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第一篇：医院工程项目管理心得
医院工程项目管理心得
江苏外建工程管理有限公司
摘要：我江苏外建工程管理有限公司承接了江阴市第四人民医院移建工程的项目管理任务，于2012年4月全面参与项目前期筹建，直到完成交付。项目管理单位是整个项目组织者、引导者，编制好工作流程和进度计划，管控好质量、安全、进度和造价，加强合同管理和协调，为项目按期交出优质工程作好引领和基础工作。
关键词：项目管理；项目推进；造价控制
江阴市第四人民医院移建工程建筑面积为40500?O，投资约2亿元。由三个单位工程组成：门诊楼局部框架四层，建筑面积约为18370?O；住院楼框剪10层，建筑面积为20250?O；后勤楼框架两层，建筑面积为1974?O。工程于2012年4月启动，土建施工于2012年9月开始施工，2015年3月全部完工。
项目管理工作包括全面主持工程质量、进度、投资控制，对工程合同、信息、安全进行管理并协调各参建单位之间关系和问题调解。同时还参与项目的招标、办理工程项目的前期及后期手续。四院工程中的单项工程繁多而复杂，并且专业性非常强，参建单位也较多，所以为了能够推动工程进展，在每个事项开始前做好计划，落实时间、参建单位人员等尤为重要。下面从多个方面阐述项目管理在项目现场除了正常的三控三管一协调的以外工作，说明项目管理工作范围和宽度，重点突出项目管理如何协助建设单位推进项目进展，如何当好建设单位好帮手、好秘书。
1、进度控制计划的编制和调控
我项目管理机构在刚进场时，根据项目建议书的进度目标要求，加上以往的经验，编制了总的进度控制计划和前期手续办理计划，并按计划执行，保证了土建单位如期开工和完工。装修单位开工后，因施工准备时间过长和建设单位相关配套单位招标工作的延误，发现总控制进度计划不能适用，及时向建设单位汇报情况，在得许可下调整计划。后因医院的设备采购延期和设计变更，再次调整总控制计划。总之，四院工程的总进度在动态控制下，按照计划进展。
2、设计方案的审查与确认
四院的智能化工程，由网络、电视、电话、排队呼叫、门禁等共13个系统组成；净化工程有手术室、重症监护室和产房部分，其中有万级手术室9间，百级手术室1间，产房4间，工程专业性强，系统复杂。设计方案图纸出来，先组织建设、项目管理、设计单位和友好合作单位的专业人员在设计院蹲点，对图纸的正确性、合理性、经济性进行优化，发现问题当场进行设计修改。图纸修改完成后多次邀请专家和江阴市人民医院的管理人员，组织召开专家论证会，对材料和设备的型号、参数容量等方面适应性、前瞻性提出意见，再联系设计单位人员修改认可后出图。其他单项工程多数都按照此程序执行，有效了避免因设计不到位而造成的遗憾。
3、招标文件的讨论与审核
四院工程采用的平行发包的模式，土建由华西建筑安装工程有限公司中标后完成，幕墙、内装饰、智能化、空调、电梯、净化工程及室外市政、绿化工程都单独招标。招标的工作量较大，时间跨度较长。每个分项工程招标时为了保证招标有序按时完成以及招标清单工程量准确性，招标代理单位编制出清单，由我方造价人员进行审核，偏差大的要求调整；施工范围不明确要求补充说明，同时还组织相关人员开会讨论评标方案、材料品牌等。建设、项目管理、招标代理单位对招标工程量清单中的暂列金额所设的数额进行商讨确定；对室外工程的景观石和门卫岗亭列设专项工程暂估价共同讨论后确定。
4、工程造价的管理与控制
四院工程的造价管理涉及各专业、各参建单位和主管部门，贯穿整个建设过程。我单位从一中标开始，重点把关造价控制。在设计时，对多个关键、专业工程和造价大的工程等设计方案进行审查，出发点既要满足于当前使用要求和今后发展的需求，寻求设计中能减少造价的空间，避免高标准设计产生的资源闲置。在工程招标中，先对市场进行调研，为建设单位提供当前的材料价格和单位造价，为工程预算提供精确数据，也为选择材料和设备的品牌、品质提供依据。再进行工程量清单审核，重点是工程量计算准确性和存在漏缺项，尽可能减少工程索赔的机会。
