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第一篇：对标管理实施方案
杨庄电厂对标管理实施方案
为适应内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约本单位生产经营、有效发展的突出问题，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2016年各项目标任务，全面推进对标管理活动，根据集团公司的统一安排和《淮北矿业2016年对标管理实施意见》（淮矿运管[2016]11号），特制定本实施方案。
一、建立对标管理领导小组 组
长：刘 千 杨国栋 副组长：刘 波
成 员：由各部门负责人员组成。
1、领导小组的主要职责：
（1）负责对标管理工作的组织领导工作，确定对标管理目标，向电力分公司报告对标管理落实情况。
（2）制定对标管理实施方案，安排部署对标管理工作。
（3）听取对标管理实施情况汇报，指导、检查对标管理工作。
（4）负责及时收集整理其它单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用，放大对标管理效果。
领导小组下设对标管理办公室（以下简称对标办），地点设在综合部，并设对标办主任及联系人，具体负责组织推进对标日常工作。
2、对标办主任及联系人的主要职责：（1）分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车间、班组和责任人。
（2）制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。
（3）每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。
（4）做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。
（5）广泛深入开展对标管理的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。
（6）完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。
二、对标管理的总体要求和基本原则
（一）对标管理的总体要求
依据电力分公司的对标管理总体思路，构建对标管理体系，重点围绕“立标、对标、达标、创标”四个关键环节，深化和拓展对标管理；构建标杆数据库，加大创标建模工作力度，建立横向改善及纵向传播工作机制，不断积淀优秀管理文化，提升企业管理水平。通过深入开展对标管理工作，全面提高电厂竞争能力和发展能力，确保实现2016年各项目标任务。
（二）对标管理的基本原则
坚持简明有效、动态管理的原则。抓住主要指标，实现可比性，增强可操作性，提高实效性。坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，对对标指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，保证指标的先进性。
三、对标管理的工作步骤和工作内容
（一）工作步骤
1、体系构建
按照电力分公司要求，重点开展单位、部门、班组、岗位四个层面的对标体系，以本单位行政正职、科区长（车间主任）、班组长为第一负责人，负责制定本体系对标实施方案，责任到人。部门（车间）级、班组级、岗位级对标实施方案报送至本单位对标办备查。
2、立标 结合单位工作重点和可利用的人、财、物资源状况，合理确定对标内容。
3、对标 根据对标标准，进行对比分析，查找各项对标指标存在的差距，通过不断分析差距产生的原因，确定改进方向。
4、达标
建立对标赶超路线图，明确达标时间节点及相关责任人；构建标杆数据库，及时掌握、修正时间进度，检查和审视对标成效，有针对性地制定改进方案，确保按节点要求达标。
（二）主要工作内容
对标管理工作任务艰巨，涉及面广，需要从宣传、组织、落实、考核等各方面将工作做好，才能达到预期效果。
1、统一认识，宣传发动，营造氛围。单位各级领导、部门一定要统一思想，充分认识淮北矿业开展对标管理工作的重要意义；通过宣传，让全体职工了解对标的要求和目的；制定合理的内部管理制度和考核办法，使全体职工体会到对标管理是提升业绩和自身素质的有效途径，营造“我要对标”的良好氛围。
2、建立对标指标责任体系，确保组织措施落实。加强对标工作组织领导，建立对标工作组织机构。围绕确定的指标体系，将过程因素进一步分解到各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，确保对标指标责任体系的落实。
