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**县供电分公司 供电所管理模式改革工作总结 省公司验收组：
**县供电分公司供电所管理模式改革试点工作之前，共设有供电所16个，其中高低压综合所14个，低压所2个，负责县域内10个乡镇842平方公里营业区的供电任务。
变电站7座,主变80.5兆伏安/13台，运行维护35千伏线路135千米/6条。10千伏馈路共776.26公里/27条；低压线路1536.38公里。供电所管理配变共1090台，其中专变496台，综合变594台。管理客户68167户，其中专变客户462户、低压客户67705户（居民照明60504户，其他客户6776户）。
供电所共有员工221人，其中全民合同工20人（所长13人，10千伏馈路专责6人，收费员1人），农民合同工201人（所长3人，管理人员32人，电工166人）。1999年“两改一同价”之后，供电所管理模式为人员集中驻所、高低压统管。
2013年9月以来，在**分公司的指导下，我们积极开展
了供电所管理模式改革试点工作，有关情况如下：
一、“一套方案”明确改革总体方向。
根据集团公司《供电所管理模式改革方案》和《关于加快供电管理模式改革试点有关工作的通知》精神，结合管理现状，经过多次调研，反复斟酌，我们制订了《**县分公司供电所管理模式改革试点方案》，为实施改革提供了依据。
（一）明确站、所隶属关系。
供电站、供电所同属县级供电企业的基层管理部门，站所各项管理权限同属县级供电企业，为同级单位，统一归口公司各业务部室管理，站、所业务以电压等级进行划分，同时明确运行设备管理分界点。
（二）结合实际设立供电站、所。
根据集团公司供电所管理模式改革原则，遵照省公司、分公司有关领导调研指导意见，结合**县地广人稀、交通不便的地域特点，充分考虑县分公司人员、设备、线路、用户等实际情况，确定了供电站、供电所的设立原则。决定在7座变电站的基础上，设立城关、杜康、尧禾、西固、纵目共5个供电站，编制人员24人，为全民合同工。按照“方便客户、便于管理、经济合理”的原则充分考虑行政区域划分、人口密度、营业区户数、设备总量及自然条件，计划设置城区、雷公产业园区等12个供电所，编制人员185人，为农民 2
合同工。
（三）划分供电站、所管理职责。
结合集团公司关于供电站、所管理分界点的划分原则，经过供电所管理模式改革领导小组多次会议讨论，进一步明确了供电站、所设备线路的维护范围。制定了供电站长、技安员、馈路专责以及供电所长、营业员、技安员、责任电工岗位职责，形成制度汇编，在站所交接时发放，要求各负责人尽快组织本单位员工学习领会，为管理模式改革到位后供电站、所人员尽快进入角色开展工作奠定了基础。
（四）合理测算确定人员编制。
按照《关于颁发陕西省地方电力（集团）公司供电企业劳动定员标准的通知》（陕地电发[2008]65号）精神，结合集团公司管理模式改革基本原则，定编站、所人员。
12个供电所共配置农民合同工185人。一是配备管理人员36人，每个供电所配所长、营业员、技安员各1名。二是配备农电工149人。城区供电所用户密集、交通便利，按人均管理600户计算，需电工15人；其余供电所按人均440户计算，需电工134人。对于改制后富余的16名农电工，通过稳妥的办法进行分流。
二、“六个步骤”推动改革整体进程。
为保证供电所管理模式改革试点工作有序稳步推进，我 3
县分公司制定了“六步走” 的改革实施步骤。具体如下：
第一步：调研动员部署阶段。召开相关人员参加的动员大会，多次组织学习供电所管理模式改制实施方案，做好思想动员和准备。
第二步：竞聘上岗阶段。制定并公布竞聘上岗实施细则，审核报名人员资质，召开竞聘上岗大会，确定站所长人选。
第三步：人员培训阶段。由各部室给新聘的供电站、所管理人员培训学习相关管理制度、办法，资料报表、业务流程等。
