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第一篇：企业内部控制自我评价报告
企业内部控制自我评价报告
一、董事会对内部控制报告真实性的声明
本公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
二、内部控制评价工作的总体情况
2010 年，中国远洋控股股份有限公司（以下简称公司或本公司）在按照财政部发布的《内部会计控制规范—基本规范（试行）》及相关具体规范和上海证券交易所发布的《上市公司内部控制指引》，建立的内部控制体系的基础上，重点按照财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，制定《内部控制建设总体方案》，并完成了第一阶段内控诊断评价工作，同时按照《企业内部控制评价指引》要求，提前组织改善提升中国远洋内部控制评价机制，并有计划地逐步按照新的要求组织内部控制评价工作，为 2011 年按照《企业内部控制基本规范》及配套指引要求实施内部控制建设打下基础。
按照《企业内部控制评价指引》要求，本公司在已有内部控制风险管理的基础上，进一步深化内部控制体系建设，完善内控评价机制，制定了《内部控制评价报告 2010 模版》，并在公司总部和下属公司开展了内控评价、缺陷整改等工作；下一步还将依据内控评价和整改结果，结合公司治理理论，以《企业内部制评价指引》为基础，以本公司战略目标为导向，通过协调总部与下属公司及各外部相关干系人的权利、利益与责任，同步实现公司总部与下属公司、公司整体与外部相关干系人之间内控要素的对接和整合，逐步建立全面高效的内部控制框架，提升公司全面风险管理能力。为保证此次内部控制评价工作的顺利开展，公司于 2010 年 12 月9 日在总部和参与评价的下属公司召开了内部控制建设启动会，在总部成立了内控领导小组，指导内控评价的开展，并对最终评价结果进行审核，在领导小组下设立了内控工作小组，全面负责内部控制评价的实施过程，同时参与评价的各下属公司也成立了相应的工作小组，总部各部门都指定了内控评价工作联络员，配合内控评价主管部门开展工作。在内控评价工作开展过程中，本公司分别在总部及下属公司开展了内部控制研讨和培训，下发了内控评价调问卷，全面梳理了内部控制制度和程序，针对重要职能部门和重点业务流程开展了访谈和穿行测试，形成了内部控制评价诊断工作底稿、内部控制缺陷汇总表、内部控制改进计划等基础资料。各下属公司按照规定的程序和要求，分别编制了内部控制自我评价报告，公司总部在分析汇总各下属公司内部控制评价工作的基础上，按照《内部控制评价指引》的新要求，集成编制了本公司全面的内部控制自我评价报告，系统反映了本公司内部控制的整体情况，并摘要形成本公司内部控制自我评价报告对外披露稿，以供市场监督和利益相关者作为决策参考。
三、内部控制评价的依据
为了规范内部控制评价程序和评价报告，揭示和防范风险，2010年度本公司按照财政部发布的《内部会计控制规范—基本规范（试行）》及相关具体规范和上海证券交易所发布的《上市公司内部控制指引》，重点参考和借鉴财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引，并结合本公司发布的《内部控制手册》，对公司总部及下属公司的内部控制情况进行了必要的检查与评价。
四、内部控制评价的范围
此次内控评价工作涵盖中国远洋总部及中远集装箱运输有限公司、中远散货运输有限公司、中国远洋物流有限公司、中远太平洋有限公司、中远（香港）航运有限公司和青岛远洋运输有限公司等六家下属公司，针对采购、资产管理、销售等具体业务环节，还选取了部分主要的生产单位开展内控评价检查，保证内部控制评价工作的深入和全面。
此次内控评价内容依据财政部发布的《内部会计控制规范—基本规范（试行）》及相关具体规范和上海证券交易所发布的《上市公司内部控制指引》，参考财政部等五部委联合发布的《企业内部控制应用指引》的要求，针对中国远洋核心业务流程的开展情况，从内部控制制度的设计和执行两个方面进行评价检查，并将检查监督意见上报风险控制委员会进行了审议,并报告了审核委员会。
五、内部控制评价的程序和方法
本公司制定了内部控制评价工作方案，明确了评价组织实施步骤、人员安排、日程安排等相关内容。本次内控评价工作分为四个阶段：
1、内部控制评价准备工作。成立内控评价组织机构，编制评价工作方案和实施计划，准备评价工作底稿等评价工具。
2、内部控制有效性评价。通过问卷调研、访谈、穿行测试等多种方法对公司及下属公司进行了内部控制有效性评价及内控缺陷分析评估。
3、内部控制改进。针对在上一工作阶段中发现的内部控制缺陷，组织讨论制定缺陷改进方案，明确改进措施、改进责任部门及改进时间表。
4、内部控制自我评价报告编制。汇总内部控制评价结果及缺陷改进情况，编制公司内部控制自我评价报告。
此次内控评价工作参考财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其应用指引，从组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等 18 个方面出发，整理形成 889个评价点，通过问卷调研、访谈、穿行测试等多种方法，对中国远洋总部及下属公司内部控制体系设计和执行的有效性进行全面的检查 和评价。
为尽可能的验证现有工作中内部控制体系的严密性、完整性，内部控制在日常业务中执行是否到位，本次自我评价工作基本涵盖了各公司的主要业务流程，并将关键业务作为检查测试工作的重点，依据各业务流程将检验工作分布在整个业务链中，以达到评价测试整个流程的目的。
六、内部控制体系建设情况
2010 年，本公司在按照财政部发布的《内部会计控制规范—基本规范（试行）》及相关具体规范和上海证券交易所发布的《上市公司内部控制指引》，建立的内部控制体系的基础上，落实财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及应用指引，制定了《内部控制建设总体方案》，将内部控制体系建和完善工作分为内控诊断评价、内控体系建设和改进、内控检查、内控整合及信息化建设等四个阶段。公司计划通过第一阶段在中国远洋总部及六家下属公司开 展内控现状调研及合规诊断评价，同时在总部完成风险评估，展示并分析中国远洋内控缺陷及风险分布情况；在第二阶段，针对内控现状调研及合规诊断结果，提出中国远洋总部和下属公司的内控改进计划，并基于总部内控体系框架，在下属公司建立和完善内部控制制度和体系；在第三阶段，按照《企业内部控制评价指引》要求，设计中国远洋内控有效性评价机制，包括内控有效性评价标准和程序、缺陷认定标准和程序，为独立评价与审计监督提供充分、规范的规则与程 序，并对下属公司内控改进实施检查，保证下属公司内部控制体系的有效运行和持续完善；在第四阶段，结合总部和各下属公司内控体系建设成果，实现公司各层面内部控制体系的对接和整合，完成内部控制各要素和流程在公司上下各个层面的充分贯通和全面执行，同时将基于本公司信息化现状，针对财政部内控规范和公司内控要求，规划建设本公司的内控信息系统。