3、建立动态对标差异改善制度，不断超越。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使指标不断得到提升。要建立切合实际的指标差异改善目标和方案，充分挖掘管理潜力，大力开拓外部市场，优化资源分配，加强节能降耗和降本增效工作，形成一套简单有效、针对性强、利于操作的工作流程和实施办法，定期检验工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的目的。
4、建立沟通交流平台，不断提升对标工作水平。加强经验总结与横向、纵向交流，同类型机组、同类型对标体系相互借鉴，确保对标管理效果。及时总结对标先进单位的经验，结合实际，充分运用到本单位的实践当中，改进经营实践，优化管理流程，争取将差距转化为后发优势，不断提高对标管理工作水平。
四、对标管理工作考核
依据电力分公司下发的考核办法，做好对标考核工作。
第二篇：企业对标管理方案
为进一步加强安全管理工作，建设“平安企业”，全面提高安全工作管理水平，确保公司各项生产经营活动安全平稳运营，现将安全管理工作实施方案如下：
一、指导思想
深入学习贯彻、落实上级公司年会精神，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”安全工作方针，坚持“以人为本、全员参与，齐抓共管”的安全管理理念，以提高管理和服务水平为目的，以建立完善各项管理制度、服务标准、监督考核机制为手段，以推进企业快速发展和安全管理为目标，以增强企业安全保障能力为重点，提升安全管理在企业发展中的重要地位和作用，推动企业快速、安全、平稳发展，不断提高企业经营效益。
二、工作目标
通过开展企业安全规范化管理考核活动，在公司内逐步建立起安全管理制度化、运行服务规范化的先进管理模式，提高燃气安全管理保障能力，确保不发生重特大责任事故。
三、工作重点及措施
（一）强化责任落实，完善制度建设。公司各职能部门要严格落实安全生产责任制，强化公司安全责任的落实情况。坚持“以人为本”，牢固树立安全发展理念，把经济发展建立在保障安全生产的基础上，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，全面提升各公司的安全管理水平，建立健全公司各类安全管理制度，促进公司各项工作安全、平稳、快速、健康发展。
（二）建立健全安全生产管理组织体系。根据公司领导要求，结合公司实际情况成立成立安全生产组织机构，由公司一把手担任组长，公司分管安全的领导担任副组长，各部门根据需要至少设立1名兼职安全员，负责本部门辖区内的日常安全工作，同时，公司至少设立2-3名专职安全员，具体负责公司日常性、季节性的安全检查，督促相关部门做好安全检查及安全隐患整改工作，做好相关检查的记录工作，及时将隐患消除在萌芽状态。完善安全制度建设，明确公司各级人员的安全生产责任，逐级、逐岗的签订安全生产责任书，做到责任无盲区、管理无死角，保障安全投入和管理。
（三）确立绩效目标、加强管理考核。按照公司目标经济责任书、安全生产责任书及公司制定的安全生产考核细则，进一步确立和量化安全生产考核控制指标，并纳入公司领导干部绩效考核；日常考核成绩按一定比例计算到年终考核工作中，继续执行安全生产管理工作“一票否决制”，推进落实安全生产责任制。
（四）深化隐患排查工作，认真落实安全隐患整改责任。各公司要把安全隐患排查治理工作制度化，并长期开展下去，加强对安全事故隐患整改工作的管理力度，督促落实隐患整改相关责任，对查出的安全隐患要明确整改内容、整改时间及责任人，并进行跟踪管理，坚决把事故隐患消除在萌芽状态。
（五）深入开展安全宣传教育培训工作。加强安全生产宣传教育力度，充分利用工作会议、宣传标语和定期培训等方式普及安全生产知识、安全防护知识，提高员工安全意识，在全区域内形成“关爱生命、安全发展”的良好氛围。组织开展好“安全生产月”、 “11.9”消防安全宣传日、“12.4”全国法制宣传日等相关安全宣传教育活动，广泛深入宣传安全生产的法律法规和天然气注意事项，进一步完善安全生产制度。紧紧围绕安全生产工作大局，统筹规划，定期培训，着力完善公司级、部门级及班组级的安全培训体系，建立一支能够胜任培训工作的专兼职教育培训队伍。进一步加大监管人员培训力度，切实加强安全专业人才培养。扩大专业技术和技能人才培养渠道，为公司培养更多的专业技术、技能人才。大力推进培训内容规范化、培训方式多样化、培训手段现代化、培训管理信息化，全面提升从业人员和安全监管监察人员的整体素质，为促进安全生产形势持续稳定好转提供人才保障。
（六）加强服务管理，提高服务水平。各部门要高度重视服务工作，进一步提高服务管理水平，树立良好的企业形象，公司要设立对外投诉电话明确具体负责人员，对用户投诉和反映的问题要及时跟进落实，并做好解释工作；加大对工作人员的教育培训力度，进一步增强运营、加气站等有关部室人员的服务意识和技能，提高整体服务水平；建立健全客户反映、投诉问题解决处理档案，按照一事一档的要求，对客户反映的问题、解决处理结果详细记录清楚，并存入档案，以便查阅，对用户投诉问题拒不落实或因落实不到位给公司造成一定影响或严重后果的，要对相关负责人进行严肃处理。
