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第一篇：以奋斗者为本读后感
读一本好书，如饮甘露，畅快淋漓。读完后更是神清气爽，文思泉涌之意油然而生。
打开《以奋斗者为本》前，原以为这是一本宣传华为人力资源管理理论的研究著作，但翻了几页后就感觉不对了，怎么全是各种会议的记录摘要呢？于是有点蒙圈。耐着性子继续阅读，我发现原来这些文字内容都是任正非老爷子在各种会议上的发言，编辑们按一定的逻辑顺序，把相应的内容摘录整理到一起，形成对这类事情的管理思路。看着看着，我竟然发现，任老所说的各种观点非常具有说服力，让我深以为然，不由自主地一段段读下去。最让我有所感触的是，任老所说的管理思路和我们叶片公司采取的管理措施有很多惊人的相似之处。这极大地激发起我对这本书的兴趣！随着阅读的深入，我感觉就像一位充满智慧的耄耋老者，在我耳边娓娓道来企业管理，特别是人力资源管理应关注的重点内容。通过华为人力资源管理思路、重要管理举措，推动华为走向商业成功。
在这里，30万字的内容，不能一言道尽，只能简单描述几点心得体会。
一切企业经营手段都必须以最终实现商业价值为目标。
这看似浅易懂的道理，任老却通篇在不断阐述。看来在实际经营过程中太多人会忽视这个企业存在之本。举个简单的例子，在招聘过程中，我们一般会比较关注面试者的年龄、学历、素质、经历、从而判断岗位胜任力。而华为却一直在提倡从听见炮声的，并取得战绩的人员中选拔优秀的人才。能带领一个连取得胜利的人，为什么不能带一个师，为什么非要经过营、团呢？
人才是选择出来的，不是培养出来的。
对于我这样一个从事多年培训管理工作的人来说，看到这样的观点，其实还是非常纠结的。但当听他说“毛泽东、邓小平哪一个是被培训出来的？”这样的论点时，我竟无言以对。是啊，毛主席他老人家自己也说“数风流人物，还看今朝”呢，是这个时代选择了他们这样一批无产阶级革命家，成为挽救中华民族于水深火热之中的英雄。“培训学习只是员工的劳动准备，本身并不直接创造价值，企业不需为此承担责任”这样的观点，我慢慢也能接受了。而选择能完成责任绩效目标的人员担任相应岗位，这样的观点也潜移默化地影响着我。
以奋斗者为本，不让雷峰吃亏。
对于为企业创造价值的奋斗者们，华为一直是极力褒奖的。特别是在艰苦地区、国外经济欠发达地区的奋斗者们，从职级放宽、基础薪资、项目奖金、福利待遇、职业发展、股权激励等多维度进行激励。这形成了华为特别宣扬的狼文化。对现有干部实施任期制、述职制、三权分立的监督制等，让那些不能为企业创造价值的干部淘汰掉，使公司资源最大程度地倾向于雷峰式的奋斗者。这样看起来有点不近人情，但确实有利于企业的发展。商业规则就是这样以最残酷的表象传达着温情。
热力学第二定律的运用。
一个孤立系统总是趋向于熵（混乱状态）增，最终达到熵的最大状态，也就是系统的最混乱无序状态，这就是熵增定律。任老认为一个企业的内部同样也存在熵增的现象，即看似较为稳定的组织现状，由于各种原因，会不断地出现各种问题，最终导致失效。所以必须让其放在更大的系统内，让能量在内外部进行交流，最终达到熵减的稳定状态。说白了，就是不断的进行变革，包括但不仅限于：管理岗位的调整、组织结构的调整、管理体系的调整、干部的授权与监督、后备人才库的建设等。
通读全书后，真是从骨子里佩服任老对商业本质的洞悉。他能将各种理论上的认知，通过华为这样一家民营企业，采用各种各样的制度政策、流程规范、标准落实来最终成就举世瞩目的商业帝国。也明白了为什么他在若干年前就要宣扬《华为的冬天》《鹰的重生》等观点，为什么对新来的大学生写的《万言书》嗤之以鼻，为什么在把自己的股权分给华为的奋斗者们后，还能以1.4%股份成为华为的精神领袖以及实际控制人。
伟大的人物有伟大的思想，他的真知灼见不断地拨动着我的心弦，引起共鸣，重塑着我的三观。希望看到此文的朋友们有时间也读一下这本《以奋斗者为本》吧，你定然也会受益匪浅。
第二篇：以奋斗者为本读后感
在今年春节阅读了华为公司的管理智慧书籍《以奋斗者为本》，感触颇多。任正非对华为各个阶段的现状了解透彻，并且抓住了各个阶段、各件事情的核心本质，对企业发展各时期的问题处置的果断和气魄令人敬佩。书中以通俗易懂的举例阐述出事件的本质，也反映出任正非高超的沟通艺术。
何为奋斗者？有责任心的明白人。华为公司的核心价值观浓缩为12个字：“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心是企业必须不断满足客户需求，不断超越客户期望；以奋斗者为本可以让企业不断发展，组织常葆活力。两者相辅相成，企业才能基业长青。
