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第一篇：运用组织行为学谈团队管理中的激励机制
运用组织行为学谈团队管理中的激励机制
我国经济发展迅速，人才是知识经济时代生产力中最活跃的因素，企业的竞争归根结底是人才的竞争。个体发展的潮流已经过去，现在是创新团队建设的时代，企业重视员工的团队工作绩效，注重员工团队精神的培养，团队合作已经是企业不可或缺的一种组织形式。但目前，我国许多企业在经营管理中存在诸多问题，一个典型的问题便是员工的激励体制不够健全，特别是团队的激励，团队分工的不合理，绩效考核的不公平，团队成员的激励不到位，导致企业正常效率低下，因此，探讨企业团队的激励机制，建立科学有效的企业团队激励体制，有着重要的现实意义。
要对团队进行有效的激励，首先必须了解团队。所谓团队，必须符合有清晰的目标、相互的信任、相关的技能、良好的内涵、一致的承诺和恰当的领导等最基本的条件，总体概括是通过强化团队的目标，促使团队成员共同努力，产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远远大于个人贡献之和即为团队。
企业对团队进行合理有效的激励才能使团队发挥它惊人的作用。人是由物质生活和社会、精神生活的和谐统一。而如今有很多人生活在物质与精神的对立中，没了物质基础精神空虚；有了物质基础也许又会失去精神食粮。组织就是一个小社会，如果能够通过组织的引导和激励，鼓励正确的行为方向，也能支撑起一片正义的蓝天。
很多企业对团队的建设格外重视，项目团队、工作团队、销售小组、研发团队、各类小组团队在企业中占据越来越重要的位置，团队成员同心努力成绩优异，绩效突出。可是问题来了，团队取得的成绩该给谁奖励？奖励多少？或者按多少百分比奖励还是按照个人在团队中的贡献来奖励？对团队内部的绩效考评是否合理？该怎样建立对团队有效合理的激励机制，该怎样缓解团队成员内部的绩效和奖励矛盾成了企业难题。
出现这些问题的原理究竟在哪里？中国人表面上看重集体活动，但并非内心里真正的看重集体利益，真正看重的自己的利益。仔细分析下来，中国人的团队建设有以下几个难点：
第一，人与人之间的较低的信任。由于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，因此大家都不愿意敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，在实际工作中大多数成功人士在事业和学业中已经习惯了互相竞争、互相戒备，最终导致团队成员之间缺乏信任，第二，每个人都想出人头地，过度竞争导致相互攻击、拆台、合作困难。每个人的欲望都是无限的，虽然是一个团队，但成员之间每个人都想把业绩揽到自己身上，好让领导看到自己的贡献和实力，从而对自己重视。
第三，价值观不同的人组合在一起容易产生冲突。所谓“志不同，道不合”现代人从小到大受的教育都不一样，每个人都有自己的一套价值观，一旦在合作商出现分歧，团队的斗争会让团队瓦解掉。
其次，对团队的激励也存在很大的问题，具体产生这些问题的原因有如下几点：
第一，缺乏有效的激励机制建设。正确的激励对一个组织来说有不可估量的作用，它不但可以挖掘团队成员的潜力，而且还可以调动团队成员的积极性，进而提高成产效率。但是一些企业往往不能建立正确的激励机制，导致激励产生负面影响。
第三，把激励等同于鼓励。在团队建设中很多管理者认为激励就是奖励，因此在实施激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。
第四，不重视精神激励。对员工的激励不仅仅是物质上的激励，要根据不同的情况进行不同的激励，许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。他们只是一味发奖金来调动员工的积极性。但在实践中，很多企业团队在使用物质激励的过程中，耗资很大，但预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒阻碍了组织发展的契机。
目前，谈到激励，大家往往片面地理解为物质奖励。诚然，物质奖励的确是激励手段之一，在某些条件下还是有效的激励方法。根据马洛的需求层次理论，人们的需求层次是逐级递增的，当基本的生理需求得到满足后，员工就会追逐更高的追求，当员工的生理需要得不到满足时，他们会迫切希望加薪，若管理者此时满足了员工的加薪愿望，就必然能够有效激励员，但并不能认为“只要能给钱，就能激励人”。物质奖励仪仪是激励的“初级手段”。这时，金钱作为激励手段的作用就越来越有限。
此外，物质奖励也要照顾到公平。依据组织行为学中的公平理论，员工对工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，还受到报酬的相对值的影响，只有在比较中产生公平感才能调动积极性。在一个单位中，职能有分工，忙闲有不均，职位有高低，只有综合考虑各类因素，照顾公平，加薪才会发挥激励作用。可以说，物质激励是把“双刃剑”有时会产生激励作用，而一旦用不好却会伤害自己，对企业发展产生消极影响。
面对众多员工，管理者要坚持统筹兼顾，做到具体问题具体分析，学会综合采用信任激励法、职务激励法、知识激励法、情感激励法、目标激励法、荣誉激励法、行为激励法等有效方法，注重加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力；注重长期激励机制和短期激励机制的结合；注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工；注重激励机制与约束机制相结合，做到物质精神“两手抓，两手硬”，健全和完善“物质和精神两位一体” 的有效激励机制，善于利用“精神激励”，用大道理管小道理。
管理者对团队可以采取以下策略：