（七）严格事故查处和责任追究。认真做好事故报告和调查处理工作，规范和完善事故处理程序、依据、权限、标准，切实提高事故处理水平；建立健全安全生产责任制，按照“四不放过”原则，严肃查处各类生产安全责任事故，并通过书面材料在公司内给予通报公布。同时，根据年初各公司主要负责人与各部室签订的安全生产责任状内容对相关责任人进行处罚。
（八）强化安全生产监管队伍与应急救援体系建设，加大安全生产监督检查力度。各公司要加强安全监管人员思想建设、作风建设，提高安全人员监督履职能力。进一步健全安全生产监督管理机构，配备满足安全生产监督管理工作需要的专业人员、装备，完善监督管理手段，提高监督管理效能。要加强部门之间的协调配合工作，提高各类安全生产事故处理能力及效率。继续加强对各燃气用户的'安全监督检查力度，要强化用户的安全意识，严禁私自改管、私自安装燃气器具的违章违纪行为，对存在安全隐患的燃气用户要及时进行处理，遏制安全事故的发生，确保人民群众生命财产安全。同时，要结合本公司的实际情况，制定符合本公司的各类应急救援预案，配备相应的应急救援工具，组建相应的应急救援队伍，并定期组织公司人员进行实战演练，全面提高公司人员的安全意识和自救能力，确保遇到突发事故时，将损失降到最低限度。
（九）加强安全事故信息报送和应急值守。公司有关部门要严格执行重大活动及节假日前安全检查活动，及日常公司领导带班值班制度，做好值班期间的安全检查、巡查工作，及时掌握安全生产动态，同时，要采取多种方法、多种形式对外公布抢险抢修电话，确保24小时人员值守，对值班期间发现的各类异常情况，要及时组织力量进行妥善处理，对日常所发生的一切安全事故要及时如实向有关部门报告。否则，对瞒报、漏报、迟报或对安全事故处理不及时造成损失的已经查实将给予责任人或当事人严肃处理。
第三篇：对标管理实施方案范文
20xx年集输站针对对标工作中的不足和缺陷，制定了一系列工作方针和计划，对标工作扎实开展，现就不要工作总结汇报如下
一、各项任务指标完成情况
(一)原油处理任务
20xx年，采油厂下达集输站原油处理任务10.5万吨，集输站实际完成98215吨，完成了任务的954%。任务未完成的原因为
1、月底小河限制收油，影响付油量;
2、集输站站内整改储油罐、锅炉等生产设备，影响生产正常运行。
(二)污水处理任务
20xx年，采油厂下达集输站污水处理任务为22万方，集输站实际完成222397方，完成任务的1009%，圆满完成任务。
二、安全环保工作
(一)制作HSE检查牌，并挂牌上墙，一周检查一次;
(二)逐级签订了安全环保责任书;
(三)建立了安全巡查制度，每2小时检查一次管线、设备运行情况。
三、设备管理
(一)更换了部分使用时间长、运行效率低下的`泵，使用率均在88%以上;
(二)建立了设备内修、外修台账和车辆修理台账，及时登记核算费用，抓好费用的管控工作;
四、成本控制对标管理实施方案
1、全年共发生生产费用8607万元，年初，财务科下达583万元，超支2797万元，主要原因为集输站全年检修储罐次数比较多，清罐次数高于往年(储罐做标定)，更换了使用时间长、运行效率下降的泵，导致费用超支。
2、实际吨油成本808元，实际污水成本334元，污水处理药剂成本年平均99元/方。均在控制线内。
3、全年修旧利废费用33万多元(不包括工艺整改后节约费用)。
五、技术指标完成情况
1、全年生产资料取全、取准率达100%;
2、各项化验取样率、取准率达98%以上;
3、制定了机器设备操作规程，无人违章作业。
六、员工职业道德情况
1、严格按照规定时间，准时上、下班，不迟到早退，串岗溜岗;
2、上班期间职工工衣着装率达100%，无一人违反;
3、积极参加采油厂举办的各项活动，并取得优异成绩;
4、传承中华民族的传统美德，勤俭节约，杜绝浪费;
5、积极完成领导交办的工作任务，爱岗敬业。
七、灶务管理
实现专款专用，每月公布一次伙食开支情况，厨房、餐厅卫生保持清洁干净，让职工迟到健康饭、放心饭。
八、活动
庆祝五一劳动节期间，举办了集输站职工运动会，活动圆满成功。
九、党建学习
(一)职工学习
1、制定季度学习计划，严格按照计划每周组织职工学习一次，并有学习记录。
2、按照厂党委指示，定期召开党员干部工作会议，提高党员干部战斗堡垒作用。
(二)宣传
20xx年集输站累计发表稿件14篇，完成全年稿件宣传任务。
(三)计划生育对标管理实施方案
按时上交三查反馈单，全年无违反计划生育现象。
十、职工技能培训与岗位练兵
由人力资源科牵头，邀请西安石油大学老师在集输站进行了
集输站工技能培训学习，提高职工操作水平;
坚持岗位练兵活动，一班一练，熟悉本工段业务知识。
