哪些 方面的支持。这点对下属的鼓动作用很明显。 C．在谈话过程中，管理者应保持记录，一方面及时记录下相关 问题，便于随后的解决处理，另一方面，也是体现出对下属的重视。 面对面的语言交流，是最好的沟通方式，也是最简单的沟通方式。 就是这么简单的谈话程序， 可为什么很多管理者就是不愿意选用呢？ 从根本上来说，还是与许多管理者官本位的主导思想有关。管理者总 觉得自己是个官，得端个架子，觉得自己不能俯下身去主动找下属谈 话，这样有失身份。应该是下属主动来找我谈话才对，所以，许多管 理者不愿意采取这种简单而有效的管理方式。 而作为员工来说，也是出于一个被管理状态下的习惯，觉得不太 好主动找上司谈话。若是有什么问题，上司应该会找自己的，要是主 动去找上司谈谈心，会不会被别的同事误会，例如向上司打小报告或 是刻意贴近上司什么的。所以，作为管理者，在这个问题上应采取主 动，制定定期的谈话制度，以这种简单的沟通形式来贴近下属，解决 理解不对称的问题，从而进一步促进管理的有效性。 -6-
三、商品管理 商品的管理主要包括：商品的进、商品的销、商品的存三个方面， 下面我就从这三个方面来阐述商品管理。
（一）商品的进即订货管理。商品的管理始于订货，管理的最高 商品的进即订货管理。 水准在于订单的准确性，其直接影响到库存金额和库存天数的是否 合理，是创造优秀绩效的保证。正常商品订货：根据 OPL 报表，结 合 S170， S158 报表下单， OPL 报表尽量的不做人工修改， 以保证 OPL 报表及建议量的准确性。特殊原因有足够理由时，为使商品不缺货 也可做适当修改。订货时需考虑季节、年节、天气、库存、促销档 期、价格、DMS、可销天数、层面深及配合度。对于紧急缺货品项需 下紧急订单时，须将此厂编下的所有商品检视一遍，能下单的一并 下单，以保证行程的准确性。对 DC 商品直接填写 DC 商品紧急需求 单给 DC 存控并确认。 促销商品订货：首先在档期前根据 S146 报表，查看下一档期促 销商品，报预销量和促销排面量时，须考虑：促销级别、季节、年 节、天气、促销降幅、促销 DMS、促销陈列位置等因素。对销售较 好的商品及时补单、催单，对销售不好的商品进行分析，及时调整。 无论是利用 OPL 下单还是 S1
46、S133 下单，均
需考虑促销商品的前 七后八。在档期的前七的前七天和后八的后三天内不要正常订单及 收货动作。对于供价比较低、货源比较紧、预期销售比较好、需囤 货的商品可适当囤货，以提高毛利，以及保证合理充足的库存量， 保证公司利益。对于总公司订单：需每天查看 S146 报表，分析总公司订单是否 合理，及时与采购沟通，进行删单、补货动作，门店不可私自修改 总公司订单。
（二）商品的销。我们销售给顾客的商品第一就是要保证有优良 商品的销。 的品质，因此，商品品质在进货时严格把关，首先是保质期的检查， 需不超过 1/3 保质期为准。另外，收货时，发现包装、品质有问题 时，需做相应的拒收，拍照，上报等相应动作，以保证商品的品质。 商品的陈列首先要做到易拿、易看、易懂，方便顾客购物，因此我 们有以下的标准及陈列原则：按大中小分类价格带垂直陈列。对于 促销区的陈列出有量感，正确 P0P 表达外，有时还需要有花式陈列 来吸引顾客的眼球。商品陈列的好坏除按陈列原则和规范外，我们 还要考虑商品本身质感及功能，因此我们平时检查商品陈列时，要 注重细节的检查：
1、商品陈列是否按陈列原则和标准，使用陈列配件是否合理；
2、做到量感陈列，无缺货，空洞；
3、商品是否完全展示正面、整齐、不杂乱；
4、是否有正确，齐全的缺货卡、POP 及相关购买温馨提示等标 识；
5、区域是否有破包、孤儿等商品配件。总之，卖场商品的所有 陈列都是围绕顾客的消费必理，习惯展开，因此只要站在顾客的角 度去思考，必定陈列会做得更科学、合理。作为一名饮料烟酒课课长，必须熟悉本课商品的特性，季节性， 年节性，节庆主题性。因此，从商品陈列、库存量的掌控，做到整 体商品销售策略、计划因素：
1、对于饮料烟酒课节庆主题最重要的冰饮风暴、中秋、春节等， 这几个节日的业绩据说能占饮料烟酒全年业绩 30%—40%以上，则囤 货变得极其重，囤货的成功则决定这几个主题活动的成功，其次陈 列，考虑陈列的品项合理，价格的优势等因素：
2、对于季节性商品，要在季节来临前就开始极力展示，以对顾客 作出消费暗示，加深顾客销售还能保证较高的毛利，季中，对此类 商品加强促销、面销来提高业绩毛利。季后要做好囤货预防有高库 存出现。
3、一年中有婚庆高峰（如：五一劳动节、十一国庆节） ，可在此 期间，给卖场内其他用品采用降价、买赠等方式促进销售。
