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第一篇：医院创城工作实施方案
根据《南昌市全国文明城市创建常态长效工作方案》和《南昌市卫生健康委推动全国文明城市创建常态长效工作方案》(洪卫办字〔20xx〕3号)要求，为切实做好建城区重点医院全国文明城市创建常态长效工作，结合全市重点医院所担负的创建职责任务，特制定本工作方案。
一、工作目标
按照南昌市全国文明城市创建常态长效工作要求，对照《医院全国文明城市创建实地考核标准》，坚持问题导向，对标对表、查漏补缺、强力攻坚，深入查找重点医院全国文明城市常态长效管理工作中存在的问题和薄弱环节，加强专项治理和日常监管，全面完成职责范围内的创建工作任务，强化创建常态长效机制，彰显卫健担当，确保卫健系统各项工作得高分。
二、组织机构
为加强全市重点医院全国文明城市创建常态长效工作的领导，成立南昌市重点医院全国文明城市创建常态长效工作领导小组。
组长:
成员:
领导小组下设办公室，办公室设在委爱卫指导科，办公室主任由王群同志兼任。
三、任务分工
对照《医院全国文明城市创建实地考核标准》(详见附件1)，采取委领导和机关科室分片包干督导及各城区属地督导相结合的方式(具体分工详见附件2)，督导重点医院各项工作全面落实。各重点医院主要领导作为创建工作第一责任人负责抓好具体工作的全面落实。
四、工作步骤
(一)全员再培训(20xx年8月中旬前完成)
各重点医院要按照既定实施方案，于近期再次召开部署培训会，进行全员再部署再培训，进一步熟悉文明城市创建知识，掌握医院实地考核标准，提高全员全国文明城市创建常态长效工作意识。
(二)问题再梳理(20xx年8月底前)
按照省文明办、市文明办检查和第三方暗访评估通报的薄弱环节和突出问题反馈，各重点医院要全面梳理，举一反三，列出问题清单，落实责任科室、责任人，明确整改时限，集中开展专项整治，确保各项指标再完善、再提高。同时对照《医院全国文明城市创建实地考核标准》进行全面自查，深入查找薄弱环节和存在问题并实施整改，全面达到全国文明城市标准要求。各重点医院梳理问题清单于8月28日前报南昌市重点医院全国文明城市创建常态长效工作领导小组办公室。
(三)攻坚再提升(20xx年12月底前)
在前期整改达标的`基础上，进一步巩固提高，形成常态、长效管理工作机制，防止问题反弹，随时接受全国文明办、省文明办和市文明办的明察暗访，使全市重点医院全国文明城市创建常态长效工作经得起检验。
五、工作要求
(一)加强领导，及时调度。重点医院全国文明城市创建常态长效工作实行“一把手”负责制，各城区(开发区)、湾里管理局卫生健康委(卫健办)和重点医院主要领导作为第一责任人，对本辖区本单位创建工作负总责，要根据总体部署和目标任务，成立组织机构，制订实施方案，将任务细化分解到科室，责任落实到个人;要强化文明城市创建工作的调度，定期或不定期开展工作调度，做到重点问题立即调度、日常问题每周调度，形成调度机制的常态化，确保各项创建工作扎实推进。各城区(开发区)、湾里管理局卫生健康委(卫健办)和重点医院每半个月向南昌市重点医院全国文明城市创建常态长效工作领导小组办公室报送一次本辖区、本单位全国文明城市创建工作工作进展情况。
(二)广泛宣传，营造氛围。各单位要充分利用宣传栏、电子屏、工作网站等多种方式，大力开展全国文明城市创建常态长效工作宣传，营造浓厚的舆论氛围。要加强单位职工的宣传和健康教育，批评劝阻不文明、不卫生行为，提高文明卫生意识。要加强与新闻媒体的合作，深入报道本单位在创建常态长效工作中涌现出的先进人物和感人事迹，树立卫健系统良好形象。
(三)强化督查，严格问责。各分片包干督导领导和督导科室即日起按“每周督导、半月覆盖”要求对分片包干的重点医院，对照《医院全国文明城市创建实地考核标准》进行全面督导，迎检期间进行蹲点督导(时间待定)，具体督导工作由带队第一委领导负责统筹安排，督导发现问题必须于当天以书面形式反馈院方，并在下次督导时对整改情况进行复查。各城区(开发区)、湾里管理局卫生健康委(卫健办)要加强辖区内重点医院全国文明城市创建工作督导，推动工作落实。同时，为加强对各地、各单位创建常态长效工作的督查考核，南昌市重点医院全国文明城市创建常态长效工作领导小组办公室将聘请第三方专业公司采取暗访的形式不定期对各重点医院进行检查。对工作不力、屡次整改考核不达标，影响全市创建工作整体效果的单位，取消评优评先资格或函告其上级主管单位。
第二篇：对标管理
对标管理
标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。
西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。
标杆管理的定义和原理
定义：
是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。
原理：
将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。
标杆管理法的类型
内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。
职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：
1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资
料的方法。
2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。
5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。
1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。