第四步：资料及资产移交阶段。由班子成员分组牵头，各部室监督，根据高低压管理权限，开展新旧单位的资产、设备、资料、账务移交工作。
第五步：供电站所试运行阶段。新设立的供电站、所根据各自职责分工开展工作，对各类问题及时反馈给改制领导小组，做到了边运行、边发现、边解决，确保了生产、营销、安全等日常工作平稳推进。
第六步：完善机制总结阶段。改制领导小组及时调研试运行中存在的问题，制定整改措施，完善运行机制，总结工作经验。
三、“七项措施”保障改革顺利实施。
在供电所管理模式改革中，我们群策群力，充分发挥机 4
关部室管理职能，依靠全体员工，经过稳步推进，我县分公司供电所管理模式改革工作已经基本完成，顺利实现了预期目标。具体实施了以下工作：
（一）加强领导，成立机构。为确保改制取得实效，我县分公司成立了以刘青利同志为组长、班子其他成员为副组长的“**县供电分公司供电所管理模式改革工作领导小组”，全面领导供电所管理模式改革工作开展。下设办公室和五个专业小组，办公室设在市场营销部，王国建同志任办公室主任，负责协调、安排相关工作。综合管理、市场营销、生产运行、财务经营、安全管理等专业小组，具体负责相关工作的实施。
（二）组织动员，统一思想。11月29日，我县分公司召开了班子成员、部门负责人、基层站所负责人及供电所管理人员参加的动员大会，刘青利书记做了深入浅出的动员报告，对改制的必要性、紧迫性，以及改制的原则与思路、改制的预期目标等做了详细说明，并对改制过程中应当注意的人员分流、队伍稳定、工作衔接等问题进行了强调，达到了统一思想、凝心聚力的效果。
（三）建章立制，规范管理。由营销部、生技部牵头，其他部室各负其责，在规定期限内完成了供电站以及供电所管理制度、岗位职责、考核办法、工作流程的建立和完善工 5
作，全面涵盖安全、生产、营销、财务、综合管理各个方面内容。确保新设立的供电站、所稳步运行，用制度办法办事，避免出现因职责不清、流程不畅、管理不到位造成的推诿扯皮、工作延误现象。
（四）选定站址，保障办公。按照供电站所的设置方案，我县分公司及时开展了供电站办公场所的选定与修缮工作。结合实际情况，西固供、尧禾供、城关供办公地址安排在西固变、尧禾变、**变院内，城关供、杜康供、纵目供办公地址分别安排在原城郊、杜康、纵目供电所。为了保证供电站正常开展工作，对供电站的办公室、值班室、员工宿舍、会议室、餐厅、浴室等办公和生活场所进行了修缮、粉刷。按照规定实施了供电站、供电所的标牌、门头、上墙制度、图表的制作及更新工作，目前已经全部到位。
（五）公开选拔，竞聘上岗。经过改制领导小组研究，出台了《**县供电分公司供电站竞聘上岗实施细则》，明确了供电站、所人员竞聘的条件以及竞聘的实施办法。2013年12月20日召开了人员公开选拔聘用大会，大会采取参与竞聘人员上台演讲，分公司领导、部室负责人、基层单位负责人及机关管理人员打分的办法，对所有参聘人员予以公开、公平、公正的评价。改制领导小组依据竞聘大会民主测评情况，结合实际工作，合理确定了供电站站长、供电所所长以及供 6
电站所管理人员，这些人员在文件下达后，都能够迅速进入了各自岗位。目前站所人员思想稳定，积极性高，工作开展到位。
（六）厘清业务，实施分离。在竞聘上岗工作结束后，我县分公司立即开展了供电站所的资产、资料、设备移交工作。为了确保移交工作平稳，结合各站所管理范围及地理位置，共划分了5个交接工作包联小组，各组由包联领导牵头，各部室专人负责，全面开展办公家具、安全工具、设备、线路、资料、卡片、台账、清单的清查移交以及账务清理、资金核实等工作，确保了过渡平稳，杜绝了资产流失。
（七）“四保”前提，稳定为先。在供电所管理模式改革试点工作之初，我们结合工作现状，领导班子全体成员达成共识，确定以“保安全、保运行、保服务、保电费”为前提，在稳妥开展改革的同时，充分调动员工工作积极性，既不影响日常工作，又要保持职工队伍稳定。制定了**县供电分公司《供电所管理模式改革突发事件应急预案》，在安排改革进程时，要求职能部门做好安全监督工作，营销工作错开抄表、收费时段，凡是有人员变动的供电所，全面负责当月电费上解工作，确保当月电费结零。在多次研究讨论有关改革问题的会议上，与会人员在充分发扬民主的同时，遵守保密原则，未形成决议的事项严格保密，杜绝了“跑风露气” 7