1.政策激励。其中包括考核激励、淘汰激励、分配激励。团队合作中有效精准的考核，可以保证每位队员的公平性，淘汰则可以提醒在团队中浑水摸鱼、坐享其成的队员不努力工作的后果，分配激励则可以按照个人特长以及经验的丰富程度合理恰当的安排团队中的工作。
2.目标激励。给团队订立目标，进行前程的规划，给予主管的高期望，激发员工的斗志，让员工努力的朝目标前进。
3.荣誉激励。常用的形式有表彰会等。在团队完成目标或者取得突破性业绩时，给予荣誉称号。证书、奖牌、锦旗、鲜花等以作为奖励。
4.精神激励。引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业或团队成员有共同理念的人组成的战斗群体，产生共鸣，激发员工为实现共同理想信念而奋斗。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，要想使员工积极工作、奋发向上，对企业有信任感和依靠感．就必须切实增强团队凝聚力，建立完善的团队激励机制，使团队成员更好地完成工作任务，提高工作绩效，实现企业和员工的共同发展。
第二篇：组织行为学
1.印象管理
2.自我监控
3.自尊
4.冒险性
5.自我效能感
6.保健因素与激励因素
7.组织承诺
8.权力动机
9.成就动机
10.交往动机
简答：
1.组织的含义是什么？组织行为学的定义是什么？
2.荷兰学者霍夫斯塔达认为，人的个性受到态度、价值观、文化差异的巨大影响，表现为
四个维度
3.据Robert L.Katz的观点，管理者应该具有的基本技能包含哪些？
4.科学管理时期的代表人物有哪些？
5.法约尔提出的五大管理职能包含哪些？
6.什么是“社会人”？“社会人”假设的理论要点是？
7.什么是“经纪人”？“经纪人”假设的理论要点是？
8.判断他人时常走的捷径有哪些？
9.什么是获得性印象管理、保护性印象管理？常见的获得性、保护性印象管理策略有哪
些？
10.强化理论认为，用强化的来改变人行为的方式有哪些？
11.员工对组织表达不满的方式有哪些？
12.Holland确定了哪六种人格类型？
13.简述激励的期望理论？ERG理论？
14.大五人格模型的五个维度分别是？
15.什么是控制点？内控者与外控者在工作中的表现有什么区别？
16.什么是工作满意度？企业应该如何提高员工工作满意度？
17.什么是群体凝聚力？群体凝聚力与生产效率的关系。
论述分析：
1.试述霍桑实验的过程与主要发现，并分析其对组织行为学及管理实践的启示。
2.试评述激励的期望理论，并谈谈它在管理实践中的应用
3.试评述公平理论，并谈谈它在管理实践中的应用
组织行为学心得体会
组织行为学心得体会
《怪诞行为学》读后感5篇
企业管理者学习《组织行为学》课程心得
怪诞行为学读后感（共20篇）
第三篇：组织行为学—谈激励在管理中的应用
谈激励在管理中的应用
本学期听了聂磊老师的《组织行为学》课，感觉受益良多。但同时也深感这门学科极为博大精深，牵涉到很多领域很多学科的内容，要学好着实不易。本人也已工作近10年了，与老师的讲课相结合，也得出了一些心得体会。特在此谈谈个人的理解和认识，请老师指导。
“组织”与我们每个人息息相关，紧密相连。不论我们是学习，工作，还是生活，很多时间是在“组织”中度过的，“组织”时时刻刻影响着我们的生活，任何人都不可能脱离组织而存在。所以，认真学习和思考“组织行为学”会对我们今后的人生起到重要的帮助。
关于“组织”，能思考能讨论的问题有很多。这一次我想从“激励”入手，结合聂老师的授课内容和自己在工作、学习中的经验心得，谈一谈自己的理解和认识。
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
相信大部分的企业管理者都明白，员工的潜能是企业一笔巨大的财富，如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高服务质量和劳动生产率，提高企业的竞争力，为企业创造更多的利润。但是在实际操作中，管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出来，工作缺乏积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，令管理者十分头痛。这的确是缺少激励的表现。但是该如何很好地激励员工呢？这就是最需要思考的问题。
依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接有效。需要层次理论要求管理者在管理中能正确认识被管理者的需要多层次；努力把管理的手段、方法和员工的需要结合起来，满足被管理者的需要；在满足需要的同时，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。
我觉得很重要一点，也是最容易被管理者忽视的一点，就是管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用效价最大的激励措施。什么意思呢？就是在激励过程中，要尽量使用一些手段和方法，控制期望值和实际值。期望值过高，就容易产生挫折感，激励非但达不到预期的效果，甚至还可能适得其反。
激励方式有很多种，选用最适当的激励方式与手段，才能取得最好的效果。一般来说，激励的方式与手段大致可分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。
物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”物质的需求不仅是人类赖以生存的基本前提，也是个人在精神、智力、娱乐等各方面获得发展的基础。管理者还应当清楚，物质奖励同时也是一种精神激励，是上级管理人员对下属的行为和所取得成就的肯定，能够满足下属的成就感，同时，也表明上级对下属的认可和赞赏。