在施工过程中，对施工单位和医院提出的需变更事项进行评估，确定是否必须变更，减少不必要的变更而产生造价增加。多次对施工单位的变更施工方案进行优化。例如，门诊楼和后勤楼基础挖出暗塘，施工单位提出挖到原状土采用C10毛石混凝土回填，我单位认为此项造价过大，对方案进行优化，要求基础承台降低到原状土基础柱加长的施工方法。单此一项，为建设单位节约造价超40万元，类似优化方案为四院工程共节约造价约为350万元。
四院工程设计二楼手术室10间，四楼产房4间。我单位在对老四院的病员流量和手术需求量观察时发现，10间手术室全部施工会造成手术室空置，于是组织建设单位和医院方共同协商确定先施工6间手术室，其他4间预留空间封闭管理，预留管道和设备余量，方便以后有需求时再施工，从而节约当前的造价。
工程造价控制并不是一为的追求节约造价，我单位也提出过不少的合理化建议，有的建议是增加造价的，但它增加少量造价后性能更优越，在以后的运行使用上能节约成本，也有可能在以后的维护检修中更方便。所以，一部分合理化建议在增加成本合理的情况下被建设单位采纳。
5、专业图纸的细化与确认工作
四院工程的专业较多，每个专业进场后，先通知各单位熟悉图纸，再根据图纸进行专业细化。例如钢结构、门窗工程、电梯工程等。四院共安装了13台电梯，电梯使用频率高，运送量大，而且要求运行平稳。所以电梯中标进场后，立即要求熟悉原设计的建筑、结构图纸，同时要求中标单位立即细化补充设计，细化图纸出来后立即联系原设计单位人员修改确认。有效避免电梯无法安装或预留洞口不正确问题。在施工时，多次安排电梯安装单位到现场指导和验收。由于四院外窗面积大，安装高度高，部分跨度也大。门窗专业分包单位确定后，立即要求分包单位对外窗进行细化设计，出图后联系原设计人员修改并确认，有效保证外窗安装刚度和强度。设计图纸的专业细化，有效地减少了设计缺陷，为工程质量奠定了基础。
6、设计变更工作的管理
使用方医院参与四院工程的建造，在内装饰时对土建工程提出了非常多的专业性强、功能化的变更。一旦有变更方案提出后，严格按照变更程序执行，由院方提出，项目管理审核通过后报建设单位及领导批示。批示完成后联系设计人员变更，变更文件出来后下发到监理和施工单位参照执行。本工程的外墙原设计为真石漆涂料，我方刚开始参与在招标讨论后提出真石漆外墙面挂污严重且不易清理，建议修改。后经建设单位的主要领导开会讨论研究后，决定将住院楼下部两层和门诊楼改为石材干挂幕墙；上部仍用真石漆。经设计单位修改后出图，施工完成后发现观觉效果提升明显，且下部易清洁保养。
四院门诊楼原设计有种植屋面，院方提出种植屋面使用中容易渗水且以后运行保养费用也较高；向建设单位领导提出取消。后经开会讨论决定取消种植屋面，改为屋面铺设PVC绿色植被屋面，女儿墙四周沿口改做种植花池，既节约造价也不影响住院楼视觉效果。
7、工作报告与总结
我项目管理机构在四院工程建设正式开工后，坚持每周书面向建设单位汇报每周工作，主要内容有工程进展、进度、质量、造价控制情况以及安全管理，现场发现问题和提请建设单位解决事项。目的是让建设单位及领导及时了解工程实际状况和提请建设协助解决当期应落实事项，推进四院工程有序、按计划进展。每月书面向建设单位汇报工作月报，总结一月工作内容以及下步工作安排，重点分析工程造价控制信息，统计工程设计变更和签证，预计工程造价增减数额，让建设单位清楚知道当月造价量增减情况。在土建工程完工及每结束，书面向建设单位报告阶段性工作总结，汇报各项工程进展和合同执行情况，具体分析造价控制情况以及下步工作安排，重点提出各个单项工程招标进展和最终完成时间，汇报分项工程招标进展对整个工程总进度影响，提请建设单位推进招标工作。
在工程的后期，组织幕墙、节能、消防、防雷、规划等单项工程验收和竣工验收，协调各参建单位竣工资料的汇总、移交，参与工程决算的审计，办理后期各项手续和证书，为建设单位分担多项具体的工作，同时督促施工单位及时申报工程奖杯，为工程最后的工作做到全面的服务。
结束语：
我单位通过四院工程项目的管理工作，对项目管理有了新的认识，在做好现场监理工作的同时，还要多方面参与场外工作和前后期工作，重点控制造价、推进工程的进展。每项事件应提前准备，做好计划，在以后工程中全面细致做好每项工作，让项目管理水平进一步提升。
第二篇：如何开展医院工程项目管理
如何开展医院工程项目管理
作者：浙江五洲医院建设管理有限公司 江观全