第四篇：班组精细化管理实施方案
三元乡姚店村现有党员64名，(其中女性党员5名，高中以上文化程度10人，大专以上文化程度4人)。村两委在职村干部4人，大学生村官一人，后备干部2人。为使我村农村党员创先争优活动更具有针对性和实效性，建立永葆先进性和纯洁性的长效工作机制，根据叶组[2016]3号《关于改进农村党员教育管理方式推行精细化管理的意见》的文件精神，特制定童桃元村党员精细化管理实施方案。
一、指导思想
按照上级党组织关于创先争优活动的主体要求，本着“有利于教育管理、有利于素质提升、有利于活动开展、有利于作用发挥”的原则，推行党员精细化动态分类管理的新模式，全面提升村党组织党建工作的针对性和感召力。
二、分类管理
根据本村党员数较多的实际成立村党总支委员会，根据党员的不同类型下设三个党支部，支部下设6个党小组。原支部书记任党总支书记，支部书记由各支部选举产生，党小组长由各小组推选产生。
1、第一党支部――在家青壮年党支部，支部下设第1、2党小组。成员由长期在家的'青壮年组成，主要是发挥“双带”作用、帮扶作用、攻坚克难作用。
2、第二党支部――老年党支部，支部下设第3、4、5党小组。成员由年老体弱、身体有病不能正常参加组织生活的党员组成。主要起参谋作用、宣传作用、协调及发挥余热作用。
3、第三党支部――流动党员支部，支部下设第6党小组。成员由长期外出不能按期参加组织活动的流动党员组成。主要起到双向带动作用，为本地的经济发展注入活力，做出贡献。
三、目标管理
1、各党支部要与每一名党员签订度党员目标管理责任书。按照责任书要求，对每一名党员的组织生活、党费缴纳、设岗定责、遵守纪律、个人承诺等事项都做了具体要求。
2、加强监督、严格考评、严肃纪律，对未按要求完成年度目标管理的严格兑现奖惩。
四、动态管理
1、党总支每年初对党员分类情况进行一次梳理，对情况发生变化的进行一次调整。
2、对转入的新党员和新发展的党员要及时编入相应的小组，并签订目标管理责任书。
3、对流动党员实施跟踪式动态管理。党员流出前，要求其主动与支部取得联系，并通过电话、短信、QQ等多种方式定期与之联系。实行动态管理，确保“远行不断线、思想不脱节”，真正做到流动党员离乡不离党、流动不流失。
五、痕迹化管理
1、建立党员精细化管理系列表。对每一名位党员的党费缴纳情况、参加组织学习活动情况、履责岗位职责情况、党员目标管理任务完成情况定期进行梳理。
2、做好平时活动资料的收集整理工作。活动要有纪录，学习要有签到，党费要有收据，村级资料由专人负责，年底要装订成册，注意保存。
通过以上方案的实施，不断总结经验，向管理要先进，向管理要战斗力，使基层组织建设始终与经济社会发展相适应，与党所肩负的任务相适应，为构建和谐社会提供坚强的政治保证和组织保证。
第五篇：企业对标管理方案
为了落实油田公司及采油厂关于对标管理工作的精神，进一步提高集输站运行质量和管理水平，切实改进工作方法，优化安全生产环境，规范安全生产行为，提高安全生产工作效率，从而促进采油厂快速健康发展，经集输站研究决定，决定在站内深入开展对标管理活动，现制定如下实施方案：
一、目的意义
开展对标管理是通过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，是创造性的转变发展方式，对提升集输站管理水平，提高综合竞争实力具有十分重要的意义。
二、指导思想
坚持以科学发展观为主题，以提高集输站整体管理水平为主线，以安全生产、原油（污水）处理、成本费用、日常行为规范、设备管理、灶务管理、节能降耗为重点，通过与油田公司管理先进的采油厂及内部先进科室之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高管理水平，使集输站整体工作再上新台阶。
三、总体要求
1、坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准油田公司内的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。
2、全面展开推进。集输站要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。
3、实事求是。应根据集输站自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。
4、突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合站内实际，把开展对标管理与贯彻落实采油厂工作会部署相结合，与实现站内年度目标相结合，与依靠广大职工群众相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。