从2010年下半年起，公司按照建设方案的安排，在全公司范围内开展了内控现状调研及诊断，明确了内控差距及缺陷，并指导总部相关部门和下属公司进行内控改进。在公司总部还开展了风险评估，编制了内控制度体系框架，梳理了工作标准和程序文件，同时基于公司信息化现状，从风险管理及内部控制的专业角度，开展了公司内部控制信息平台的规划建设工作，提前组织改善提升中国远洋内部控制体系建设，并有计划地逐步按照新的要求组织内部控制建设工作。目前已经完成内部控制建设第一阶段工作，为2011年按照《指引》要求实施内部控制建设工作打下了基础。
通过此次对公司内部控制体系的评价得出，本公司依据内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内控要素，从组织架构、发展战略、人力源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等18个方面，构建了完整的内部控制制度和程序框架，形成了公司统一的内部控制制度管理体系，具体情况如下：
（一）内部环境
本公司以《企业内部控制基本规范》有关内部环境的要求，以及应用指引中关于组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任等内容为依据，对公司内部环境要素进行了认定和评价。
1、组织架构
本公司建立了规范的，由股东大会、董事会、监事会、以及管理层组成的公司治理结构。其中，董事会由董事长及董事共 10 人组成、监事会由监事会主席及监事共 6 人组成、管理层由总经理、副总经理、财务总监和董事会秘书共 7 人组成。
公司治理结构的设立严格满足《公司法》及中国和香港证监会等外部监管机构法律法规的相关要求。本公司持续建立健全董事会、监
事会和《公司法》和《公司章程》所规定的各项职责。董事会是公司的决策机构，董事长是公司的法定代表人。董事会成员由股东大会委派产生，向股东负责，监事会由股东委派代表、职工代表以及独立监事组成，履行检查公司财务、监督董事及高级管理人员履职行为等职权。
本公司高管层由总经理、副总经理、财务总监和董事会秘书等人员组成。本公司建立董事会领导下总经理负责制。按照《公司章程》的规定，公司高级管理人员（包括总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书）由董事会聘任和解聘。总经理是公司管理层的负责人，其主要在董事会授权范围内开展工作，副总经理和其他高级管理人员在总经理的领导下负责处理分管的工作。
公司董事会下设战略发展委员会、风险控制委员会、审核委员会、薪酬委员会、提名委员会和执行委员会，其中公司风险控制委员会是本公司内部控制体系建设和全面风险管理体系建设的审议机构，公司审核委员会是公司内部控制有效性的检查监督机构。
公司总部合理设置了各内部职能机构，并通过制定组织结构图、部门职责、岗位工作标准和权限指引等内部管理制度或相关文件，明确了各机构的职责权限，并使管理层和员工充分了解和掌握组织架构设计及权责分配情况。
2、发展战略
本公司根据 “十一五”发展规划的思路，坚持科学发展观，高度重视企业发展与环境、社会的和谐，促进行业与社会、环境的协调、可持续发展，并按照总体规划、分步实施的原则，借助资本市场筹集资金，促进企业转机建制，规范经营管理，不断增强企业持续发展能力。截至2010年，公司顺利实现了 “十一五”战略发展目标，并编制完成了《中国远洋“十二五”发展规划》。
本公司使命是：逐步确立、发展和巩固在国际航运和物流码头领域的领先地位，保持与客户、雇员、投资者和合作伙伴诚实互信的关系，实现可持续发展，最大程度地回报股东、社会和环境。公司使命是本公司建立内部控制系统的出发点和终极目标，本公司及其所属子公司内部控制实施也都是紧紧围绕公司使命，面向全球市场，在安全、健康、环保的前提下，为客户提供优质高效服务，并将公司使命纳入全球契约中，努力追求企业人文、社会和自然的全面和谐，将内部风险控制能力的提高作为企业核心竞争力的手段和措施之一，确保企业资产的保值增值，实现企业可持续发展。本公司始终坚持以人为本，以市场为导向，以科技为手段，以效益为中心，践行企业公民职责，坚持生产经营和资本经营双轮驱动；做强国际航运业，拓展物流码头业，发展航运互补业；推进中国远洋从综合航运企业向综合发展企业和航运物流集群的领头企业转变，从跨国经营向跨国公司和全球公司转变，实现又好又快和可持续发展的总体战略目标。
在总体战略目标下，本公司通过运用现代化的管理工具，实施全面质量管理、六西格玛、精益管理、全面风险管理、数字化管理等手段和措施，贯彻管理方针、环境保护方针、安全方针和质量方针，促使中国远洋从周期性发展向可持续发展转变，从以硬件为主向软硬并重，以软件为主转变，从拥有控制资源向同时配置社会资源转变，从以生产经营获取收益为主向生产经营和资本经营并重获取收益转变；并将总体战略目标分解为经济业绩层面、产品业绩/环境业绩/社会业绩层面、公司治理层面、劳工和人权业绩等四个层面，保障总体战略 目标的落实。
3、人力资源
本公司坚持以人为本的原则,根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》，《中华人民共和国劳动合同法实施条例》等要求，制定了《中国远洋控股股份有限公司劳动合同管理办法》、《中国远洋控股股份有限公司员工薪酬管理办法（试行）》、《人力资源管理程序》等人力资源管理政策。在员工招聘、管理、使用、辞退与辞职等方面严格遵守国家法律法规政策规定，与员工签订正式劳动合同，严格按劳动合同行使权力和履行义务。在培训方面，制定了相关管理规定，在每年年初制定当年培训计划，针对各层次人才设计不同的培训项目，按培训计划实施各项培训。在薪酬、考核、晋升等各方面，设置了以岗位工资为主体的结构工资制，员工工资由岗位工资、能力工资、绩效工资和年度奖励构成。在工资体系中设置了职务聘任序列和业务考核序列的序列划分，岗位因素和个人能力因素得到进一步体现，考核机制得到进一步强化，员工职业生涯发展轨迹更加清晰，晋升空间更加广阔。
4、企业文化