摘要：医院建筑功能十分复杂，具有规模化、复杂化、群体化建筑的特征，要做好一个医院工程的项目管理，项目经理在前期需要明确管理目标、熟悉项目的建设程序并了解医院建筑的基本特征，在项目推进过程中要紧紧抓住设计和招标两条主线，同时需要找准自身的定位。
关键词：项目管理、建设程序、专项系统、设计管理、招标管理近年来，项目管理模式得到了一定范围的推广，并获得广泛的认可。医院工程的特殊性和复杂性对项目管理提出了更高的要求，本人从工作经验角度出发，谈谈如何开展医院工程项目管理。
一、科学的项目管理目标
项目管理的核心是目标管理，项目管理工作必须围绕科学合理的目标进行开展。有的项目因为本身制定的目标不合理、不科学，导致后续整个管理工作的被动以及目标的无法实现。
1、进度目标。项目的进度受政策、环境、报批、设计、招标、施工等多因素影响，在制定总控进度计划时需要根据项目的特点综合考虑，总控计划作为进度控制基准，其合理性是进行进度控制的基础。需要指出，往往业主（或主管部门）的节点进度需求与项目管理编排的进度计划有很大冲突，一方面，我们要采取措施优化进度计划，尽可能满足业主的需求；另一方面，也要积极引导业主，阐明盲目压缩工期导致的不利后果，合理的计划才是可控的。总控进度计划需报业主批准后实施。
2、投资目标。投资控制的基准一般为初步设计概算，其合理性是实现控制目标的关键因素。应按照项目的定位、规模等对概算进行评估，杜绝概算漏项并控制合理的单项造价指标。批复概算不合理，会影响投资控制，并在很大程度上也会影响项目顺利推进。
3、质量目标。质量目标一旦确定之后，就要对设计、监理、总包、分包等各方进行分解，施工质量目标以总包管理为主，同时要注意今后因分包原因不能实现原定质量目标引起总包的索赔。另外，如有绿色医院建筑定位的需要尽早确定，其新技术、新材料、新工艺的应用会对投资和工期产生影响。
二、熟悉建设程序
全过程项目管理包含整个项目的全生命周期，项目经理在实施管理前必须充分熟悉建设程序，只有熟悉了建设流程才能对流程中的关键节点进行重点控制。不了解建设程序会造成工期延误，有的甚至带来管理风险，给项目和单位造成损失。项目建设程序是指建设项目从决策、设计、施工到竣工验收和后评价的全过程中，各项工作必须遵循的前后顺序（逻辑关系）。项目建设程序是人们在认识客观规律的基础之上制定出来的，不能任意颠倒，但是可以合理交叉。工程建设阶段分为策划决策阶段、勘察设计阶段、建设准备阶段、施工阶段、生产准备阶段、竣工验收阶段和考核考评阶段。在项目实施过程中要注意前期报批对工程推进产生的影响，特别重点关注项目建议书、可行性研究报告、方案设计、初步设计和概算、施工图设计、施工许可证以及土地使用证等关键节点。
1、项目建议书。项目建议书的批复代表项目已经立项，代建工作的开展就有了依据（有个别项目在项目建议书没有批复的情况下就开展代建工作，因项目没有立项，导致后续工作推进困难，进展缓慢。）。
2、可行性研究报告。可行性研究报告作为明确项目投资估算和建设规模的文本，其估算应编制合理，避免后面概算超估算过多而引起概算批复困难，取得可研批复文件后才能继续进行方案设计等工作，可研过程中还要穿插水土保持、环境影响评价的报批工作。
3、方案设计。方案设计涉及医院的功能与定位，需与方案报批工作结合；同时，方案设计过程还穿插了交通影响分析、日照分析、职业病危害预评价、节能评估等报批工作。
4、初步设计和概算。初步设计批复后，项目的规模和功能基本确定；概算批复后，其投资额作为项目管理的投资控制目标，因此设计单位编制概算后，需组织对概算的合理性评估后才能报审。概算批复，投资确定后就可以组织监理单位的招标。
5、施工图设计。施工图设计阶段要重点考虑与市政、供电、供水、燃气、电信等主管部门的衔接，设计完成后除做好施工图审查，还应进行节能、人防、消防、电力、卫生、防雷等专业图纸审查。
6、施工许可证。施工图审查、监理、总包招标完成就可以进入办理施工许可证阶段，期间交叉进行工程规划许可证、质安监备案（包含人防）、报批规费缴纳等程序。
7、土地使用证。土地报批工作穿插于整个前期报批当中，是影响工程向前推进的很重要因素，涉及选址意见书、用地预审、用地规划许可证、用地批准书、土地使用证等报批管理，期间还有土地指标、房屋拆迁等关键点，项目经理在项目管理过程中需要重点关注土地报批工作，取得业主的重视，赢得政府主管部门的支持是至关重要的。