5、持续改进。企业的发展是个动态变化的过程，因此应根据集输站自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。
6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。
四、建立对标行动组织体系
（一）成立集输站对标管理活动领导小组
组长：xxx
副组长：xxx
成员：xxx、xxxx
（二）各工段成立以工段长为组长的对标行动工作小组，负责本工段对标行动的组织开展，要做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。
五、对标重点
（一）安全管理。
1、人：三级安全教育开展情况；三类特殊人员的安全资质培训情况；全员的安全环保教育情况；其它安全环保专项教育情况；劳动品穿戴与违章情况；其它。
2、物：特种设备、危险化学品、重大危险源、建构筑物及其附设备、设施的安全运行、管理情况；其它。
3、环境：各类特征污染因子的排放情况；环保设备设施的运行维护情况（完好率，同机运转率）；厂容厂貌及绿化达标情况；其它。
4、管理：安全责任体系的建立与分解情况；各项安全环保规章制度的制订情况；各项安全环保记录的填写情况；项目建设三同时间情况；其它。
（二）、原油（污水）处理：
1、处理后原油含水率≤3%
2、处理后污水达标率≥95%
3、全面处理原油10.09万吨，处理污水24万方。
（三）、成本费用：
1、处理每吨含水原油成本力争控制在40元以内。
2、处理每立方米污水药剂成本力争控制在5元以内。
3、其他费用均控制在计划科下达的费用指标范围内。
（四）、日常行为规范
1、规范交接班制度
2、严格落实各项规章制度
3、完善站内制度建设及操作规程
4、转变管理方式，严格纪律考核，严明工作纪律
5、认真学习业务技能知识，提高业务水平
6、开展形式多样的文体活动，丰富职工业务文化活动
（五）、设备管理
1、进一步建立健全设备台账。
2、对设备进行按时保养。
3、制定切实可行的设备操作规程。
4、力争做到全年设备的完好率达到95%以上，利用率达到90%以上。
（六）、灶务管理
1、实行一月一公开，增强管理透明度。
2、票据三人签字制。
3、加强食品管理，杜绝食品中毒事故发生。
（七）、节能降耗
1、建立健全节能档案
2、开展节能降耗宣传和学习活动
3、全年力争节约≥20吨标准煤
4、制定切实可行的节能措施，并在实际工作中加以落实。
5、积极开展修旧利废活动，变废为宝。
六、工作安排
对标管理活动分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动部署、全面推进和改进提高；五个步骤是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。
（一）启动部署阶段
七月份召开启动会，进行对标管理活动部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。
1、现状分析
各工段要深入细致地对本工段的现状和集输站发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系
2、选定标杆
各工段根据实际情况将各项对标管理的指标上报集输站，由集输站根据情况选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取油田公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆，并确定对标指标的目标值；二是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。
（二）全面推进阶段
八月份起在站内全面推进对标管理活动，重点工作为制定方案、组织实施。
1、制定方案
集输站于七月初结合本部门实际制定完成本部门的对标实施方案并组织实施。实施方案包括：㈠目的意义；㈡指导思想；㈢总体要求；㈣组织体系；㈤对标重点；㈥工作安排。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。
2、组织实施
集输站将对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。
一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找本单位、本部门目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落实到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合本部门实际，创出适合本部门的管理新模式与新方法，以持续提升部门各项指标；五是重点从本部门指标差距较大的工作方面入手，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。