但是在进行物质激励时，一定要注意公平原则，否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤员工的积极性，甚至造成矛盾，影响团结。事实证明，下属对领导者的能力和工作水平低大都可以原谅，而对领导者不能一视同仁，处理问题不公平，则往往表现出不能容忍的态度。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往要采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。
社会心理激励有许多方法。我想重点说一说目标激励。所谓的目标激励，即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。因为正确而有吸引力的目标，能够激发员工奋发向上，勇往直前的斗志。
运用目标激励，管理者要特别注意几个问题：
首先目标要切合实际。目标定得越高，价值越大，则实现的可能性，即期望概率就越小。反之，目标越低，价值越小，则实现的可能性，即期望概率就越大。因此，目标的制定，不能盲目地求高、求大，而应考虑其实现的可能性，要使员工通过努力能够实现。只有这样，才能使目标激励真正起作用，才能实现目标激励作用的最大化。否则，不但起不到激励作用，还可能起消极作用，使员工丧失信心。
其次，目标的制定应该是多层次、多方向的。除了企业的基本目标外，还应包括其它许多目标，如企业管理目标、培训和进修目标、技术考核目标和生活福利目标等。
再次，要将目标分解为阶段性的具体目标。有了总目标，会使员工看到前进的方向，鼓舞员工实现总目标的斗志。但只有总目标，会使人感到目标遥远，可望而不可及。如果同时又制定出阶段性的具体目标，就能使员工感到有实现的可能，就会将目标转化为工作压力和工作动力，既增大了期望值，也便于目标的实施和检查。
最后，要将企业的目标转化为部门、各班组以至员工个人的具体目标。企业目标不仅要分解为阶段性的具体目标，还要转化为各部门、各班组以至员工个人的具体目标，使目标和责任联系起来，再加上检查、考核、奖惩等一系列手段，才能保证企业总目标的实施，才能使目标起到应有的激励作用。
除了运用目标激励，如教育激励、表扬与批评、尊重激励等也是社会心理激励中常用的手段。
按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得自己的工作很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。在这种情形之下，员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。工作激励方法很值得我国企业运用和借鉴。现在国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。“富士康跳楼事件”就是最好的反例。
“激励”在管理中有着重要的作用。听了聂老师的授课，使我对“激励”又有了新的认识和理解。在今后的工作中，我会继续实践，继续思考，继续研究，相信自己对于“组织行为学”的理解会更深，同样，“组织行为学”对我的帮助也会更大。
第四篇：组织行为学
组织行为学
《组织行为学》
一、单项选择题
1、近十几年来组织行为学研究中新兴的技术方法之一是。A、理论模型。A、晕轮效应 A、振荡头脑法 A、马斯洛 A、组织承诺 A、组织制度 A、灵魂
B、近因效应 B、提喻法 B、斯金纳 B、连续承诺 B、管理精神 B、实质
C、对比效应 C、德尔菲法 C、亚当斯 C、规范承诺 C、社会组织 C、风气
D、定型效应 D、方案前提法 D、弗隆 D、情感承诺 D、组织文化 D、精神
3、一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法。
4、公平理论又称社会比较理论，是美国籍在20世纪60年代首先提出的。 5、糟糕的沟通和领导方式会大大损害员工的。
6、组织形象对组织创造名牌有不可低估的作用，但优秀的组织形象源于优秀的。 7、组织道德是组织关系-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--的。
8、管理方格理论中，表示对工作和人都极为关心，生产任务完成得很好，职工关系和谐，士气旺盛，常被称“团队式管理”属于。 A、型方式 A、沟通 A、遗传
二、多项选择题。 A、内和外通 D、事业成功
2、组织变革可能遇到的阻力是。 A、心理因素 D、个体因素
3、组织文化一般可分为这几个层次。 A、观念层
B、器物层
C、精神层
D、制度行为层
E、组织风气层
4、引起冲突的几种方法是。
B、经济因素
E、群体因素
C、社会因素
B、众志成城
E、远大目标
C、心情舒畅
B、型方式 B、领导 B、观念
C、型方式 C、承诺 C、社会理想
D、型方式 D、制度 D、社会环境
9、管理者们把大多数冲突归因于组织不良。 10、价值观的变异大部分是因素引起的。
B、民意测验
C、道德协调
D、认识学习
2、在知觉过程中，最后给人留下的印象最-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响是指
A、委任新领导A、合作型 A、魅力型 D、变革型
B、增加工资 B、竞争型
C、削减人员 C、复杂性
D、鼓励竞争 D、分离型
C、交易型
E、重新编组 E、学习型
5、根据荷尼的“行为论”，人们的人际反应特质大体上可分为种。 6、领导理论的新发展类型有以下方面的几种领导模式。
B、前进型
E、基于价值观型
三、判断题
1、信息技术的发展和员工素质的提高使管理跨度的扩大成为可能，从而管理层次减少，是原来高耸型的组织扁平化。
2、态度不一定影响认识与判断。 3、组织认同和组织承诺是一回事。
4、在最低标准水平上妥协是委员会的缺点之一。 5、双因素理论是德国心理学家卢因提出的。6、组织形象就是组织文化。
7、人力与财力是组织创新的主要因素。