4、对于情人节、圣诞节等其他节庆日也要重视，不同节日选不同 商品。
（三）商品的存：后仓的管理 商品的存： （1）收货商品的入库： 为更好地利用后仓空间，系统支持同一商品可以放多个料位，同 一 料位也可放多个商品。 分店到货后后仓人员应先安排补货，其中将到货的商品分为： ①低回转、低到货量的商品，如 D、E 类商品直接上排面； ②高回转、低到货量的商品，先排面补货，剩余量再入后仓。量大的商品须由负责后仓人员在收货区确认后按需求分别入后仓 或外仓。 系统界面有提示商品等级、DMS、档期（本档和下档）、状态功能, 供入库时参考。 一般商品的入库操作方式：后仓员工使用 RF 作业：在操作时先查 看后仓的空余料位用 RF 扫描料位号条码，其次扫描待存放在此料位 上的商品货号，再输入存放在此料位上 的商品数量，并按确认键结 束。 特殊商品(高单价、易损耗等精品仓商品)通知前场精品库人员收 货并入库。 促销商品的入库操作方式：后仓员工使用 RF 作业，找到促销料位 区的空料位，作业方式和一般商品入库一致。须以端架计划作参考。 （2）料位维护的作业 料位维护的主要目的是整仓和并板，充分释放有限的空间。 料位维护分为整板移动和单品移动两种，分别在不同的两个界面 内操作: 整板移动操作方式：先使用 RF 扫描原来的料位条码，再扫描移动 后的目标料位条码，并再做一次确认后即完成。 单品移动操作方式：先使用 RF 扫描料位找到该单品，输入该单品 的条码或货号，再输入要移动的商品数量，再扫描移动后的目标料位 条码，再一次确认后完成。 料位维护要检查后仓料位的商品是否和电脑系统一致，如有异常 上报课长查出原因后做相应的调整。
（四）损耗的控管
1、损耗的类别可以分为： （1）、可见和可计算的损耗（可控制或容易控制） （2）、不明损耗（找不到商品所造成的损失 ，如盗窃等，是难以控 制的） 。
2、损耗产生的原因： （1）变价造成
的损耗（2）报废造成的损耗（3）盗窃造成的损耗 （4）操作不当造成的损耗（5）意外事故造成的损耗
3、控管损耗主要从进销存 3 个方面进行管理： 进： （1）订货数量要精准（2）根据商品的 DMS 下单（3）参考商品的等 级下单 （4） 促销商品的下单量要注意 （5） 季节性品项要把握时机 （6） 收货时做好三方会点 销： （1）根据商品的特性选择陈列器材（2）高单价,体积小的商品要有 专人管理，定员定岗（3）钉磁扣（4）补货时注意先进先出 （5）保质期的检查要坚持（6）正确操作减少商品破损（7）及时清 理排面的破包商品 存： （1）合理规划仓库，正确填写库存单（2）上轻下重，上小下大，根 据属性放商品（3）及时整理，减少散箱商品，减少诱因（4）循环盘 点，及时库调，保持库存正确性（5）正确堆码，使用捆扎带（6）不 定时巡查仓（7）高单价、体积小的商品设精品仓，并由专人管理。
四、设备管理 设备的一级保养： 设备认养人按操作规范对所认养设备进行清洁， 并确认、维护设备完好、运作正常。 一级保养的目的：提升设备完好率及同仁管理设备能力，且与环 境美化相适应。 分店各课设备认养人设立：
1、各课每个设备必须至少有两个人认养，机电设备认养人必须为 卖场员工，货架设备认养人可为驻场。各部、课认养人确认后汇总交 人资存档并备查。 各部、课设备认养人之调整亦须及时报备人资修正。 认养人必须掌握设备的保养标准和保养方法。
2、设备认养人离职（任）时各课长应确认其他人员替换（两个工 作日内完成） ，如设备没有认养人，则该当班课长默认为认养人，直 至确认新的设备认养人为止。
3、设备认养人卡的使用： （1）货架：贴在每组货架右边侧面的端架背板上，离地 40 公分 （即离地第一块背板的下缘） 。靠墙货架：贴于货架左边侧封板上， 离地 40 公分。 （2）卧柜和高柜：贴在温度记录表右下侧。
3、促销筒： （1）按区域划分，一个区域贴一张设备认养人卡。 货架端架处的促销筒属于所在货架保养范围。例如：炒货区域的促销 筒共有六个，只需贴一张设备认养人卡于炒货排面的货架侧板上（即 贴于炒货货架设备认养人卡的上方） 。总 结 在我们的工作中做到内外兼修，即做到让： “同仁幸福快乐”和 “顾客满意认可” ，这样才能提升业绩，提升毛利率，扩大利润空间， 意识到并且做到销售业绩和毛利共同进步，使得各项工作相得益彰。 要使业绩和毛利得到提升，首先对工作要有计划性，对业绩有目 标性。也就是做到科学的 PDCA 模式流程：P-Plan（计划）＋D-DO （执行）＋C-Check（检查）＋A-Action（行动） 。