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银行零售业务岗位职责(优秀范文二篇)

2022-03-23 12:47:56

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第一篇:招商银行的零售业务

好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制,在其上创新,并付诸实践。

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招行计划零售业务利润占比每年提升3%

2010-11-10 00 21世纪经济报道

丁伟:已经测算出来,零售收入占招行总收入的40%,但利润贡献度还不高,目前只有23%。我们提出的目标是,利润贡献度今后每年提升3%,我们的愿景是希望达到40%的目标,何时达到,还需经过测算。

观照中国银行业的现时发展,资本约束日益增强,零售业务的战略地位越发凸显。面对日益激烈的零售竞争,最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变,在保持规模稳定增长的同时,着力提高零售业务的定价能力,改善零售业务的结构,组建新型管理架构。此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。

11月5日,在深圳招商银行大厦会议室,招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形,并详解了三大零售发展战略。

零售业务三大战略

《21世纪》:前三季度,招行零售业务发展状况如何?招行此前提出,未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40%,如何尽快达成这一目标?

丁伟:今年,招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想,全面提升管理水平,经营业绩大幅增长。截至三季度末,招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元,零售贷款占比35.42%,当年新增900亿元左右。我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标,如果没有资本

约束的压力,今年就可以达到了。

零售贷款带来了零售板块60%的收入,零售中间业务贡献了4成。前9月,手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%,而国际上最好的银行,中间业务收入占比在35%-40%左右,招行的潜力还很大。

《21世纪》:招行可持续增长的零售中间业务是什么?

丁伟:主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。去年全年,我们代理保险收入3.99亿,今年8月末已增长到5.9亿,年底有望实现8亿的目标,这将比去年增长100%。

上半年,理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。私人银行我们两年前起步,现在增速非常快,9月份就增加300多户,目前管理着2400亿的个人资产,客户总数已达到

1.2万户,平均资产是2000万。这块业务上半年已经盈利了600万元。预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿,非常可观。

信用卡去年就实现盈利了。截至9月末,今年新增330万张卡,共发行3200万张信用卡,有效卡数为1700多万张。原来我们的发展是跑马圈地,现在不允许了。招行信用卡的两大核心竞争力是,管理风险,经营风险。

《21世纪》:伴随各银行的经营转型,零售银行竞争日趋激烈,招行的战略着眼于哪些方面?

丁伟:主要是三大战略。一是打造一支最好的零售银行队伍,这是关键。招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。这是未来招行零售银行的核心竞争力。

第二,要有高素质的客户群。从一卡通开始,我们奠定了非常好的客户群,现在一卡通发卡量已达到5500多万张,信用卡达到了3200多万张,这两个客群铸就了零售的强大基础。今

年招行的高价值客户增长很快,9月末总资产在50万元以上的零售客户新增8.19万个,虽然受市场影响,我们获取客户的速度比预期慢了,但在同业中还是最快的。

第三,电子化。这是未来决定招行能否与大银行抗衡的一个关键因素。今年上半年招行在国内推出了“i理财”,11月4日又与中国联通共同发布了“iPhone手机银行”。

招行的电子化已经较为完善,专业版有效客户超过了500万,电子银行业务替代率达到了82%。什么概念呢?如果不通过电子化,我们还要增加450个网点和2600人才能解决这些业务。电子化着眼于把客户“送回家”,可节省巨额的费用开支。我近期提出“两个凡是”的要求凡是能用电子化解决的业务,一定让客户用电子化解决;凡是能通过远程银行解决的业务,绝不允许在物理网点解决,这将大大提高电子化的贡献度。

《21世纪》:在优化网点成本上,招行有何举措?

丁伟:近期我们提出“新概念银行”的理念,即在一楼设置电子化设备,网点搬到二楼,此模式正在广州两家支行试点。可以简单算一笔账,其中一家支行,一楼租金为每月每平方米380元,二楼租金仅80元,相差4倍多;另一支行物理网点上移到二楼后,租金成本也从每月每平方米600元直降到100元。现在零售的利润贡献度较低,原因就在于网点成本太高,网点成本的70%都摊到了零售线上。今后招行网点设置要改变理念,既需要大的网点,也需要新概念银行这种网点。

零售总部整合资源

《21世纪》:据说招行最近设立了零售总部,决定大力整合零售业务。

丁伟:近期我们成立了零售金融总部,已经开始运行。为何要成立零售总部?我们是想在零售条线把所有的资源做到效益最大化。原来零售有多个条线,有时资源不能整合,比如在你生日的时候,你可能收到信用卡部门给你发的信息,也可能收到零售部发的信息,个贷客户还可收到个贷条线信息,这就造成资源的浪费。成立总部后,我们针对一个客户,提供全方位的零售金融服务,而不是单一产品线服务。

零售总部设立后也可对账单进行整合,比如信用卡账单、个人资产账单等。通过电子化进行账单整合后,每年招行可节约1800万元费用。

《21世纪》:有些零售部门的服务对象不同,整合到一起是否有难度?