8、社会人假设并不认为人们最重视的是工作中与周围人友好-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
相处，物质利益是相对次要的因素。
9、自尊心弱的人对外界影响不是很敏感。 10、群体动力论公式是B=f(P，E)。
四、名词解释
1、组织： 2、感觉： 3、规范承诺： 4、斜向沟通: 5、文化资本：
五、简答题
1、简述态度的心理结构含义及态度对人行为造成的影响。 2、简述政治行为涉及的领域与正确管理政治行为的方法。
六、论述题
1、试用组织行为学中已学的有关理论，分析当前我国企业中奖金发放措施的利弊，提出相应的改进方法。
附：参考答案：
一、单项选择题 1、B 6、D
二、多项选择题 1、√ 6、×
四、名词解释 1、组织：是对完成特定使命的人的系统性安排。
2、感觉：指直接作用于感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反应。 3、规范承诺：是社会规范对个体遵从组织程度的影响。
4、斜向沟通：又称超级沟通，是指组织内不同层级部门间或个-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
人的沟通，它时常发生在职能部门和直线部门之间。
5、文化资本：只持续投资于企业文化建设而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式。
五、简答题 1、答：认知成分；情感成分；意向成分。
态度影响认知和判断；行为效果；忍耐力；相容性。
2、答：政治行为的领域是：组织结构变动，部门间协调，管理连续和资源分配。
形成一种开诚布公的组织气氛，提供客观的绩效衡量标准，使个人与组织目标一致，工作岗位不断轮换。
六、论述题
1、答案要点：1、有关理论2、联系实际3、进行分析
2、× 7、×
3、× 8、×
4、√ 9、×
5、× 10、√
2、ABC 5、ABC
3、ABD 6、ACDE
2、B 7、A
3、C 8、D
4、C 9、A
5、D 10、D
一、单项选择题
1、组织行为学与以物为研究对象的学科有一个基本的区别，这就是问题。 A、人权 A、动机 河。A、梅奥 A、较高层次 A、-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
连续性 A、目标因素 于。
A、语义障碍，理解差异
C、个体差异造成的“选择性知觉” A、经济 A、态度 A、安全需要
B、内在 B、情感 B、求美需要
B、情绪造成沟通
D、地位差异，形成“过滤” C、外在 C、意向 C、自我实现需要
D、精神 D、价值 D、社交需要
B、塞利士 B、较低层次 B、相关性 B、领导人因素
C、马斯洛 C、所有层次 C、自学性 C、群体因素
D、奥尔德弗 D、基本层次 D、相乘性 D、环境因素
4、领导者为防止“受挫――回归”现象的发生，应特别注重下属需要的满足。 5、对于一个团队来说，学习是很重要的。
6、途径――目标理论中，权变因素除职工特点外，还有。
7、个人的兴趣、态度、性格、思想、价值观等差异，在一定情况下引起信息沟通障碍，属
B、社会 B、强化
C 人性 C、激励
D、道德 D、反馈
2、利用某种有效手段或方法调动人的积极性的-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
过程是。
3、存在于一切组织中的非正式组织是在霍桑实验中发现的，这开创了人际关系的先
8、绝大多数人常渴求一种能满足需求的挑战性工作。
9、个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向是指。 10、马斯洛“需要层次理论”中最高层次需要是。
二、多项选择题这几方面而进行分类。 A、实践性研究 D、研究目标 A、自学性
B、果断性
B、理论性研究
C、应用广度
E、研究可控制性
C、坚持性
D、自制性
E、承受性
2、意志是人的主观能动性的具体情况，其对行为的影响通常表现为等方面。 3、每一环境，都存在一个最合适的冲突水平。研究发现有以下方法可引起冲突。A、委任态度开明的管理者 C、鼓励竞争 面。
B、委任专制的领导者
D、发布失真的信息
E、重新编组
4、各国学者对冒险转移现象发生的原因提出了不同的假设，但主要可归类成以下方
-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
A、责任分摊 A、上下级关系 势的需要。A、结构
B、领导人物 B、任务结构
C、社会比较 C、组织目标
D、效用改变 D、职务权力
E、文化放大 E、群体素质
5、菲德勒模型中，决定领导方式有效性的环境因素主要是。
6、组织发展的有效管理中，有计划地对的基本组成进行系统性的变革，是现代化形
B、目标
C、技术
D、领导
E、员工
三、判断题
1、当承诺的目标是行为结果时，个体表现组织的行为通常范围很窄。 2、信任和信用是影响情感承诺的唯一因素。3、素质和环境是影响能力发展的主要因素。
4、不成功的沟通引起的冲突相当于本质上对立的冲突。
5、注意倾听一些谣传是控制谣传的方法之一，因为谣传背后可能隐含着一些有用的信息。
6、组织形象塑造中理念识别包括对内的组织管理、人员培训、产品推广和售后服务等。 7、反复强调反应性有利于创新和获得持-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
续进展，因为人们终日处于“消防救火”式的运转之中。
8、群体中各种力处于不均衡状态是相对的。 9、组织承诺指向不同，其强度是不同的。
10、现代特制理论认为，领导者的人格特征和品质是遗传和实践两方面形成的。
四、名词解释
1、性格： 2、闭锁率： 3、团队情商： 4、组织道德： 5、目标组织文化：
五、简答题
1、如何正确理解冲突与竞争的区别？
2、学习型组织有哪些基本特征？
六、论述题