本公司着力推进企业文化建设，不断丰富企业文化内涵，深入宣传“全球发展、和谐共赢”的核心理念，倡导形成引领未来发展的卓越企业文化。本公司注重企业文化建设的整体规划，研究制定《企业文化建设“十二五”规划》，制定完善《企业文化建设纲要》及《企业员工手册》。通过健全企业文化案例库、开展主题教育、建设企业文化示范基地、开发“网上精神家园”企业文化展馆、举办职工文化月等，提高企业文化宣贯效果。
本公司已经建立起完善的企业文化理念和行为识别系统，清晰地阐明了公司总体形象标准和员工的一般行为规范与准则。行为规范要求各位员工以强烈的荣誉心和责任感，遵循行为规范，为塑造中国远洋良好形象、为创造中国远洋美好未来努力奋进。
5、社会责任
本公司以世界性的思维和全球化的眼光履行社会责任，承担起一 个世界级跨国公司的全球化社会责任。
本公司高度重视安全生产工作，2010 年度，公司深入贯彻落国家有关安全生产的一系列政策措施，紧紧围绕安全管理的总体目标，强化精益管理，扎实地开展“安全生产年”活动，通过加强培训、完善制度、强化监督、提高执行力等手段，有效预防了重、特大安全事故的发生，全年安全形势总体平稳，安全与生产工作取得较好成绩。
本公司通过建立机制和实施措施，在项目的开发、设计、履行实施及后续服务等环节，重视客户和消费者的安全和健康，积极运用IT 技术有效传递产品和服务信息、坚持 “诚行四海，信立天下”的自律守则，守法经营，与客户共建诚信守法的生产和消费环境。
本公司在经营实践中不断深化低碳发展的经营理念。通过加强燃油管理，主动实施加船减速，自觉减少燃油消耗；通过推行绿色航运，打造 CKYH 绿色联盟，深化《青岛宣言》，积极倡导全面降速减排，推动航运业可持续发展。本公司继续秉承绿色发展的理念，依托科技手段推动绿色环保。切实履行企业公民责任，努力建设节约型、环境友好型企业。本公司以确保员工职业健康安全、创造和谐的劳工关系为目标，坚持科学发展观，以人为本，推进员工和文化的多元化管理，充分吸引、凝聚、激励和使用世界各地的优秀人才，同时积极维护员工的权益和职业安全和健康，结合国际、国内有关法律、法规、公约、条例的要求，规定了员工招聘、管理、使用，以及职业健康、劳动安全、福利待遇等相关政策，实现员工自身成长与企业发展的和谐与统一。
（二）风险评估
本公司以《企业内部控制基本规范》有关风险评估的要求，以及各项应用指引中所列主要风险为依据，对公司在经营管理过程中的风险识别、风险分析和应对策略等活动进行了认定和评价。
公司在发展战略目标和子目标制定过程中，进行风险辨识与评估，积极面对和应对符合公司战略发展方向和航运价值链关联业务所带来的威胁性风险和机会性风险，尽量规避从事投机性业务所带来的一切风险，再结合公司风险偏好和风险承受度，合理保证将影响战略目标的各项风险控制在可承受范围之内，为公司总体战略目标的实现提供有效保障。
公司建立了统一规范的风险评估程序，定义了风险评估模型和风险评价标准，从风险发生概率和影响程度两个维度，对风险进行定性评估，由此得到风险等级列表，之后根据董事会确定的风险偏好，建立了重大风险判断标准，根据内部控制的重要性原则，对风险进行排序，绘制风险地图，找出公司层面的重大风险和流程层面的重大缺陷，作为下阶段的管理重点。
本公司在 2010 年的风险评估工作中，针对未来的不确定性对公司目标的影响，分析了公司内外部环境所产生的变化，利用全面风险管理信息平台，开展了全员参与的风险辨识活动，针对 6 个一层风险、62 个二层风险，识别了风险在公司可能发生和表现的具体形式，形成并更新了 923 条风险事件，系统分析了各项风险的动因、影响、防范措施、改进建议和考核指标等内容，并运用风险评估模型，得出了公司的风险排序，明确了在经营管理过程中应重点关注和提高风险管理水平的前 10 条重大风险。
针对这 10 条重大风险，公司明确和落实了风险管控责任，依据公司总体的风险偏好和风险承受度，选取风险接受、风险转移、风险降低、风险规避、风险利用等应对策略，制订具体的应对措施。
（三）控制活动
本公司以《企业内部控制基本规范》有关控制活动的要求，以及应用指引中关于资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、全面预算、合同管理等内容为依据，对公司控制活动的有效性进行了认定和评价。
1、不相容职务分离控制
公司在设定组织机构和岗位时，全面系统地分析和梳理了公司的业务流程，共清理流程356个，对容易产生舞弊风险的岗位实施相应的分离措施，形成了各司其职、相互制约的工作机制。
2、授权审批控制
本公司根据公司章程，对股东大会、董事会、监事会及管理层的职责进行了明确的划分，制定了有效的议事规则，各司其职、相互独立、相互监督、相互促进。对金额和性质不同的各项一般交易、关联交易和风险投资项目的授权程序，本公司都进行了详细的规定。本公司所属全资及控股子公司也都按相关规定明确了授权审批控制的权限和流程，保障公司的运营和安全。
3、会计系统控制
本公司严格执行国家统一的会计准则制度，严格按相关规定进行会计基础管理工作，完善财务报告编制、合并、内部审核、披露、报送、审计和分析利用制度，执行具体而严格的工作流程，并建立起了一套较为健全的内部管理与控制制度，保证财务报告的真实、完整和决策有用。
4、财产保护控制
本公司根据国有企业关于固定资产管理的有关规定，在公司总部制定了固定资产管理的相关制度，对固定资产的购置、日常管理、使用、处置等工作进行规范，明确了工作流程和操作细则。建立了固定资产卡片制度，纳入公司 SAP 系统，固定资产管理部门会同财务部定期进行资产盘点，保证账实核对。另外，公司还定期对报废资产按照资产处置程序进行处理。各下属公司也都制定了完备的财产管理制度和程序，积极加强固定资产、应收账款、存货等管理，确保财产安全。
5、预算控制
公司设置了预算管理组织机构，统一协调本公司及所属单位的财务预算编报和日常管理。同时，明确了公司运输部、战略发展部、人力资源部、安全监督部等各职能部门职责。本公司还设计并执行了适合公司实际的“自上而下、自下而上、上下结合”的年度财务预算和年中调整预算编报工作流程，并通过实地调研、预算约谈、月度跟踪、财务预算考核等手段，加强对各公司预算工作的监督，并对财务预算执行情况进行动态监控。
6、运营分析控制
本公司通过加强对航运细分市场和竞争对手信息的收集、分析和研究，根据不断变化的趋势修正自身的策略和行动方案，积极规避风险，减少风险带来的损失，增加收益。同时根据自然灾害风险和突发事件的发生过程，积极进行事件态势跟踪，做好自然灾害和应急风险事件的处置工作。
7、绩效考评控制