二、了解医院建筑的特征
医院工程是最为复杂的民用建筑，项目经理如果对医院的功能、流程、系统以及常见的医院专业术语没有大致的了解，就没有办法与业主及参建各方进行沟通协调，也就无法对整个医院工程建设做出总体安排，整个项目管理就会相当盲目和无序。因此，了解医院建设标准、规范和相关知识是很有必要的。
1、医院基本功能。综合医院的建设项目由急诊部、门诊部、住院部、医技科室、保障系统、行政管理、院内生活、科研和教学设施等九个部分组成。其中前七项是综合医院建设的基本内容，这些项目建成后，一所医院就可以投入使用，正常运转；后两项则应根据承担科研和教学任务的具体情况确定。同时要了解手术室、ICU床位比例设臵规定以及综合医院的建设规模、标准及各项指标。
2、医院大型医疗设备。医院有CT、磁共振成像装臵、X—射线计算机体层摄影装臵、直线加速器、核医学、高压氧舱等大型医疗设备。对这些医疗设备需要建设专门的设备用房与必要的防护设施；同时了解哪些医疗设备需要预留、预埋以及考虑运输通道或吊装口。
3、医院手术部、ICU、中心供应室等主要科室功能。手术部是医院运行的核心部分，由洁净手术室和辅助用房组成，手术部对各用房的具体技术指标、建筑环境、平面和装饰的原则、洁净度等有规范要求，手术部的洁净度分为四个等级，为百级、千级、万级、十万级。ICU（重症监护室）是集中各有关专业的知识和技术，先进的监测和治疗设备，对重症病例的生理功能进行严密监测和及时有效治疗的专门单位，常见的有ICU专科病房、烧伤重症监护病房(BICU)、新生儿重症监护病房(NICU)、冠心病重症监护治疗病房(CCU)、神经外科重症监护病房（NSICU）等。中心供应室是医院无菌物品的供应基地，分为3个独立的作业区域：污染区、清洁区、无菌区，3个区域之间有人流、物流、气流的要求。
4、医院专项系统。医院专项系统是实现医院功能的重要内容，也是实施过程中管理的重点，项目经理在进行项目管理构思、策划之前应该多了解医院项目的专项系统的特点。医院的常见专项系统有洁净工程、医用气体工程、放射防护工程、实验室工程、污水处理工程、中央纯水系统、物流传输系统、污物智能收集系统等，其中前五项是所有医院工程必备的，后三项由业主根据医院项目的定位、整个项目的投资等情况综合考虑。项目经理前期应对医院的专项系统有概念性的了解，在实施设计和招标时能根据项目特点统筹考虑。
5、医院各功能单元之间的流程。项目经理应多熟悉医院建设标准和规范，了解门急诊、医技、住院之间的关系，关注住院部、手术部、ICU之间以及手术部、中心供应室之间的流程，重视医患分流、洁污分流。
6、医院项目各项造价指标。医院建筑是一种比较复杂的民用建筑，不同使用功能的房间都有自己的特殊要求，因此工程造价相应较高。项目经理前期应了解类似医院的各项造价指标，对整个项目的投资控制会有个框架性的概念。通常造价指标有：建安工程、智能化、二次装饰等单方造价指标，整体手术室造价指标，医用气体、中央纯水、物流传输等系统床位造价指标，电梯、空调等常用设备的价格数据库。
三、紧抓设计和招标两条主线
医院项目的设计和招标是项目建设向前推进的两条主线，因此项目经理要重点围绕设计管理和招标管理来开展工作。
1、设计管理
1.1设计合同包的管理。医院项目的设计内容比较多，除主体建筑、结构、水、电、暖之外，还有基坑围护、人防、幕墙、钢结构、智能化、室内装饰、景观绿化、室外配套等专业工程以及洁净工程、医用气体、中央纯水、物流传输、污水处理、放射防护等专项系统设计。设计合同包分得过细不利于设计之间的协调，各专业设计配合困难，会产生后期实施困难、变更量大的风险；同时，许多医院工程专项系统的设计是困扰项目管理者的主要问题，方案征集套图、专业系统设计招标、设计施工一体化在实施过程中都遇到了一定的困难。因此，在设计招标时，尽可能推行设计总承包。