1、在实际工作中你认为哪种领导方式比较有效？假如你是领导，你会用什么样的管理方式开展工作？试述其理。
附：参考答案：
一、单项选择题 1、D 6、D
2、C 7、C
3、A 8、B
4、A 9、A
5、D 10、C
二、多项选择题 1、√ 6、×
2、× 7、×
3、× 8、×
4、× 9、√
5、√ 10、×
四、名词解-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
释
1、性格：指一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。 2、闭锁率：指人们能够把分散而有一定联系知觉对象的反映综合起来，形成一个整体。3、团队情商：指一个团队的综合情绪控制调节能力。
4、目标组织文化：指领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。 5、组织道德：组织内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、组织与社会之间关系的准则与规范。
五、简答题
1、答：冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的行为上的矛盾。
冲突与竞争不同，冲突的产生不仅会个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响到正常群体内人与人之间的关系，也包括群体与群体之间的关系。冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则具有同一目标，不需要发生势不两力的争斗。
2、-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
答：所谓学习型组织，就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。学习型组织的基本特征是：存在一个大家一致赞成的共同的愿景；人们能够摒弃其原有的思考方式，以及解决问题或执行工作的标准规程；组织成员们把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系系统整体的一部分；人们能够打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，而无须顾虑会受到批评或者惩罚；为了一起工作达成组织的共同愿景，人们能够升华其个人利
益和牺牲部门的利益服从组织的整体目标。
六、论述题
1、答案要点：1、有关理论2、联系实际3、进行分析
一、单项选择题
1、一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡是现代组织理论中的组织结构原则。 A、权变 A、认识
B、弹性 B、情感
C、双因素 C、意向
D、激励 D、感觉
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2、人对事物的看法、评价及带评价意义的叙述是态度的成分。
3、基于霍桑试验，研究结果表明，工人是社会人，影响工人的生产积极性的因素除了物质条件以外，还有社会和心理因素是属于人性假设理论。 A、经济人 A、梅突 A、有效 A、直线职能 A、社会 A、必须 A、社会道德 A、没有差异
B、复杂人 B、卢因 B、无效 B、事业部 B、道德 B、不一定 B、社会理想 B、差异不大
C、社会人 C、亚当斯 C、无关紧要 C、模拟分权 C、心理 C、同时 C、社会知觉 C、差异很大
D、自我实现人 D、弗隆 D、十分重要 D矩阵 D、政治 D、永远D、人际知觉D、始终一致
4、M=是美国心理学家首先提出的期望理论。 5、非正式组织构成了一个的总体系统。6、欧美大企业所采用的典型组织形态是结构。
7、组织文化建设必须按照相应的规律来进行，才能事半功倍。 8、创建成功的团队要有相乘性地共同学习。
9、组织行-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
为学特别注重的研究，因为它与人的行为密切相关。10、不同文化的人对人性看法是的。
二、多项选择题的因素组成的，同时也受情境因素的影响。 A、遗传 A、能力大小
B、环境 B、努力程度
C、实践 C、理解深度
D、社会 D、激励力度
2、波特和劳勒的激励模式中告诉人们工作的实际绩效取决于几种因素。 3、凝聚力的作用主要表现在这些方面。
A、满意度 B、工作性质 C、沟通 D、生产率 E、群体意识
4、组织风气是指组织在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌，一旦形成，将对群体行为产生巨大的作用，主要有这几方面。 A、舆论导向 A、技术进步 这几方面的条件。A、长期性
B、有效性
C、内部适应性
D、外部适应性
E、实践性
B、潜移默化 B、价值观念
C、规范作用 C、具体制度
D、筛选作用 D、领导调换
E、凝聚作用 E、人员变动
5、组织变革的外部环-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
境起因主要为。
6、企业文化具有资本的性质，优秀的企业文化是企业不断增值的无形资本，其必须具备
三、判断题
1、组织承诺与员工离职毫无关系。
2、现代组织本身就是特定价值体系和资源配置活动的结合体。 3、崇尚成功，忽视道德内涵是高马基雅维利主义者一贯的思想准则。4、不同文化背景下对组织承诺的理解是相同的。5、工作群体规模与群体任务的性质无关。6、委员会的优点之一是委曲求全，折中调和。
7、当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。
8、一般认为，组织中的管理者属于冒险回避型不存在个体差异。 9、人力资源实际上是经济力的核心。