本公司按照《中国远洋控股股份有限公司员工考核暂行办法》定期开展总部员工考核工作，由人力资源部统一部署，制定考核方案，并进行协调指导；各部门按照人力资源部制定的员工考核工作计划，在本部门组织实施员工考核工作，为人员聘任、员工培训、工资晋升等工作提供依据。
对各直属公司的经营业绩考核，本公司与各直属公司签订责任书，下达年度任务目标，并以此为基础，实行企业领导人员年薪制。对各直属公司负责人的考核，实行“目标分解、压力传导，因企制宜、分类考核，重在结果、兼顾过程，强化激励、绩薪挂钩”的原则，采取由公司 CEO 与各直属公司负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
（四）信息与沟通
本公司以《企业内部控制基本规范》有关信息沟通的要求，以及应用指引中关于内部信息传递、财务报告、信息系统等内容为依据，对公司信息与沟通机制的设计和运行有效性进行了认定和评价。
1、内部信息沟通
董事会成员通过出席董事会会议获得公司重大事项情况以及公司财务状况。监事会成员通过出席监事会会议、列席董事会会议获得公司重大事项情况，包括公司财务状况。董事会、监事会成员于每月通过《董事监事月报》获得公司生产经营最新情况，包括公司财务状况。公司管理层通过每月的调度会、经济活动分析会了解与公司盈利相关财务信息，并通过专门“财务信息查询系统”进行控制。除此之外，借助“财务数据管理系统”，进行生产运作、运量、燃油消耗量、运载率等类信息的统计。员工可通过内部网及时了解公司的相关新闻和生产经营资料，还可以通过内部网页上的“总经理、党委书记征求意见箱”直接与公司高管层进行沟通。公司日常文件传递、费用审批通过办公自动化系统（OA）传递，对于涉密文件公司则采用密件方式传递，请示工作使用签报，部门之间沟通使用工作联系单，事后信息反馈通过督办单形式来加强跟踪。
2、外部信息沟通
本公司利用多种渠道和机制，与投资者、媒体、监管机构保持顺畅的沟通和联络。投资者和财经媒体可以通过电话、电子邮件、投资者大会等方式了解公司信息，公司也会定期主动组织管理层见面会、媒体见面会、沟通会，拜会投行、券商和基金等组织。依据中国证监会、上交所、香港联交所、国资委等监管机构的要求，公司会定期及不定期披露相关报告，接受中国证监会、上交所、香港联交所等监管机构的问询、检查，向国资委上报国有控股上市运行情况，必要时还 会拜访中国证监会、上交所、香港联交所等监管机构。
3、信息系统
公司参考业界较为流行的信息系统控制架构结合自身实际情况，建立了本公司的信息系统控制制度，涵盖公司的重要 IT 资产及重要IT 业务流程，确保公司信息安全。本公司及旗下大部分子企业实施了以 SAP 系统为平台的财务信息系统，进行集中管控，规范了财务标准和流程，与业务系统紧密衔接，从源头上确保了财务数据质量，为高层决策提供及时可靠的信息。本公司全球班轮运输信息系统建设目前已形成了遍布全球的网络基础设施架构，形成了以 IRIS2 为核心的业务系统、SAP 财务系统和 MIS 业务管理系统相辅相承的管理信息系统构架，并建立了具有中远特色的电子商务门户平台。
4、反舞弊机制
本公司根据中央和国务院国资委关于加强惩治和预防腐败体系建设的部署，制定了具体的实施办法，落实整体工作计划和年度实方案，将教育、制度、监督、改革、纠风、惩治的工作任务分解落实到有关领导和各单位、各部门，明确了完成时间、工作要求和考核办法，加强了反舞弊工作。各单位和部门坚持以权力运行和重要业务为监督重点，结合公司实际，重点针对航运管理、货运代理、营销贸易、基建项目、物资采购、财务管理等业务环节，加强对管人、管财、管物的过程监控，在坚持抓好共性业务的经常化监督管理的基础上，根据各自特点和存在的主要问题，明确舞弊风险监控点，开展重点监督检查，严肃查处违法违纪等各种舞弊问题，堵塞管理漏洞，从源头上预防违规违纪，维护改革发展稳定大局，促进企业健康发展。
（五）内部监督
公司以《企业内部控制基本规范》有关内部监督的要求，以及各项应用指引中有关内部监督的规定为依据，对公司日常监督和专项监督机制的有效性进行了认定和评价。
1、日常监督
公司监事会对董事会运作、董事会成员及公司高级管理人员履职进行监督，时刻关注阻碍公司经营目标实现、威胁公司资产安全、隐瞒公司信息真实、违反法律法规的风险行为，并提醒改正和改进。董事会下设审核委员会，协助董事会审查公司全面风险管理和内部控制体系的建立健全，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制检查和审计，并对公司年度《内部控制自我评价报告》进行审议。此外，公司每年还组建内控检查小组，负责年度内部控制体系有效性自我评估工作的具体实施。
2010年在董事会和审核委员会的领导下，本公司继续加强内部控制体系，对公司总部及子公司的内部控制情况进行必要的检查与评价，了解内控建设和运行现状，分析内控设计及执行有效性，明确内控差距及缺陷，进一步优化完善总部及下属企业内部控制体系。
2、专项监督
2010年，本公司以防控风险、规范管理为重点，开展监督检查、效能监察和专项治理工作。一年来，各级纪委和监督部门重点针对各级领导班子和领导人员贯彻执行“三重一大”决策制度、领导干部廉洁从政若干准则和领导人员廉洁从业若干规定，以及落实中国远洋决策部署情况开展了监督检查；针对机务管理、航运业务、物资采购等重点领域和业务、组织开展了内部审计、效能监察和监督检查。根据中央的工作部署，中国远洋深入开展了对“小金库”和工程建设领域 突出问题的专项治理工作，通过抓好学习动员、责任分工、自查自纠和问题整改，实现了专项治理工作的整体推进，强化了企业基础管理。
七、内部控制缺陷及其认定情况
为了促进企业全面评价内部控制的设计与运行情况，规范内部控制评价程序和评价报告，揭示和防范风险，结合监管机构相关要求，公司建立了以风险为导向的内部控制有效性评估机制，并确立了内部控制缺陷认定机制。2010年6月，公司分别对内部控制体系的战略环境和核心控制活动层面的建设和实施情况，开展了有效性评价。针对内部控制战略环境层面，对内控体系要素的建立健全情况进行评价，并判断内部控制体系的有效性；针对内部控制活动层面，抽取中国远洋总部11个部门的11个部门核心程序，进行有效性测评，并判断控制活动的有效性。通过评估，内部审核小组认为公司现有的内部控制制度符合我国有关法规和证券监管部门的要求，能够适应公司管理的需要，基本保证了编制真实、公允的财务报表的要求，在重大风险失控、严重管理舞弊、重要流程错误等方面，具有控制与防范作用。在执行内部控制制度过程中，内部审核小组尚未发现重大风险失控、严重管理舞弊、重要流程错误。