（三）改进提高阶段
10月份，集输站要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。
集输站对各工段对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的工段树立为先进示范工段，将其先进经验进行推广；其他工段要将先进示范工段加入对标目标，在全站范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。
第六篇：企业对标管理方案
陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。
一、现状分析
集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标进行对比分析。
（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析
依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。
1、与国际煤炭工业综合类指标对比
与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。
2、与国内煤炭工业综合类指标对比
与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处于较差值水平。
3、与国内大型煤炭企业综合类指标对比及详细分析
与国内大型煤炭企业综合类指标对比，集团综合类指标（不良资产比率与或有负债比率没有数据）中有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比39%。反映集团盈利能力状况6个指标中，与国内大型煤炭企业相比较，净资产收益率（22%）、主营业务利润率（38.26%）等2个指标超过优秀值水平（19.6%、37.9%）；总资产报酬率（10.49%）、盈余现金保障倍数（6.45）、成本费用利润率（25.3%）等3个指标超过良好值水平（9.9%、5.7、17.7%）；但是资本收益率（11.7%）仅高于平均值水平（9.8%）。由此可见，集团总体盈利能力状况良好，但资本收益率不高反映出集团总成本还有降低空间。反映集团资产质量状况5个指标中（集团不良资产比率无数据），与国内大型煤炭企业相比较，应收账款周转率（10.41%）仅略高于平均值水平（9.3%）；流动资产周转率（1.12%）、总资产周转率（0.4%）2个指标劣于平均值水平（1.2%、0.5%）；资产现金回收率（0.52%）劣于较低值水平（1.1%）。
由此可见，集团总体资产质量不乐观，固定资产占比过大或者固定资产收益能力偏低，流动资产使用效率不高。集团需要加强新建项目管理，严控投资超标和工期滞后。反映集团债务风险状况6个指标中（集团或有负债比率无数据），与国内大型煤炭企业相比较，已获利息倍数（6倍）略高于平均值水平（5.2倍）；带息负债比率（56.8%）、速动比率（101%）2个指标劣于平均值水平（51%、104.6%）；资产负债率（68.86%）、现金流动负债比率（1.4%）2个指标劣于较低值（67.4%、1.8%）。由此可见，集团总体偿债能力偏低，负债偏高，现金流偏低。集团需要加强采购、生产和销售衔接，加速销售回款，提高内部交易结算效率。同时，加强融资的多样性，加速存量资产证券化水平，降低债务融资比例。反映集团经营增长状况5个指标中，与国内大型煤炭企业相比较，销售(营业)增长率（36.78%）、销售(营业)利润增长率（47.85%）、总资产增长率（32.73%）、技术投入比率（2.21%）等4个指标均处于优秀值水平（35.9%、26.5%、27.9%、1.8%）以上；资本保值增值率（112.31%）处于良好值水平（111.4%）以上。由此可见，集团总体经营增长状况良好，这与目前集团处于快速发展扩张时期有关。6个补充指标中，与国内大型煤炭企业相比较，三年销售平均增长率（42.2%）和EBITDA（32.74%）率2个指标高于优秀值水平（31.4%、31.5%），反映集团盈利能力和经营增长状况良好；存货周转率（8.32）和经济增加值率（5.77%）2个指标仅达到平均值水平（8.1%、3.8%），反映集团资产使用效率和收益水平偏低；成本费用占主营业务收入比重（86%）仅好于行业平均值水平（88%），期间费用占主营业务收入比重（18.58%）劣于行业较低值水平（18.1%），反映集团成本、费用（经营费用、管理费用和财务费用）偏高。集团需要加强全面预算管理、产品成本管理和资本成本管理。
（二）、集团各类专项指标与优秀企业对比分析