2、制定具体计划与策略。
创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。
3、比较与系统学习
企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。
4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。
5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。
第三篇：医院创城工作实施方案
一、指导思想
在市委、市政府和市卫生局党委的领导下，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，紧扣许昌市创建全国文明城市工作规划确定的卫生行业工作目标任务，坚持以人为本，以强化服务质量为措施，充分发挥职能作用，开展扎实有效的创建活动，为我院创建全国文明城市工作打下坚实牢固的基础。
二、创建目标
通过丰富多彩的创建活动，努力实现我院文明争创活动开展有序，思想教育深入细致，道德建设扎实有效;创建活动蓬勃开展，全体职工广泛参与;行业风气健康向上;职工文化素质、道德水平稳步提升，全员参与创建的浓厚氛围，为全市创建全国文明城市工作打下良好基础。
三、工作任务及责任分工
针对医院创建目标任务，将创建任务细化分解到医院各科室。目标任务分解后各科室要结合工作实际，分析研究具体的工作措施，逐条进行自查自评，逐项提出整改意见，逐件抓好落实。具体目标任务如下：
领导小组办公室设在党办，办公室主要职责：
1、负责制定和完善医院创文工作方案，协调医院有关创文工作;
2、全面掌握医院创文工作进度，综合上报创文相关信息等日常事务;
3、负责督导各职能部门完善医院创文工作资料的收集建档工作;
4、做好与卫生局创文领导小组办公室的联络工作;
5、医院创文领导小组交办的其他事项。
四、创建文明城市步骤
根据市委、市政府创建文明城市工作方案，结合我院工作实际，创建文明城市工作总体分为四个阶段：
第一阶段：规划部署、宣传发动(20xx年5月)
主要任务：全面动员，安排部署创建全国文明城市工作，明确分工，明确责任，要将责任落实到人，扎实有效开展工作。
第二阶段：整体推进、重点整治(20xx年5月--20xx年6月)
主要任务：结合我院实际，加强创建文明城市工作效能监察，狠抓任务落实。各牵头部门对自己负责的工作要逐项核对检查，已经达到标准的工作项目进行认真总结、保持成绩，对尚未达到标准的项目实施专项整治。
第三阶段：巩固提高、自检自查(20xx年7月--20xx年11月)
主要任务：在保持成绩基础上，进一步提升工作质量。对照目标任务分工，对我院的创建工作进行自查和测评，做好各项迎接检查评审工作。创建文明城市工作领导小组组织各科室进行互检互评，推进工作深入开展。精心组织迎检汇报材料，制定并落实迎检方案，积极配合市创文办开展测评工作。
第四阶段：保持成绩、准备迎检(20xx年12月)
做好迎检准备，确保顺利通过检查。
五、措施及要求
(一)高度重视，统一思想
创建全国文明城市工作，是市委、市政府作出的`一项重大决策。全院上下要统一思想，高度重视，强化组织领导，广泛宣传发动。各科室要把创建文明城市工作作为当前的重点来抓，要让全院职工深刻理解创建文明城市工作的重要性，使之入脑入心。
(二)精心组织，狠抓落实。各牵头部门要切实负起责任，认真开会落实，对照目标任务，拿出具体工作方案，按照职责深入临床一线，进行指导和督查，把工作落实到科室、落实到人、落实到工作的每一个细节。
(三)加强督导检查，完善考评机制。各科室要对自己负责的工作认真检查，对没有达到创建文明城市标准的地方，要立即整改，务必使创建文明城市工作一次通过。创建文明城市办公室进行督导考评，确保我院创建活动取得圆满成功。
第四篇：对标管理
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
第五篇：对标管理
对标管理
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
一、对标管理定义：
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
二、对标管理理念：
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
三、“三对”理念：
对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
对标管理理念
所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。
对照管理理念
所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。
从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。
四、分类：
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
五、步骤：
第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
六、易犯错误：
在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。
如何在对标过程中保持创新？
对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。
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