为落实五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，公司按照《企业内部控制评价指引》对内部控制缺陷认定机制进行了对比评审，并进行了改进，它不同于过去通过检查历史记录与内部运营情况提出建议和意见的传统评价模式，而是把内部检查的重点放在关注企业具体业务流程运营中面临的风险上，以风险评估的结果作为内部控制有效评价的起点，重点关注企业为降低风险所采取的各项控制措施，通过运用以风险为导向的内部控制有效性评价模型，结合企业内控的目标，评价现有控制措施能否将风险降至企业可承受的范围内的过程。公司的内控有效性评价机制还明确了评价原则、组织职责与权限、评价内容、评价程序方法、有效性认定标准、缺陷改进等内容。2010年12月份，本公司按照《企业内部控制评价指引》要求，并对照《企业内部控制应用指引》，对公司总部及下属公司内部控制设计和执行有效性进行检查评价。根据此次内控评价检查结果，从整体来看，本公司内部控制体系结构基本合理，内部控制制度框架基本符合了国资委和财政部对于内部控制体系完整性、合理性、有效性的要求，按照公司内部控制缺陷认定标准，不存在重大缺陷和重要缺陷，但由于公司内部控制体系还正在处于全面建立后的初期运转磨合过程中，对照《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，还存在部分一般缺陷，需要总部各部门及下属公司进一步完善内部控制体系、强化执行力度，从而提高公司内部控制的效率和效果。
八、内部控制缺陷的整改情况及整改措施
本公司建立了内部控制缺陷的整改机制，对于内部控制评价发现的缺陷由各公司、各部门制定整改计划，并实施整改，经过内部控制主管部门进行审核后，在下一次内部控制评价中进行效果的确认。
针对2010年度总部和下属公司内部控制评价过程中所发现的内部控制缺陷，公司总部和各下属公司均已制定了详细的、明确的整改措施和整改完成时间表，并按计划加以实施。
对于“相关制度不存在”和“相关制度不完整”类缺陷，责任部门和公司将编写完善相关制度，明确组织职责和操作流程；对于“相关制度不符合业务实际情况”类缺陷，责任部门和公司将修订更新相关制度及管理办法，优化业务流程，确保相应制度流程满足实际业务开展需要；对于“未按制度要求执行”类缺陷，责任部门和公司将进一步完善考核制度，逐步加强对相应管理制度的执行和考核力度，提升内控工作执行力，同时也加快相应控制工具（如计算机系统）的完备工作。接下来公司还将开展内部控制检查，对相关部门和下属公司内控改进措施的制定和执行进行检查验收，推进内控缺陷整改工作的开展。
鉴于内部控制建设是一项长期复杂的系统工程，公司将依据五部委《企业内部控制基本规范及配套指引》的要求，对照评价工作发现的内控缺陷及其整改情况，采取整体设计、分步实施的原则，制定中国远洋内部控制建设规划，并分解为年度计划目标，逐步推进，以企业治理理论为核心的全面风险控制管理思想为基础，逐步指导各下属公司梳理内控制度及程序框架，开展全面风险评估，实现公司内外各层面内控要素的对接和整合，确保内部控制整体结构运作的一致性，全面提升公司精细化、规范化管理水平和全面风险防范能力，实现公司战略目标，促进公司可持续发展。
九、内部控制有效性的结论 本公司认为，通过对内部控制系统的检查和评价，本公司具有较好的内部控制环境，对公司的风险进行了系统的辨识、评价和应对，具有健全和完善的内控制度和规范的业务流程，具有较强的信息传递和沟通能力和内部监督力度，并且公司内部控制制度得到了比较有效的执行。公司现有的内部控制制度符合我国有关法规和证券监管部门的要求，能够适应公司管理的需要，合理保证财务报告的真实性、完整性，在重大风险失控、严重管理舞弊、重要流程错误等方面，具有合理的防范作用。因此，可以认为本公司具备比较合理和有效的内部控制系统，对实现公司内部控制目标提供了合理的保障，而且公司能够客观的分析自身控制制度的现状，及时进行完善，满足和适应了公司发展的需要。
本公司董事会认为，自 2010 年度 1 月 1 日起至本报告期末止，本公司内部控制系统的运行是有效的。
中国远洋控股股份有限公司董事会 2011 年 3 月 29 日
第二篇：内部控制自我评价
公司内部控制是指公司为了提高生产效率、降低生产经营成本、保护自身经济资源，确保会计信息准确可靠以实现其生产经营目标，在遵循相关法律法规的前提下制定并实施的降低各类风险的手段和过程，包括制定公司规章制度、配套相关流程、检查评价流程实施等贯穿整个生产经营活动的一个完整体系。
公司在制定一系列公司规章制度、完善内部控制工作流程后，一般会采用不同的形式进行检查评价，以检验是否在实际工作中落实到位，风险得到有效管控。内控的检查评价包括自我评价、专项评价、综合评价等等多种形式，其中自我评价即为一种较为客观、有效的评价方式。穿行测试则是自我评价中自上而下、自始而终的一个评价工具。
一、穿行测试的概述
(一)穿行测试的概念
穿行测试是由测试人员对公司某个时间段的生产经营活动或某一特定交易自始至终的行为追踪，以检查和评价公司各项内部控制流程设计是否可行、在实际工作中是否得到了有效实施，是公司内部控制管理的手段，也是内控自我评价中最真实、最全面、最客观的一种评价方法，因此可称为公司内部控制自我评价中的法宝。
穿行测试较早用于审计，是审计人员了解被审计单位业务流程及其风险管控的一项审计程序。后来被公司作为检验手段用于公司内部管理。
参与穿行测试的人员需要具备一定的业务能力和熟悉公司的生产经营状况。在整个穿行测试过程中可扮演多个不同的角色，既是公司管理人员，又是生产线工人，裁判员、运动员于一身。测试人员在每一个环节上既要熟悉操作过程，同时又要进行分析和判断。但由于需要投入较大的精力、时间和专业人员，大多数公司管理者并不持积极地态度，从而忽视了穿行测试所能带来的潜在利益。
(二)穿行测试的方法
穿行测试的对象既可针对单项交易过程，也可以针对公司整个生产经营，穿行测试没有约定俗成的方法，不同的行业、不同的经营过程所采用的方法也不尽相同。测试的方法一般包括：询问、抽检、调阅、实地查看以及过程追踪等。
二、装卸公司的穿行测试
烟台港装卸公司主要从事化肥、煤炭、粮食等货物的港口装卸业务，其中化肥吞吐量占了50% 左右，已成为国家乃至世界知名的化肥进出口作业码头公司。公司打造出精装化肥品牌，与公司保质保量的生产作业及行之有效的内控管理是分不开的。公司的领导及员工对内控工作极为重视，每年由内控办组织相关人员对各项内控流程进行评价，其中穿行测试是必不可少的评价工具。在此，笔者把装卸公司在穿行测试过程中取得的经验和不足与大家进行一下交流。
(一)抓住主线，追根溯源。