1、与煤炭行业20XX年排名前三名企业对比分析
根据国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》（陕国资分配发[20XX]125）精神的要求，企业要以同行业国内、国际一流企业为标杆，为此，将集团公司各项专项指标与国内煤炭行业前三甲神华集团、河南煤业化工集团和冀中能源集团进行对比，寻找差距和学习方向。
从经营范围来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源与陕煤化集团一样均以煤炭主业为依托大力发展煤化工产业，同时发展相关多元化产业，因此在经营管理上有较大的相似性，可以互相学习借鉴。
从财务指标上看，神华集团在总资产报酬率方面较好，而河南煤化工与冀中能源在总资产周转率方面较强（是陕煤化集团的2～3倍）。
从企业地位上看，神华集团、冀中能源及河南煤化工是20XX年中国煤炭行业100强的前三甲，同时都是20XX年世界500强企业，分别名列234、333与397名。
从规模上看，神华、河南煤化工及冀中能源20XX年销售收入均达到1800亿以上，分别为2803亿元、1805亿元与2157亿元，同时三家企业20XX年原煤产量均超过或接近1亿吨。集团在煤炭产量（1.01亿吨）方面与三家企业处于同一地位，但在销售收入（709.9亿元）方面与他们相比还有较大差距。这表明集团在产业规模、产业布局与产业协同等方面还有很大的提升空间。
从安全生产方面来看，神华百万吨死亡率（0.018）是集团（0.127）的1/7。由此可见，集团在安全投入比率提高的基础上还需进一步细化安全管理，狠抓落实。
从自主创新来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源均走在了陕煤化集团前面，特别是神华20XX年申请的专利数量（558个）是集团（42个）的10倍多；研发费用率方面，河南煤化工达到3%，是集团（2.21%）1.35倍。这些差距表明集团在科技投入、管理和应用等方面需借鉴先进企业的做法。
从人工效率上来讲，神华集团在人均产值（133万元/人）与人均煤炭产量（20XX吨/人）方面优势明显，是陕煤化集团（66.23万元/人、961.42吨/人）的2倍左右，由此可见，集团在生产效率及人力资源管理（人员结构与人员数量管理）等方面需向行业领先企业学习相关经验和具体做法。
从节能环保方面来看，河南煤化工万元产值综合能耗（0.705吨标煤/万元）是集团（1.18吨标煤/万元）的60%。这显示集团在园区循环经济、区域循环经济、循环经济项目建设进度协同及能耗降低管理等方面需向标杆企业取经。
2、与优秀企业最佳管理实践对比
集团公司在近几年的快速发展过程中，积累了许多优秀的管理的实践，特别是在组织变革与优化整合方面的《大型煤炭企业实现多元协同发展的重组整合》与生产制造与标准化管理方面的《岗位价值精细化管理模式》获得国家级管理创新奖。但与先进企业相比在许多方面仍有一定差距，需不断向优秀企业学习，持续改进。一是煤炭行业前三甲在全面预算管理、资本成本管理、项目管理、战略规划与管理、资本运营管理、生产效率管理、节能减排、规模发展、党建工作等方面具有一定优势（参见附件七），可以参照学习；二是从《国家级管理创新成果20XX》、《20XX煤炭企业管理现代化创新成果集》、《现代大型煤炭企业经典管理案例》等收录的，在战略规划、兼并重组、项目建设、技术创新管理、管理优化、物质供应、信息化管理、标杆管理、财务管理、销售管理、资本运营、风险控制、安全生产、党建工作、人力资源、企业文化、社会贡献、工会工作等18个方面46项企业最佳管理实践可作为集团公司专项学习的标杆。
二、对标主题和对标重点
（一）、集团公司对标主题和对标重点
根据省委省政府对标管理会议精神，并按照省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》（陕国资分配发[20XX]125）的要求，参照集团公司发展战略和20XX年度全年发展目标任务，结合集团公司现状，集团公司整体对标主题确定为“专注发展，精于运营，升级管理”。
“专注发展”重点对标企业规模跨越式发展模式与产业布局，助推集团早日跨入世界五百强行列；“精于运营”重点对标经营机制与经济效益，包括战略制定与部署、人力资源管理、财务资源管理、资本运营管理、社会贡献和党建等，确保高质量完成全年目标任务；“升级管理”重点对标现场管理与供应链管理，主要包括生产和安全管理、物资供应管理、市场营销管理、节能环保等方面，着重提高价值链管理效率与管理效益。
（二）、集团部门对标主题和对标重点