本书围绕两个方面对华为的企业文化进行了阐述。一是围绕价值，二是干部政策。这也是企业管理的精髓，所有的事项都离不开人，所有的创新都离不开团队的协作。
围绕价值：价值的创造、评价与分配，首先要了解价值从实际的客户中来，企业存在的核心目的就是不断创造价值，就必须拿出让客户满意，愿意为之买单的产品与服务。因为每个团队及个人创造的价值不一，有战略上的长期收益，如技术专利，前瞻战略；也有战术上的短期收益，如项目的达成。这就需要对每个人产生的价值进行评价，公司尽其财，让能人掘其智。优秀的人不怕吃苦，怕埋没其价值。价值评价完成后，就是价值的分配。价值分配需要灵活和倾斜。这就是华为撬动人的杠杆，通过经济利益以及其他激励，鼓励人好好干，不然就什么都没有。
干部政策：华为的干部政策简化为几个词：实战、选拔制、任期制，轮岗制、视野、责任结果制、公开制，储备制。既要会选干部，还要会用干部，还得会管干部。“公司投资赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感”，这样就会让员工充满进取之心，让高层有担当。高层路线正确，中层目标明确，基层奋勇争先。自然能做成一件又一件事。将军带兵打了败仗，原因可能在士兵战力低下，但最终是将军治军之责。
干部任职评价：责任结果制，必须以责任结果为导向，不以能力为导向。简单说就是干部要做成有价值的事。
干部选拨与磨练：实战，轮岗。将优秀的干部派到实际的项目中去，边学边练兵。“官是上战场打出来的”。读后感・通过轮岗，获得周边工作经验，同时提升干部全局视野。
干部的管理：选拨制、任期制、公开制，储备制。选拨制，让干部始终向上，优上劣下。任期制让干部充满危机感。干的好，连任或升职，干的不好就降至或调岗。公开制，让“老百姓”来拱干部，不能作假也不敢作假。储备制，建立后备干部梯队，保障事业持续发展。
总之，本书强调了人力资源管理的重要性和必要性。将合适的人安排到合适的岗位上，让每个人都能积极的贡献其价值。奋斗之路，价值常伴。
第三篇：《何以为家》观后感
不看电影《何以为家》，不知道贫民窟、难民营有多苦。没有音乐和爱，不知道苦日子有啥盼头!
苦难
吃：赞恩瘦弱、对吃很克制，为了11岁的妹妹和1岁的约拿斯，他偷过方便面;他想方设法买来禁药、勾兑上水卖给吸毒的人，这样的举动不让人痛恨，只想让他别被警察发现。
住：赞恩一家大约十口人租住在一间房里，中间用布帘隔开，父母在一边，七个大大小小的孩子在一起，房间里的物品杂乱无章，找啥都得挪开一堆东西。
上学：赞思父亲说：“我们这种人还奢望上什么学”，赞恩母亲说：“干吗不上，免费的食品还能往家带点。” 埃塞比亚非法移民哈瑞，晚上偷偷跑出去给母亲打电话，欺骗母亲说：“我没有钱往家里寄，我用钱报学习班了!”打完电话，她被抓了!相比，当下的厌学真是一种奢侈病!
工作：约12岁的赞恩在杂货店打工、补贴家用，说约，是因为谁也不知道他什么时候出生。外面的世界也好不到哪去，他找不到工作，遇上好善良的埃塞比亚移民哈瑞，哈瑞有一个一岁的儿子约拿斯，她在努力赚钱买一张伪造的身份证。二人相互扶持生活，哈瑞被抓后，赞恩也把活下去的希望寄托在买一张伪造的身份证、逃出国去。
婚姻：货店老板对赞恩11岁的妹妹种邪恶的兴趣。赞恩千方百计阻止父母把妹妹卖给杂货店老板;为妹妹洗衣、脱下自己的衬衣让妹妹隐藏患“开花”的标志;然而纸里包不住花，天真无邪的妹妹，戴上了花、涂上了口红，这一切都是杂货店老板送的。赞恩一把抹掉妹妹嘴上的口红，说：“象老巫婆”。妹妹还是被卖给了杂货店，他们兄妹二人无力地叫喊、用拳头锤父母，却没能阻止父母过上好日子的愿望，最终妹妹过早怀孕了、因没有身份证明无法救治、死亡了!最可气的是杂货店老板面对法官的质问，却说：“我岳母也是那么大结婚，她不是好好的吗?”赞恩七兄妹由此早早来到人世间备受折磨，赞恩母亲认为真主保佑她怀孕了，拿这个好消息安慰在监狱的赞恩!天!无辜的孩子、谁来救赎?
亮光
音乐：赞恩有节奏地敲击身边的盆呀、桶呀，哄住了哭闹的约拿斯;别人家在看电视，赞恩透过镜子和他们一起看;慈善家到监狱里演奏音乐;音乐穿透苦难、抚慰痛苦得近乎麻木的心灵!
爱：赞恩妹妹依靠在他肩头畅想美好生活，他领着她出逃、听到她死亡的消息，拿起一把尖刀去捅“混蛋”。关进监狱，拨通电台电话，控告父母生下了他，却不能给予他一点儿爱!看似无情、却是拼尽最后一点力气与命运抗争!关在的监狱里的人欢呼:”赞恩上电视了!”，终于被获准办理身份证，面对镜头，很帅的小伙子咧嘴一笑------影片中唯一的一次笑!
看了电影，心里很沉重，长叹：宁为盛世犬、不做乱世人!