装卸公司作为生产单位，存在着两个关系到生产主线的流向：一个是货物流向，一个是票据流向。货随票走，票限货行，就像铁路的两条铁轨彼此没有冲突而又缺一不可。装卸公司的货物流向主要是指货物输运，可分为货物进港和货物出港。货物进港按照输运方式分为铁路集港(术语称之到重)、公路进港(术语称之市入)和水路进港(术语称之进口)。货物出港按照输运方式分为铁路出港、公路出港(术语称之市提)和水路出港(术语称之出口)。装卸公司目前主要的货类是化肥，化肥的装卸是以火车到重卸车及装船出口为主。
因此，在本年度的穿行测试中，测试人员就以化肥作业为主，贯穿整个生产作业主线。首先，测试人员到公司调度室，按照生产组织管理流程的要求从货源计划开始，调阅了货源预控表、公司昼夜生产计划等相关业务报表，确定以某一条船的化肥直取装船出口的作业进行测试。本次测试的货物流向为到重卸车装船出口，分为车场、场船两个操作过程，涉及调度室、商务科、流机队、固机队以及装卸队等部门或作业单位。测试人员在旁听了调度室交班会和配工会之后，在调度室内勤处了解到化肥的到重时间、作业安排、船舶到港、停泊泊位等信息，并取得了相关作业的工票号。
(二)贴班测试，即时评价。
测试人员征得公司领导同意后，开始循着工票号进行贴班测试。根据作业安排，测试人员到商务科理货室，调取生产系统内由理货人员补充更新的工票号的理货信息。然后随着理货员到码头现场，查看化肥的卸车、运输、装船的`作业情况。在现场，测试人员检查作业人员、作业机械是否按定点配工流程的要求按时到场开工;网络兜、篷布、垫皮等生产备品是否准备到位。化肥作业过程中，测试人员巡检各作业线的作业人员和作业机械是否按照货运质量管理的要求进行标准作业。每条化肥作业线完成后，作业单位通过生产系统分别将工票信息补录完整：比如商务科补录作业开完工时间、作业吨数、质量批注等信息;流机队补录机械台时、司机姓名等信息。最后，测试人员到作业票审核室对由此生成的作业票进行调阅，检查计件工人的工资核定是否正确、部门的考核是否到位。
在数天的贴班测试过程中，测试人员对照公司内控实施细则和相关规章制度采用抽检、询问等方式逐项检查、即时评价：比如抽检生产系统录入更新是否及时准确;相关台账是否齐全;到现场评价生产单位间各道工序的衔接是否紧密等等。
(三)票据追踪，贯穿全线。
该项作业的票据流向为办票提货计费结算。船舶靠泊化肥装船作业前，代理公司提交货物代理合同、港口作业单、单船收款单等相关资料和证明，货运室签章后即为办票，将有关票据发送至作业单位，作业单位据此票据以及代理公司提供的装船指令办理放货装船手续。作业完毕后货运室根据作业单位返还的相关单据进行计费，然后与代理公司进行结算。
为测试票据在流转过程中是否及时、准确、完整，到重化肥卸车完毕后，测试人员到商务科中转室查阅了铁路运单、火车卸车台账等资料。装船完毕，作业票据由商务科仓库批注完整后递交到商务科货运室，货运室检查核对后进行计费结算。测试人员在货运室抽样检查单船收款单、港口作业合同、港口作业单和出入库汇总表等，调阅计费系统数据、报表以及对账资料，评价是否按照费收管理流程办理计费结算。
至此，该化肥卸车装船作业过程的穿行测试结束。在整个穿行测试过程中，测试人员对个别流程也进行了单项测试评价，如网络兜、篷布等生产备品的采购、管理、报废的内控流程。
术有专攻，业有所长，测试人员分别从专业、非专业不同的角度对穿行测试所涉及的内控流程提出了各自的意见和建议。对于未按照内控实施细则执行的情况，当场提出，区别对待。属于技术上的原因确需修改流程的则进行记录并组织相关单位讨论修订，而属于流程有效但未严格执行的违规操作则作为评价缺陷记录在案，并要求立即整改。
装卸公司的穿行测试具有即时评价的特点。测试人员在确定测试目标时，为了得到真实的测试评价结果，会选定未来几日即将作业的生产任务作为目标，提前制定计划，即时追踪评价。测试人员将自己作为普通工作人员，在实际作业过程中都按照制定的规章制度和内控流程进行测试，这样才能发现流程设计缺陷或违规操作情况。当然，也有不尽如人意之处。比如：公司作业区域广、涉及单位多、时间跨度大、测试人员少。在以整个生产主线测试时，测试人员只能选择重点进行追踪测试，对于非重点则是事后评价或作为特定行为进行单独穿行测试，此处不再赘述。
第三篇：内部控制自我评价
一、内部控制自我评价的概念及内容
内部控制自我评价是指企业董事会或类似机构对内部控制有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。内部控制有效性是指企业建立与实施内部控制对实现控制目标提供合理保证的程度，包括内部控制设计的有效性和内部控制运行的有效性。
根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的有关内容，企业建立与实施内部控制应当包含五个基本要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。因此，企业在开展内部控制自我评价工作时，应围绕内部控制这五个基本要素，结合企业业务特点和管理要求，确定内部控制评价的具体内容，建立内部控制评价的核心指标体系，对内部控制设计与运行情况进行全面评价。
二、国有企业开展内部控制自我评价的背景
200x年，美国在安然事件后颁布的《萨班斯-奥克斯利》法案要求上市公司在年报中必须包括公司内部控制状况的陈述并要求公司管理层对内部控制的有效性进行负责。200x年，中国航油集团下属子公司-中国航油(新加坡)股份有限公司因石油衍生交易，总计亏损5.5亿美元，净资产仅为1.45亿美元，严重资不低债，最后不得不向新加坡最高法院申请财产保护。由此，社会投资人和民众对国有大中型企业的内部控制执行能力产生了巨大的疑问，究竟是什么原因导致该企业走向末路?实际上，中航油(新加坡)公司在成立后不久便建立了相应的内部控制体系和风险管控体系，其根本原因在于公司缺乏对内部控制体系运行情况进行定期的评价。
国资委作为中央所属企业的监管机构，一直以来对国有企业的内部控制建设与实施工作极为关注。尤其是20xx年，按照财政部等五部委印发的《企业内部控制基本规范》和配套指引的有关要求，国资委下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》(国资发评价[20xx]68号)，要求各企业立足自身实际，建立健全内部控制体系;采取有效措施，确保内部控制有效执行;加强评价与审计，促进内部控制持续改进与优化。同时要求各中央企业自20xx年开始，向国资委报送内部控制评价报告。由此可见，不论从外部监管的角度，还是从企业自身内在管理要求来看，内控评价工作都已成为国有企业每年必做的一项重要工作任务。
三、当前国有企业内部控制自我评价存在的问题和不足
