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一个成功的影楼离不开一个尽职尽责、精明能干的店长。正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，店长是一个影楼的灵魂，缺少灵魂的影楼怎么盈利呢?
在中国的影楼市场中，80%的店长还不符合影楼公司的要求。“有些老板明知自己的店长不可能胜任，但又苦于无法找到更合适的人选。”北京古装苑资深招商授权经理邹志强说，“就像鸡肋一样食之无味，弃之可惜。”这使得现在大多数影楼公司的投资者深感困惑：如何打造影楼的合格店长?
店长，是现在大多数影楼公司对影楼最高管理者的一种职位设置，也有的叫影楼执行经理、经理。现在大多数的店长都是因为在影楼工作时间稍长、销售业绩尚可而被提拔起来的，他们原是一个人做事，现在是带着一帮人在做事;以前他们是一个销售者，现在是一个管理者。他们本人知道自己的职务发生了变化，但没有意识到自己角色已经开始转变，公司也没有为他们提升之后辅助一些相应管理课程，所以不能胜任这个店长的职位。他们自己可能有心做好，如早出晚归、兢兢业业、身心俱累的工作，但因缺乏整个影楼管理系统方案，造成影楼发展缓慢，导致公司抱怨不止，最终结果是开心上任，伤心离开。
邹经理认为，现在影楼的.店长普遍有一些销售特长，但文化程度普遍不高，综合能力普遍不强，没有受过专业店长训练，在实际工作中具体会存在以下问题：
1、责任意识不强
从店员到店长，他们只是从工资单上看到高出了一点点数字，其他的什么也没有，影楼任命的时候轻描淡写，没有专人找他们谈店长的职责和任务，他们也没有意识到自己要从以前的上下班制变成了责任制，责任意识、敬业态度不强也许是最大的一个问题。很多影楼公司的投资者都有这样的体会，问店长事情都交代店员没有，她会干脆利落的回答已交代，问她为什么交代了事情怎么还没办好，她会找是店员的不足，解说与她的无关。工作在规定的时间没有完成，她照旧朝九晚五的日出而作、日落而息。这样的店长，当工作没有完成的时候她会找理由解释，不会去找方法解决。
2、自我管理松懈
刚当上店长后，许多人自觉比店员高一级，自我感觉良好，还没做出什么业绩，“小尾巴”却开始生长出来了，在考勤制度、个人形象、影楼纪律方面开始松懈，以为自己可以拥有某些特权。一个影楼的员工工作纪律松懈，肯定和店长有关，自律者才能律人，自己都管不好，怎么可以管理一群人。控制不了自己也不能控制别人。在这种带领之下，店员肯定会群而效之。某些时候纪律的力量能够激励士气，也能瓦解士气。相信很多公司高层为执行力头痛不已，布置下去的任务总是被“打折”执行，最后的结果面目全非，很多人在讨论执行力不佳的原因，但我认为根本的原因是纪律不严明，想要打造一支优秀的团队就要有“铁”的纪律，并且首先店长就要示范执行，如此，所有的事情才能够执行到底。
3、总想当“好”人，不想做“坏”人
管理的一个重要职能就是督导——监督和指导。公司有规章制度，当然要执行到位，所以才设管理人员，让其监督执行效果。但是店长都是当地人，店员也是当地人，店员犯错，店长大多选择睁一只眼闭一只眼，姑息、纵容。因为当好人容易，当坏人难。面对矛盾、冲突、批评、警告、罚款等“不得人心”的事，大多“好心”的店长安慰自己：她们不是故意的，这次就算了，下不为例;何必难为大家呢，天天在一起，抬头不见低头见的;公司又不知道，罚了钱又不是我的;等等。这样的店长其实不知道，在店员中间的“好人”当久了就变成公司眼中的“坏人”。他们自己都不知道到底是维护公司的利益还是偏袒某个人的利益重要。结果一发不能收拾。因为由严入松易，由松入严难。当一个店长不能成为公司利益的维护者时，他们离下岗也不远了。
4、以为简单执行就是管理
管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚做个决定，便对下属发号施令，自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他们的指挥必然是早晚的事。简单执行的人不适合做管理者，而只适合做下属。许多店长把上层领导的指示“录音”下来给店员，又将店员的一些要求“录音”下来给上层领导。这种店长不会对结果负责，只是对过程了解。他们只是个录音机，以为“录音式”执行就是管理，根本不知道管理就是整合一切资源以达到企业经营的目标，也不懂得管理的基本职能是计划、组织、控制、督导。在人员管理上不能做到公平公正，在影楼培养自己的“势力范围”，用人只用听话的而不用做事的，这些都是作为店长要极力改正的。
5、分析问题、解决问题的能力差
作为一个店长，对内要管理店员、物品、形象等，对外要对市场、投资者、合作单位进行沟通协调，碰到问题不再只是做店员时面对顾客那样单一的做销售，往往要复杂的多。邹经理说：“对问题的分析和解决决定了一个店长的管理能力。”许多影楼老板感叹，交给店长的问题最后都原封不动的“退还”回来，这中间损耗的人力物力财力不说，浪费了许多的机会却再也不会回来。店长分析问题、解决问题的能力差，是有许多原因的：店长本身没有管理意识、没有管理的意愿和兴趣，只是被“赶鸭子上架”，这当然会大大降低做“好”的可能性。另外公司都没有店长的管理培训体系，没有安排一个合适的人去“传、帮、带、授”，这个店长只能是“摸着石头过河，摸到哪里算哪里”。分析问题、解决问题是管理的重要职能，每天有了问题却不知道怎么去解决，甚至没有发觉，造成的损失只会越来越大。所以，管理人员对问题的敏感性可以分为三类：先知先觉、后知后觉、不知不觉。
6、对影楼经营管理缺乏整体认识
邹经理说：“影楼做为一个特定的行业，它具有其他行业所没有的一些特性，影楼店长不只是要管理一个影楼，还要经营这个影楼;店长的基本职责是管理，主要职责是经营——也是最重要的职责。说白了，店长最大的目标就是销售，围绕这个目标需要店长如何利用、整合所有的资源为此服务，许多店长不知其中的奥秘。”影楼形象、员工服务形象如何保持;顾客关系维护、市场信息收集、渠道资源运用;公司后勤资源支持;促销推广活动效益最大化、人员激励;等等，各种问题都需要系统有效的管理方案，但是大多数店长只是销售员，不是一个管理者，更不是一个经营者，对婚纱影楼的整体经营并不了解，所以不能实现许多影楼公司盈利的目标、扩张的意图。
束语：一个店长的能力就是这个影楼的发展力，很多公司同样的政策同样的文化，但在不同的地区实行，却会出完全不同的结果，原因就是不同的店长有不同的实施能力。邹经理最后说：“一个影楼品牌如果自身没有精细完整的影楼管理系统，又没有一个尽职守责的店长，那这个影楼离衰退也不会很遥远了。”
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