现象。针对个别思想有波动的同志，提前做好思想工作和心理疏导，有效保障了职工队伍思想稳定。
四、“三项计划”争取高效。
为了保证供电所管理模式改革工作深入开展，达到通过改革提高工作效率及采用新技术手段达到更好效果的目的，我县分公司已经着手实施了以下三项工作：
（一）全面应用10千伏远程抄表技术。
我县分公司汇报有关营销管理工作之后，**公司共投资258万元，优先安排了**10千伏远程抄表设备的安装应用工作。目前，594台综合变总表以及远程抄表模块的供货合同已经签订到位，市场营销部已经与厂家技术人员就通讯模式、安装方式、工程进度等前期工作进行了多次沟通，制定了具体的实施方案，设备的安装调试工作也即将展开。通过这项工作，能够使供电站的工作重点由抄表、催费转为检修、维护，达到明显提高人均管理效率，减少无效劳动，降低人员费用，堵塞管理漏洞，营销管理专业化的目的。
（二）加快智能控制开关的应用。**分公司共投资288万元，在**电网着力推行远控智能开关的应用，使电网结构趋于科学合理，电网更加坚强可靠，能够缩小事故巡查范围，便于及时查找处理故障，缩小停电范围，缩短停电时间，快速及时恢复供电，提高服务能力。
（三）积极实施客户用电信息卡的应用。目前我县分公司已与****电子科技公司签订了项目实施合同，包括IC卡服务平台、短信服务平台、客户用电信息IC卡共19.2万元。各项工作已于2014年1月5日正式展开，当前正在开展营销数据的对接工作。我们计划通过客户信息卡为客户建立用电基本信息，实现电费预购，方便客户缴费和及时获知电量电费信息、停电信息等，实现营销管理便捷化、电费回收预购化、有偿服务增值化。通过该项工作，力争在2014年实现全部供电所座收和60%以上居民客户预付费的缴费方式，以降低电费回收风险，减轻人员劳动强度，提高工作效益。
五、“两个问题”有待解决。
一是抢修车辆配置不足。改革前供电所共有抢修车12辆，按照一站所一车的配置，改制后抢修车辆缺口共5辆。
二是如何妥善做好人员分流的问题。我们计划对年龄超过55岁和不适应从事电力行业的农合工采取三种办法进行分流。
1、经过协商，愿意解除劳动合同的，按照《劳动合同法》的规定，给予经济补偿；
2、向人社部门申请按特殊工种办理退休。确实不能办理退休的，可与本人协商，在继续缴纳养老保险费的同时，每月发给一定的生活费，到达退休年龄时，办理退休手续；
3、对于富余人员计划向工程公司分流，成立专业的低压工程施工队伍，提高低压工程施工 9
质量。目前存在的主要问题是做通部分人员思想工作和退休手续办理工作。
我县分公司供电所管理模式改革试点工作能够顺利实施，得益于上级领导的大力支持和正确指导，得益于班子成员的精诚团结，得益于全体员工的理解与配合。实施改革以来，达到了高低压分离，供电站所职责清晰，管理到位，安全高效，服务达标的要求；实现整合人力资源，规范农电工管理，降低无效劳动，提高农电工收入，稳定农电工队伍的目标。杜绝了因混岗操作造成的安全隐患，因责任不清造成的服务不到位隐患，因无制约机制造成的线损管理隐患，因待遇问题引起的上岗扯皮问题，因监督环节实施引起的流程不畅等问题。
目前我公司供电所管理模式正在试运行阶段，制度、流程还需进一步完善。我们将在省市公司的领导下，虚心学习兄弟县公司改革经验，扎扎实实、一步一个脚印将**分公司各项工作做的更好。
2014年1月6日
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律所工作汇报（共12篇）
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