近年来，国有企业通过实施内控评价工作，企业内控与风险管理意识不断增强。通过对日常业务中发现的缺陷进行分析、整改，解决了管理上存在的不足之处与薄弱环节，不同程度上促进了企业经营管理水平的.提升。但是另一方面，国有企业的内部控制评价工作推进程度、工作成果参差不齐，在实际工作中还存在一些问题，主要体现在以下方面：
1.缺乏领导层足够的重视
现阶段，一些国有企业正处于规模迅速扩张期，也就是所谓跑马圈地的时期，公司大部分的人力、财力倾注于跑项目、拿项目上。另一方面企业在迅速扩张的同时，也在下大力气抓经营、抓效益。企业的领导层对内部控制自我评价工作的重视程度远远不够，有的企业领导层甚至认为，内控评价工作做与不做，做好与做不好，对企业的经营发展意义不大，对内控评价工作的实质内涵缺乏正确理解，没有认识到内控评价工作对企业发展的巨大潜力。这种潜力或许不是立竿见影的，但在企业的长远发展中，将会赋予企业强有力的发展动力。
2.内控建设相对滞后
一些企业内控建设工作刚刚起步，内控体系还未建立健全，或已建立但未健全，虽然制定了相应的规章制度，但制度可能并未覆盖公司的全部重点业务，未形成统一的制度体系;有的企业虽然建立健全了内部控制，但制度的有效性还存在问题，即使制度本身是有效的，但实际执行还有许多问题，甚至有的企业出现两层皮现象，制度定的是一套，实际执行是另一套。由此可见，部分企业在内控建设方面存在的问题还很多，内控建设工作基础比较薄弱。
这里举一个例子，大家耳熟能详的万科公司，这家企业的内控建设已形成比较规范的体系，主要体现在两大特色上。一是制度规范化，万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉员工遇到问题如何操作。万科规范的制度体系使得公司内部很少出现繁琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。二是流程优先，在制定每一项新制度前，首先要考虑流程的规范，在流程中充分考虑总部与地区公司、总部各部门之间的对接，考虑最直接、有效的渠道，打破上下级、各部门之间的刚性职能束缚。有了这样扎实的内控体系做基石，内控评价工作开展起来也就会有的放矢、水到渠成了。
3.缺乏业务层面的积极参与
目前大多数企业内控自评工作由内审部门牵头组织实施，未设立专职内控评价岗位，而是由内审人员兼职来做，其它部门的内控自评工作也是由部门人员兼职承担。企业大部分人员均初次接触这块业务，缺乏实践经验。
另一方面，由于对内控评价工作的认识程度不足，业务层面操作人员未能积极参与到公司内控评价工作中来，只是被动接受这项工作。自评工作由全员参与最后演变成为内部审计人员的工作任务。内部审计人员由于其专业的局限性，对公司的重点业务并不能全面掌握与了解。因此，缺乏业务层面的积极参与，也会使内控自评工作脱离经营实际，流于形式。
4.不同类型的企业未能有效实施具有自身特点的内控评价工作
目前，大部分国有企业都是以集团公司的形式存在，旗下管理几百家企业，这些企业所从事的业务板块也是千差万别，不尽相同。管理层级有的到了三级、四级，其中多数二级企业都是管理型公司，而三级、四级企业主要是生产型企业为主。
集团公司在开展内控评价过程中，制定了统一的表格模版，例如内控评价工作底稿、内控缺陷认定表、内控缺陷汇总表等。集团公司下属所有企业都统一使用这种格式开展自评工作，认定内控缺陷。然而，下属企业在开展自评工作时，未结合自身业务实际对表格进行适当调整，只是照搬现成的模板。在笔者看来，也许这套模板对管理型企业比较适用，而对生产型企业而言，就不一定是信手拈来可以用的。
5.未与信息化管理相结合
在当前市场竞争日益激烈的情况下，企业要想获得长远发展，必须要不失时机地改变传统的工作方式，由单一的手工模式向现代化、信息化模式转变，内控评价工作也不例外。
目前部分国有企业已经建立了内审的信息化平台，实现了在线审计、信息共享等功能。但绝大部分企业尚未建立内控评价工作的信息化渠道，内控评价工作单纯依赖手工编写、人工报送，致使内控评价工作效率不高、工作效果不明显。
四、完善企业内部控制自我评价的对策及建议
企业内部控制自我评价的建立和健全是一项长期的工作，不是一蹴而就的。内部控制自我评价作为一种管理工具，在实践中将不断得到改善和持续改进。从长远来看，内部控制自我评价工作在国有企业有着巨大的提升空间。根据企业在开展内控自评工作中出现的上述问题，笔者对如何进一步完善企业内控评价工作进行了思考与分析，主要包括以下几个方面：
1.加强对内控评价工作的培训和宣贯，转变企业员工理念
做好内部控制自评工作，需要一定的资源，如人力、时间成本等，因此，管理层经营观念的转变，以及强有力的支持是必不可少的。公司各级领导的重视和支持，能够为内控评价工作创造良好的内部环境和工作条件，企业全体员工的积极参与，是保证内控评价工作顺利开展的先决条件。
企业可以通过组织培训、专题座谈会等形式，加强对内控评价工作的宣贯，提高全体员工的认知与理解，提升业务人员操作能力，有利于内控评价工作的全面开展。从另一角度来看，企业在开展内控评价工作的过程中，通过查找和发现内控缺陷，并组织实施整改，可以进一步补齐管理短板，提升管理水平。总之，内控评价工作能有效促进企业发展质量的改进和提升，促进企业改善经营管理，夯实发展基础。
2.加强内控体系建设，奠定内控评价工作的坚实基础
内控建设是一个漫长的动态过程，需要长期不懈的努力。企业应结合自身现状，根据成本效益原则，制定相应的内控目标。并不断总结经验，完善内控体系，保证内控能够与公司日常经营管理相适应。另一方面，内控建设必须渗透到公司经营管理的各项业务过程和各个操作环节，涵盖所有的部门和岗位，才能保证内控建设工作落到实处。在内控体系构建完成后，企业对内控体系的持续改进和完善应建立常态化机制。
企业内控评价工作的成功与否很大程度上依赖于内控体系的建立健全。如果内控体系未建立或不健全，那么内控评价工作也会成为无源之水、无本之木。换言之，内控体系建设是内控评价工作的根源所在。内控体系建设与内控评价相辅相成，互相促进，内部控制评价工作是内控体系建设的重要保证环节，它的有效开展将促进内控体系建设的进一步优化与改进，从而对企业发展起到积极的推动作用。
3.与企业自身实际紧密结合，对内控工作做出更全面的评价
不同的企业在实施内控自评的过程中，有共性的东西，同时必然存在个性化差异的地方。企业应结合行业特点、生产经营性质等因素，制定出详细的实施方案，并对内控评价工作统一模板做细致的分析，找到与自身企业最适当的契合点，并对个别差异的地方做进一步补充与完善。只有细致入微地开展内控评价工作，才能更全面地发现内控中的缺陷，并对缺陷产生的原因做出分析和判断。