1.2设计任务书编制。设计管理要重视设计任务书的编制工作，设计任务书是将设计意图转化为图纸的中间形式，建立在功能调研、需求分析的基础之上，是进行设计的交底工作，尽可能详细（诸如按照设备的需求明确需要结构降板的部位）。分为方案设计任务书、施工图设计任务书和专项设计任务书，各阶段设计任务书有不同的侧重点。1.3前期配套设计管理。许多项目在主体工程完工后，进行室外用水、电力、燃气、电信等进行申请时才发现原设计与各主管部门的要求及现实情况不符，造成施工、验收困难、协调工作量巨大、花费精力过多。最好在初步设计阶段就要求设计单位主动与供水、供电等部门进行对接，明确接口，项目经理和业主要重视协调和跟踪对接的结果。1.4设计进度管理。设计进度是工程总进度的基础，科学的设计进度计划和出图时间，是实现工程总进度计划的重要保证。根据医院工程的特点，地下人防和基坑围护设计要与主体工程施工图设计同步进行，同步完成，便于总包招标时纳入总包招标范围；智能化、室内二次装饰、洁净工程、物流传输、厨房工艺、实验室工程设计与主体施工图设计平行进行，该几项设计对主体施工图水、电、暖的要求，在施工图设计过程中直接体现出来，避免后期现场实施时引起变更过多，有利于进度和投资控制；智能化施工图设计在地下室施工前完成，是考虑到预埋管线的需要；幕墙、钢结构施工图设计在地下室施工完成前出图，是考虑到主体结构施工时预埋件预埋的需要；其它各专业工程和专业系统的施工图设计要根据招标计划编制合理的设计出图计划，并实施控制，施工图不能按计划出图是工程进度滞后的主要因素之一。
2、招标管理
2.1招标规划。医院项目的招标一般有三十几项，涉及设计、监理等服务招标，施工总承包、各专业工程和专业系统分包施工招标，建筑设备、材料的采购，招标工作量很大。代建项目经理要根据项目特点和业主的需求，编制招标规划，招标规划中合同包的划分要符合相关的政策法规，避免合同包的设臵不合理引起肢解发包等情况的发生。总包招标时尽可能将满足招标条件的专业工程纳入招标范围，利于进度控制和沟通协调管理。
2.2招标计划。招标不及时是造成工程进度计划滞后的另一主要因素之一，因此，要将“前臵招标”的思路贯穿在招标计划当中。开工前招标内容一般为监理、总包、电梯（不同厂家电梯对主体结构有不同的要求）；基础施工阶段招标内容一般为智能化、幕墙施工招标；主体施工阶段招标内容一般为洁净（手术室结构层施工前完成招标）、气体、纯水、物流等专业系统和二次装饰、空调设备等招标；室内外装饰阶段一般为景观绿化、室外配套、发电机组、变配电设备、锅炉等招标内容；室外施工阶段主要完成污水处理、标识标牌的招标。各阶段的招标内容也不应固化，总的原则是具备招标条件就启动招标。2.3单项招标实施。在单项实施招标过程比较突出的问题是招标范围和招标界面的管理，特别是施工总包的招标范围和界面，常常因为总包招标范围和界面的不清晰造成整个项目招标的被动，影响工程推进。总包招标前首先要根据施工图做仔细的项目结构分解，根据结构分解划分总包招标范围和界面，对清单编制单位进行书面交底。建立清单审核机制，清单编制完成后，按照结构分解总包内容对清单进行核查，重点审查清单中有没有遗漏和增加的内容、暂定价以及甲供设备和材料情况，此环节一定要在招标前完成。
四、找准定位
工程项目管理属于业主方项目管理范畴，应作为业主方管理的延伸，管理方为业主提供专业化的服务，向业主提供实施方案与计划，供业主决策，并按业主决策的方案与计划进行实施，接受业主的监督与检查，协助业主达成既定的建设目标。在日常工作中，项目经理在开展工作过程中一定要向业主多汇报、多沟通、积极主动，不要越权管理，也要避免变成业主方的下手，做到“到位而不越位”。
同时，项目经理要懂得去管理业主的期望，避免工作范围的蔓延，要以管理合同约定各方的责、权、利为基础，建立相关的工作流程和标准，明确各方应的工作内容。比如，可以建立招标采购实施办法，明确招标采购管理流程以及项目管理、业主、招标代理各方在每个环节的工作内容和期限，各司其职，效率就会高很多。
结束语：医院项目的建设是一项很复杂、长期的工程，项目经理应做好规划与计划工作。实践证明，设计管理和招标管理是项目管理的两条主线，对实现建设目标起到了关键作用。要做好医院建设项目管理，项目经理除了需精通公共建筑相关技术，还要研究相关医疗技术和规范，同时还必须具备项目管理的技能。
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