力争每日、每周、每月、每季、每年都做到 PDCA 流程管理，合理的管理时间和控管 营运，抓住营运的每一个环节和细节，在服务顾客、服务社会的基础 上，积极提升部门的业绩和毛利的空间，使本课在市场竞争中立于不 败之地。 要使业绩和毛利得到提升，除了要做好上述工作，作为一个合格 理级主管同时要在公司保持良好的职业道德和操守，维护企业利益， 在工作中坚持公平清楚、以身作则、数字为纲、绩效为纪。对待同仁 友善、关照，不但要关心他们的工作还要关心他们的生活疾苦，要和 他们拧成一股绳，打造健康、快乐、协助的团队。让员工工作并快乐 着，燃烧自己的激情，做到“快乐工作，幸福生活” ，这样他们才可 以全身心地投入工作， 更好地服务于顾客， 成为顾客地好参谋好帮手。 同时也只有这样才能让顾客满意，让顾客享受到真正“新鲜、便宜、舒适、便利” 且一次购足地购物环境和服务， 得到顾客的认同和认可， 这样才能充分提升本课的业绩和毛利。 京口店杂货部饮料烟酒课 丁晶晶 2011 年 10 月 24 日 - 17 -
第五篇：大润发简介
大润发简介
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
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中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。
T：
A、大润发的供应链管理
1、管理理念
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商 >供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流 >物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
2、发展轨迹
仓储超市
量贩店式超市
迅速开店扩张，大型化是竞争主轴
实现信息化供应链管理
3、大润发供应链运作流程
一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流；
二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作
1、建立大润发供应商B2B系统，负责管理供应商及信息共享；
2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，
此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。
1．订单管理
（1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理）
将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1）
（2）订单种类
订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准 >标准化，并不失灵活性。具体种类如下：
①联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。
②OPL（Order Proposal List）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。
③日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。 ④人工订单：用于弥补OPL订单不足情况发生。
⑤紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生的加急订单，下单后将立即配货。
⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。
⑦转出订单：与转入订单相反。
2.库存管理
（1）控制库存成本，且不影响卖场销售
①有配货中心，库存天数控制在15天以内。
②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天
（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。
3．异常管理
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