10、一门学科应用数量统计方法的程度，取决于人们对这门学科的研究对象的认识水平。
四、名词解释
1、意志： 2、承诺： 3、-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
概念技能： 4、结构论： 5、归属需要：
五、简答题
1、“大五”人格因素中最基础的维度是什么？怎样才能实现人格与工作的匹配？ 2、什么谓跨文化管理？如何实现跨文化的有效管理？
六、论述题
1、根据有关理论分析我国改革开放后农业组织制度巨大变革的动因、进程和成功经验。
附：参考答案：
一、单项选择题 1、B 6、B
二、多项选择题 1、× 6、×
四、名词解释
1、意志：就是自觉地确定目的，并支配调节自己的行为，以克服各种困难，实现目的的心理过程。
2、承诺：一种约定，这种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自。人许诺将来一定如何，实质上是个体在无限的变化世界中求得有限稳定的一种方式，是个体对一种安全、秩序生活的本性要求。
3、概念技能：纵观全局、洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。
4、结构论：组织是为了达到某些特定目标，经分工与合作及不同层-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
5、归属需要：寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望；是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
五、简答题
1、答：外向性；随和性；责任心；情绪稳定性；经验开放性。
外向性对应预测管理和销售；随和性对应需要大量合作的事；责任心强工作绩效高；情绪稳定性差工作绩效低；经验开放性强培训效果好。
2、√ 7、√
3、√ 8、×
4、× 9、√
5、× 10、√
2、ABC 5、ABC
3、ACDE 6、BCD
2、A 7、C
3、C 8、A
4、D 9、C
5、A 10、C
2、答：跨文化管理定义
相互沟通、有效管理、价值取向。
六、论述题
1、答案要点：1、有关理论2、联系实际3、进行分析
-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载--
第五篇：组织行为学--浅谈激励机制在企业中的运用
浅谈激励机制在企业中的运用
摘要:行为是由动机引起的，而动机是由人的需要激发的，不同的激励因素，对于不同的人可能效果不同，如金钱可以激励某些人努力工作，而对另一部分人，工作成就就是最大的激励因素。管理者应该按需激励，首先就要承认并尽量满足员工的不同需要。根据员工的不同需要，采取不同的激励措施，才能调动人们的积极性，使员工保持旺盛的士气。然而，实际生活中很多企业在使用激励理论时存在许多误区。本文通过分析激励理论提出一些实际可行的措施来帮助企业更科学的运用激励理论。
关键词：激励 管理 企业 误区
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。主包含：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为规划制度。
从管理的角度考虑，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能；是企业运用科学的手段，灵活的调动人的情感和积极性。
随着社会的发展与融合，人们的个体差异越来越明显，个人的人格渐呈现出多样化、复杂化的特点。员工是企业发展的根基，管理者应意识到员工的重要性，针对不同人格特征的员工配与不同的职业和激励政策，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励机制，提高员工工作的满意度，使其充分的发挥其积极性和创造性，提高其工作效率，为企业创造出更多的价值。然而，企业在运用激励理论仍存在许多误区。例如： 一，重金轻情，实效不明
毫无疑问，金钱奖励是最直接，最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业比较信奉重赏之下必有勇夫，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要就指向哪里。但是金钱激励并不一定总是企业最有效的激励方法。二，重结果，而忽视过程
激励的执行过程对激励效果有极大影响，同样的激励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品，钱发到员工手里，激励完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉员工，使员工做到心里有数，理解企业奖励的原因。这样不仅可以有效地刺激员工的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对员工的激励偏重于结果，却忽视了过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。三，领导远离，员工心离
有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务，如何激励员工都是他们自己的事，和领导没有什么关系。然而他们却没意识到激励员工时领导参与与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请员工吃一顿饭，假如领导参加，则会使员工感到自己备受重视，感受到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感，后期工作也会更加卖力。
针对以上问题，企业可以采取以下激励手段来解决问题。