为了更好支撑集团整体对标主题“发展快速，运营高效，管理升级”，集团总部机关要履行好本部门的使命和职责，集团总部机关对标主题为“聚焦战略，专业协作，服务基层”。其中“聚焦战略”重点对标各职能部门专项指标，支撑集团战略发展；“专业协同”重点对标集团职能部门业务协作效率，提高决策及实施效率；“服务基层”重点对标各职能部门对下属单位的服务效率，提升集团整体运营效率。
三、标杆选取
陕煤化集团是陕西省特大型能源化工企业，未来发展仍将以煤炭、电力和煤化工为主要发展方向。我国的大型能源化工企业，分中央企业和地方企业两类，集团能源化工产业发展势必将与这两类企业中的能源化工企业形成竞争。因此，集团主要标杆企业应符合以下特点：
（1）以煤炭开采、煤炭转化为主营业务。
（2）以煤炭、煤化工为主的多元化产业发展方向。
（3）大型能源化工、电力企业。
（4）应包含中央企业和地方企业。
集团公司基于“以煤炭开发为基础，煤化工为主导，多元互补发展”的既定战略，多板块均衡发展。其中煤炭是发挥自身优势、实现原始积累、奠定发展基础的唯一途径，煤炭板块产值占集团的一半以上，集团大部分的利润来自于煤炭产业，为此，选定3家煤炭企业作为集团的综合标杆。
为了实现集团公司的多元互补发展、多产业协同的战略，根据美国通用电气的经验，就必须使主要产业能够在同行业中名列前茅，为此还需确定集团的主要产业标杆。首先，煤化工是延伸煤基产业链、增加煤炭附加值、大幅提升企业规模的主要方向，尽管目前盈利能力还不强，但在建项目多，实现全面投产后，煤化工产业的产值收入将超过煤炭主业，必将成为集团新的经济支柱；其次，为了消除煤炭外运通道不畅的问题，促进煤炭的就地转化并固化煤炭市场，集团发展电力产业是大势所趋，电力产业必将成为集团新经济增长点；第三，新加入的钢铁企业不仅在集团规模发展中起着举足轻重的作用，同时也是国家和地方经济的支柱性、标志性产业，所以钢铁也是集团未来大力发展的支柱产业之一。鉴于此，各选1家化工企业、电力企业和钢铁企业作为集团的产业标杆。
根据与优秀企业的对比分析并结合以上条件，集团公司选择神华集团、河南煤化工集团与冀中能源等3家大型能源企业作为综合标杆；同时确定中化集团（中石化天津分公司）、华能集团及沙钢分别作为集团的化工、电力和钢铁产业标杆。
四、对标指标选取
集团公司与国内大型煤炭标准值及神华、河南煤化工及冀中能源相比，在盈利能力指标、经济增长指标、项目投资、社会贡献等方面居于优势地位，但仍存在以下问题：
1、在财务方面，资产质量指标和债务风险指标方面相比标杆企业处于劣势，特别是总资产周转率、资产负债率等主要指标分别劣于国内大型煤炭企业平均值、较低值。
2、在规模发展方面，营业收入等指标劣于神华等3家企业，主要是集团发展过分依赖于煤炭主业，其他产业发展较慢，一旦煤炭行业不景气，直接影响集团的规模扩张。
3、在安全生产方面，集团百万吨死亡率是神华集团的7倍，还有很大的潜力可挖。
4、在自主创新方面，研发费用率低于河南煤化工约30%，同时也低于省国资委的要求。
5、在节能减排（如：万元产值综合能耗）、人工效率（如：人均创利）及资本运营（如：证券化资产占比）等方面与标杆企业还有相当的差距。
结合以上问题，并根据省政府主要领导的要求及省国资委的《监管企业全面对标考核活动实施方案》（陕国资分配发[20XX]126）文件的精神，选择以下10项指标作为集团20XX年的对标指标）：
1、总资产周转率
2、资产负债率
3、非煤产业收入比重
4、百万吨死亡率
5、研发费用率
6、项目总投资增长率
7、证换什急
8、万元产值综合能耗
9、人均创利
10、社会贡献率
五、集团对标后续安排
集团各部门根据本方案，把与本部门有关的集团对标指标分解到本部门，在现状分析、找出问题的基础上，明确学习标杆，并赴标杆企业参观学习，制定改进措施与整改时间表。同时严格按照《部门对标管理工作安排的通知》（陕煤化司发〔20XX〕282号）规定的时间节点进行推进。
各板块公司根据本方案，参照集团对标指标将相关指标分解到本企业，并明确主要对标指标，优化各自的对标方案及对标指标。同时严格按照《20XX年对标管理工作安排的通知》（陕煤化司发〔20XX〕198号）规定的时间节点扎实推进。
各基层单位并根据板块公司确定的对标指标，分解到各企业，进一步优化各自的对标指标并严格按照相关板块的对标时间表扎实推进。
鉴于集团、各部门、板块公司、基层单位的对标指标是相互支撑的、相辅相成的一个系统，所以各板块公司须与集团、基层单位须与板块公司协商确定各自的对标指标。
六、对标管理评估与考核
为了更好推进和深化集团对标管理工作，并更准确地反映对标管理对促进企业战略发展、提升资产运营质量、提高资本回报水平的及正确引导企业经营行为的程度，集团将建立对标管理评估体系并制定对标管理考核办法。集团公司将对各板块公司的对标工作进行模拟考核，主要针对各板块公司确定的3~5项主要对标指标的改进状况并结合国资委对标考核的相关要求进行评估考核。
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