丁伟:信用卡中心和零售银行部是不可能完全整合的。我们提出“两卡一网一贷”,对客群要进行细分,并进行交叉销售。

近段时间,我们要统一整合客户资源,整合信息系统,整合管理和服务后台。目前,硬件的整合已经没有问题。数据库的统一,应该明年初可以拿出来。私人银行方面的软件整合方案已经出台,整合后私人银行将统一品牌,统一标准,统一产品,统一培训,以往许多分行是自己培训客户经理和设计产品的,有点“各自为政”,现在体制要改过来,不允许这样弄了。改革后产品的质量,风险度也可以大大降低。

《21世纪》:交叉销售前如何细分客户?

丁伟:我们会根据资料,研究客户的习惯,特别是研究消费习惯。比如,通过看你的消费数据,我们就知道你是喜欢买书、音响,还是喜欢旅游,针对你的习惯给你推荐更多相关的产品,提供更多相关的服务,这样销售的针对性就强了。

交叉销售并不是一个人卖多个零售产品,而是专业的人做专业的事,主要通过客户经理之间“转介绍”来进行,因为数据和信息系统是共享的。比如招行私人银行客户经理,不可能包办所有事情,他后面有一个团队提供支持,有各种专业人才提供专业支持。

《21世纪》:这一零售总部要涉及到哪些体制改革?

丁伟:主要包括全行人才队伍的培训,人才的标准,产品的制定等,这些都要统一由零售总部来抓,最后实现矩阵化的管理。这跟事业部还有不同,我们不实行单独核算,只是模拟核算,招行的体制还是总分支三级结构。

其实对于中国零售银行来说,没有一个最好的模式,只有最适合自己的模式。事业部制有利有弊,利在“畅通”,但其最大的毛病在于成本太大,资源并不是最优化的,我们不搞事业部制就是这个道理。招行零售金融总部将在总行统一的领导下,人财物统一考虑。它是准事业部制,好处在于核定成本。招行正在进行的“二次转型”,核心就是提高管理水平,增强成本效益。

《21世纪》:那么招行是否测算了成立零售总部需投入多少成本,产生多少效益?

丁伟:已经测算出来,零售收入占招行总收入的40%,但利润贡献度还不高,目前只有23%。我们提出的目标是,利润贡献度今后每年提升3%,我们的愿景是希望达到40%的目标,何时达到,还需经过测算。

因为是对现有各条线的整合,不必投入什么成本,以后投入还会越来越少。

个贷调整路径

《21世纪》:招行今年的个贷新增量情况如何?

丁伟:去年招行新增个贷1500亿元,在招行23年历史上首次超过对公贷款,这在股份制银行中是没有的。今年全年个贷新增量预计1000亿元,三季度末已经达到900亿元。招行个贷不良是中国银行业中最低的,三季度末不良余额仅4.9亿元,不良率0.12%。

《21世纪》:房贷受到调控政策的影响后,招行的个贷结构如何?

丁伟:房贷确实有些萎缩。非房贷业务中,我们做了大量的消费贷、汽车贷、经营贷,加大多元化力度,定价水平也非常高。今年招行的房贷利率定价高于全国银行业的平均定价水平,非房贷的定价能力在招行内来讲也是很高的。比如经营贷,今年的利率同比去年上涨了100个BP以上。

近期央行加息对招行是利好。在招行存款结构中,55%是活期的,加息后收入会增加。

《21世纪》:下一年个贷结构会继续调整吗?

丁伟:在保持非房贷业务发展同时,房贷不能完全不做,因为监管对资本要求很高,而房贷相对来说只消耗一半资本。

明年如果仍按资本来管理,我们就需设计一个合理的比例。一般而言,房贷与非房贷的比例达到6:4是合理的。

第二篇:出纳银行业务岗位职责细化

岗位职责细化

一、岗位名称:出纳(银行业务)

二、岗位职责:

1、负责银行票据领购、保管、签发。

2、负责银行存款管理。

3、负责银行存款安全管理。

三、岗位职责实施细则:另附样式

四、岗位工作业务流程:图表说明

五、参照相关文件及台帐资料:

㈠参照相关文件:

1、《中华人民共和国会计法》

2、《会计基础规范》

3、(97)沪港财字第588号文《上海港务局财务管理办法》

4、(99)沪港张财字第58号文《张华浜港务公司银行存款管理办法》

㈡台帐资料:

1、应收票据登记簿。

2、银行支票开具登记簿。

3、职工工资卡签发登记簿。

六、岗位须具备的业务技术和培训要求(另附)

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