4.利用信息化管理手段，提升业务水平
随着互联网和电子商务的兴起，依托信息化发展也成为必然趋势。大多数国有企业的信息化平台建设与时俱进，基本能够满足业务发展的需求。其中内审信息平台建设日趋成熟，逐步建立起与现有的财务集中核算系统、资金管理系统、全面预算管理系统等的业务对接，实现远程审计和非现场审计。因此，在成熟的内审信息平台上，再增加一个内控评价子模块，通过不同业务模块之间的数据共享、资源共享，形成工作合力。同时也能大大提高内控评价工作效率，更好地为企业发展服务。
第四篇：内部控制自我评价
一、重要声明
按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。
经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。
公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。
二、内部控制评价结论
根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准日，不存在财务报告内部控制重大缺陷。董事会认为，公司已按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。
自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内部控制有效性评价结论的因素。
根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准日，公司未发现非财务报告内部控制重大缺陷。
三、内部控制评价工作情况
（一）内部控制评价范围
公司按照风险导向原则确定纳入评价范围的主要单位、业务和事项以及高风险领域。纳入评价范围的主要单位包括：双塔食品母公司及子公司。纳入评价范围单位资产总额占公司合并财务报表资产总额的100.00%，营业收入合计占公司合并财务报表营业收入总额的100.00%。
纳入评价范围的主要业务和事项包括：组织架构、管理理念与经营风格、人力资源、企业文化、财务控制、内部监督。重点关注的高风险领域主要涉及业务活动为：资金活动、销售业务、采购业务。
1、组织架构
公司严格按照《公司法》、《证券法》和中国证监会有关法律法规的要求，建立了规范的企业制度和公司治理结构：制定了公司章程、三会及各专门委员会议事规则等规章制度，形成了健全、完备的规章制度体系。明确了股东大会、董事会、监事会、经理层的职责和权限，形成了各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保障了公司经营行为的合法合规、真实有效，促进了公司的生产经营和产业发展，维护了投资者和公司利益。
目前，公司内部控制体系由公司决策层、内控管理层、各业务单位构成。决策层包括公司股东大会和董事会。股东大会是公司权力机构，依法决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事、监事；审议批准董事会、监事会报告；审议批准年度财务决算方案，重大资产的购买、出售等事项。董事会对股东大会负责，召集股东大会并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议；制定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预决算方案；制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司增加或减少注册资本、发行债券或其他证券上市方案；拟定公司重大收购、回购本公司股票方案；在股东大会授权范围内决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保等事项；制定公司的基本管理制度等。
公司董事会下设战略委员会、审计委员会、提名委员会和薪酬与考核委员会四个议事机构。
战略委员会主要负责审定公司战略发展规划；审计委员会主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作；提名委员会主要负责对公司董事和经理人员的人选，依据选择标准和程序进行选择并提出建议；薪酬与考核委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核，负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。各委员会职责分工明确，整体运作情况良好。
监事会负责对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，检查公司财务，对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见，提议召开临时股东大会并向股东大会提出提案等职权。
经理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项，负责具体管理企业的生产经营营运工作。
2、公司组织架构图：
“公司无大事、关键看细节”是公司的管理理念，要求工作中注重细节，善于发现问题、分析问题、解决问题。倡导“执着、严谨、细节、主动”的工作精神。
高级管理人员遵守法律、法规和本公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益，当其自身的利益与公司和股东的利益相冲突时，能够以公司和股东的最大利益为行为准则。公司高级管理人员均具备较长担任领导职务的经历，领导能力强、精通业务，具有较强的创新能力，领导班子成员精诚团结，实施严格和标准化管理，廉洁自律，敢抓敢管，既分工负责、又相互配合，是一支具有凝聚力和战斗力的团队。领导班子坚持以集团公司的经营目标为方向开展工作，受到员工的信任和好评。
3、人力资源
人才是一个企业发展壮大的重要资本，为了适应当前人才需求日趋激烈的竞争，吸引人才、留住人才，公司已建立和实施了较为科学的人才聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和离职、保密等人事管理制度和人力资源规划。在人才聘用上，做到科学合理；在人才使用上，做到人尽其才，才尽其用。公司在人力资源管理方面完善了以岗定薪、优胜劣汰、能上能下的人才竞争机制。实施个人职业生涯规划，注重员工培训和个人知识、技能的不
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