一、参与激励
现代员工都有参与管理的愿望，提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。松下幸之助曾经说过，领导再强，但员工冷漠，仍难推动工作，必须设法使每个人都认为自己是负责人。领导将自己所属的部分权力授予下属，使部分权力和责任由下属分担，有利于发挥下属的积极性，主动性和创造性。善于授权的领导者通过信任下属，给下属提供成长的机会，刺激下属的责任意识，促使下属得到锻炼和发展。例如员工持股计划，为激发员工的主人翁的精神，由公司内部员工个人出资认购本公司的部分股票，并委托公司进行集中管理，使员工也参与企业所有权分配，具有劳动者和所有者的双重身份。
二、目标激励
目标是指在一定时间内所要达到的具有一定规模的期望标准，是人们所期望达到的成就和结果。目标激励是根据人们期望获得的成就或结果，通过设置科学的目标使个人的需要、期望与组织的目标挂钩，以引导行为，激发工作热情的一种常用激励方式。企业目标体现了员工工作的意义，在理想和信念层次上激励全体员工，企业要让员工了解自己在目标实现过程中的作用，以及个人目标与组织目标的相关性。科学合理的目标具有持久激励作用，是一种高层次的激励方式。目标激励的关键要加强目标管理，使目标明确而具体。管理者应将主要精力放在帮助员工消除障碍上，鼓励员工主动参与目标的设定。还要不断检查进度，不断给予阶段性的评价，及时提醒与纠正不足，同时给予员工较大的发展空间。
三、荣誉激励
根据需要层次理论，人有荣誉的需要，荣誉表明一个人的社会存在价值，他在人的精神生活中占有重要的地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队不用皮鞭而用荣誉来进行管理。拿破仑常常在全军广泛通报表扬立了功对的士兵，以激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。荣誉激励的成本较低，效果显著，荣誉激励是士兵采用的一种行之有效的激励方式。
四、成就激励
员工都会有不同程度的自我实现的愿望，企业应使工作本身对于员工而言更具有意义和挑战性。荣誉满足了人们的自尊需要，是一种激发人们积极进取的内在精神力量。企业应重视运用表扬、认可等成就激励手段。例如通过企业文化的塑造，使企业价值观被全体员工认同，使企业成员团结起来，从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，产生一种巨大的向心力和凝聚力。
五、情感激励
古人云：感人心者莫先于情。员工都有情感的需要，加强与员工的感情沟通，以创造和谐的上下级关系和同事关系，满足员工的情感需要，使员工保持良好的情绪去工作。根据需要层次理论，员工不仅有物质需要、还有情感需要。霍桑实验说明单纯用工资、奖金或处罚手段并不能完全调动工作的积极性而人们的社会需要时影响工作效率的重要因素，员工的工作干劲、工作激情与感情交流的多少直接相关。情感激励使人心情愉快、舒畅、充满信任、友谊、支持和谅解，因而激励效应也会大大提高。古人云：以诚感人者，人亦以诚应。人之所流，才能形成和谐的人际关系，才能增强组织的凝聚力。
六、文化激励
组织成员不仅是一个经济人、社会人还是一个文化人。人作为一种社会存在，其个人选择必然直接镶嵌到社会文化结构之中。长期以来，文化激励因素并未获得足够的重视，但这并不能否认文化因素的作用，相反，文化的作用不是体现在表明层次上，其作用是深层次的，带来的影响也是深远的，文化中包含的价值观为组织带来了更高级的激励。在一个优秀的文化氛围中，组织成员获得的是一种价值的肯定，包括尊重、成就感以及自我发展，这比获得单纯的经济利益更高级，也更有效。
结论
人的行为是由个体差异与环境之间的复杂的相互作用决定的；其中个体差异中的人格因素会对组织的激励机制产生重要影响，因此，组织只有在重视员工的人格特性的同时针对不同员工实行不同的激励政策，将正确的激励因素与相应类型的人员进行匹配；才能更好的提高员工的创造力和积极性，为企业的长远发展打下良好的基础。
参考文献
许芳，《组织行为学原理与实务》，清华大学出版社，2007（1）
孙彤.《组织行为学》.高等教育出版社.2000(3)
第六篇：谈学习型组织知识管理激励机制探究
【论文关键词】知识管理 学习型组织 激励 隐性知识显性化
【论文摘要】通过对知识与企业核心竞争的关系以及知识管理的内涵分析，剖析了传统知识管理激励机制，探讨了组织理论对知识管理概念的贡献：对传统知识管理激励机制与学习型组织知识管理激励机制进行了比较研究，揭示了学习型组织理论通过人本管理思想、改善组织结构、构建和谐企业文化等举措。实现了_组织的知识管理激励机制的创新。
知识管理的一个重要核心内容就是企业核心竞争力的认识高度，借助于激励机制挖掘组织所拥有知汉的资源价值。迄今为止，国内外的学者和公司在知识管理的激励方面的一些研究和实践。多是基于社会人、自我实现人假设的激励理论的。本文拟将传统知识管理与学习型组织知识管理的激励机制进行比较研究，以期揭示学习型组织在知识管理激励机制上的创新。
一、知识管理的核心内涵思考
中外学者对知识管理的认识都提出了不同的见解。综合学者对知识管理的认识，可总结为：两个角度。两个层次两个角度：一个是基于企业层角度的|j虽调知识作为一种新型资源对企业的重要性，注重于知识管理的可操作性，倾向把知识管理看作是一种方法和技术；另一个角度则是抽象掉了企业层面，将知识管理视作为一种思想，一种管理哲学来理解。
两个层面：一个是知识管理的硬件层面．诸如知识收集、传递、检索、共享等这些技术与方法都来源于传统的信息资源管理，即显性知识之间的相互借鉴与运用：另一个是知识管理的软件层面。即如何通过适当的人力资源管理方法将人的内在能力充分显现出来。
由于显性知识容易沟通和共享，因此也极易被竞争对手学到。对于组织来说，核心能力的知识是建立在隐性知识基础上的。
二、传统知识管理激励机制
建立知识管理的激励机制，就是为了突破隐性知识显形化的障碍，对这一理论，学者的研究多数还是建立在传统激励理论基础上，并没有走出对个人物质、精神、目标、期望和公平奖惩机制的范畴。在这一领域，国内外都有着眼点不同的研究成果。瑞典学者通过调查发现外在激励只能促使10％至15％的员工积极参与知识管理，而内在激励可以促使7％至8％的员工积极参与；率先开展了知识管理探索的实验室通过发展人与人之间的信任来促进知识交流。具有代表性的知识管理的激励机制包括：知识运行机制、知识明晰机制、知识绩效机制和知识奖惩机制。这个体系后来被国内很多学者和文献借用成激励体制的模板，四个层面实现了分别达到促进知识创新、共享与应用．将组织知识管理的目标和员工的知识成果明晰化，对员工申报的知识管理成果进行审查和评定并确定其业绩和效果，以及将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，建立限制知识垄断的效果。
三、学习型组织知识管理的激励机制创新
1．组织理论对知识管理的概念贡献知识管理这门学科吸引了不同背景的研究者和实践者，而知识基础的差异导致在知识管理研究中不同的研究领域，并带来跨学科宽度问题。统计文献引用率有助于理解学科的知识结构，发掘出学科内的研究主题。即通常说的同被引分析。’ 2002年，美国学者率先用文献计量学方法对1994—1998年间知识管理相关论文的引文进行相关分析。2003年，波士顿大学的两位博士Subramani和以Nemr为检索词，通过和检索了1990—2002年作者被引用的情况，挑选了其中43位作者进行的分析，结合两者结果表明知识管理的知识结构主要是战略理论(特别是资源基础理论)、进化经济学、组织理论(组织行为学，学习型组织)、教育理论等几大领域
由此从学科问的关系可得出知识管理和学习型组织理论的关系：组织理论，尤其以组织行为学理论为基础的学习型组织理论是知识管理的基础知识结构，特别是单环学习、双环学习、系统思考、组织学习等概念对知识管理理论的发展奠定了一定基础。[1][2]下一页 彼得·圣吉在《第五层修炼》的第四层修炼团体学习中，认为通过形成团体知识共享，产生新知识和新智慧使团体智商大于个人智商’进而取得更高层次的共识．其实就是隐性知识显形化的过程。
2．学习型组织理论探析哈佛大学的和英国学者最早提出了组织学习的概念，并讲组织学习区分为单环学习和双环学习。
《第五层修炼》的作者彼得．圣杰以系统动力学为基础，拓展了双环学习、心智模型等概念，正式提出了学习型组织的概念。他认为学习型组织是在层次扁平化、开放、咨询化的系统上不断创新、不断进步的组织．组织成员通过信息的交流和共享，不断相互学习，增强学习能力，形成新的思考方法。实现共同愿景。
其他的学者对组织理论的知识管理看法。知识管理先行者派得乐(1991)认为：学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织。加尔文(1993)指出学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。马恰德(1996)指出：系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。科姆(1993)~J认为．学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织。
综上所述：学习型组织理论认为知识是组织最重要的资源，学习型组织的真谛强调组织的学习力，学习型组织的核心理念就是知识创新。
3．学习型组织隐性知识显形化的激励机制
研究认为：学习型组织隐性知识显形化的激励不同于传统的知识管理的激励，可以基于人力资源管理机制、组织结构和企业文化来达到隐性知识的显形化。
(1)人力资源管理机制人本管理思想在人力资源管理中的广泛运用，使其成为人力资源管理的核心理论，而学习型组织理论正是人本管理思想发展的最前沿的理论。在学习型组织中，从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会：以及职内外培训等人力资源管理手段都是提升学习能力的有效途径。
(2)组织结构体制改善组织结构来推动知识传递、吸纳和创新可以消除组织体系对隐性知识显形化障碍。
(3)企业文化培养美国麻省理工学院教授爱德加．沙因认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，是可用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。正因为文化是员工工作氛围的共同价值取向，所以企业文化具有强烈的导向、激励作用。
四、结语
通过学习型组织和知识管理的分析，可以看出其交集与差异。交集：学习型组织和知识管理都强调激励、发掘隐性知识，并通过对知识的有效管理，促进知识的共享、沟通和创新。
差异：知识管理更多是建立作用于个人的激励机制和规章制度；而学习型组织不同于传统的知识管理的激励，是基于人力资源管理机制、组织结构和企业文化来达到。
结论：和传统知识管理比较，学习型组织在隐性知识显形化激励机制中，强调从人力资源管理机制、组织结构和企业文化，从组织与系统的角度来促进知识的共享和创新。
在21世纪，事情的依赖程度愈来愈深，出现了以整体观为核心系统思维的复杂科学管理的思想。它是将科学与艺术融合的一种新思维，系统思考，从环状、动态看因果，结构化、模块化思维，融合逻辑思维与形象思维于一体的思考，最后达到整合搭配的最佳习型组织的最高层修炼就是系统思考。系统的结构往往决定系统的运行机制，系统机制左右系统内的行为。故在审视行为时。应对隐藏在行为背后的结构进行系统的思考，眼界必须高于只看到个别事件，从而把握系统的整个全局。对知识管理的激励机制从系统的角度思考正是学习型组织相对于传统知识管理在隐性知识显形化机理机制上的进步。
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