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第一篇：基层税务机关绩效管理存在的问题及对策
一、基层税务机关绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理指标体系有待进一步科学完善 1.绩效指标设计的主体单一
税务总局设计的税务系统绩效管理体系，是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革，导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时，出于时间和效率考虑，往往是由上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。由上级为下级制定标准，基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作，不能共同探讨制定绩效指标内容，难以充分理解绩效指标考核目的和方向，导致部分指标不能充分结合工作实际，很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性。
2.定量与定性指标未能有效结合
一方面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多错，少做少错，不事不错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，有时业务部门在考核项目的设臵上，内容太多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门（政务部门）设臵的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细”，基层税务机关难以把握考核方向，不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩效。3.绩效指标体系的权重不够合理
考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。基层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的指标体系，容易出现对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设臵不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。
（二）绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确
1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意设臵岗位或要求税务干部承担很多临时性工作。而这些岗位和临时性任务，如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题。
2.许多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经验来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准；有的岗位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。
（三）绩效考评的均衡合理性有待进一步提高 1.绩效指标考评宽严度不够均衡合理的问题
由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在着机考指标、量化考评指标占比较少，主观考评指标仍占较高比例的问题，各工作条线的考评宽严度与该条线为主领导的绩效管理思路息息相关；同时，个别考评部门在指标考核中还存在畏难情绪和“老好人”思想，对于被考评部门的工作不敢下力气进行监管扣分，导致考评部门间绩效指标扣分宽严度有明显差异，严重影响了考评的公信力，也导致被考评部门之间绩效分数难以拉开，工作实绩难以体现。
2.不同序列部门考评不够均衡合理的问题
税务系统层级众多，工作条线多样，工作事项繁杂，随着征管改革深入推进，条线化、专业化管理趋势日益明显，导致各条线、各岗位之间工作任务可比性逐渐降低，尤其在基层单位，政务部门与业务部门间工作内容差异较大，业务部门间也因工作重点各有差异，工作较难以统一工作标准加以衡量，容易出现不同序列部门考评不够均衡合理的问题。
（四）绩效沟通体系有待进一步畅通
反馈和沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。但在基层税务机关绩效管理实践中，绩效沟通尚未充分落实到位。
1.观念上不重视绩效沟通
有些部门领导认为沟通没有必要，只要给出干部绩效考核的分数就可以了，即使沟通也不会改变结果；有些部门领导认为沟通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略干部的绩效改进和提升；有些部门领导虽然想进行绩效沟通，但不知道如何进行有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。
2.绩效沟通未充分体现在管理的各个环节
在绩效计划阶段，缺少与干部的沟通，干部参与度低，对绩效管理的心理认可度不高；在绩效实施阶段，不对过程进行控制，不能及时地反馈绩效考核结果和辅导干部，导致干部不能做出及时调整；在绩效改进阶段，忽略和干部沟通或者未能进行有效沟通，难以实现促进干部改进的绩效目标。
（五）绩效管理信息化水平有待进一步开发
推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。各级税务机关现已安装使用包括“金税三期税收管理系统”、“辅助平台”等多个信息化管理平台，为提高绩效信息化管理水平，国家税务总局于2014年开始上线运行“绩效管理信息系统”，但目前使用的“绩效管理信息系统”未与任何一个信息化管理平台对接，其功能主要为通知传达、指标填报、考评结果展示等几个方面，对绩效管理过程控制、辅助考评帮助不大。受到硬件软件设施的制约，目前基层税务机关绩效指标考评仍主要依赖纸质记录、人工统计，增加了基层单位的负担，影响了绩效管理的效果，还需要在实践操作中不断完善功能。
（六）绩效管理的结果运用方式有待进一步拓展
由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约，税务干部的工资、津贴待遇基本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配上来，只是用来作为等级评定和评优评先的依据。同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用提拔、职级晋升、工资晋升、培训等方面没有做到完全挂钩，导致绩效考核虽然对为主领导和年轻干部有较大的推进和督促作用，但对其他干部则提升效果不明显。
二、绩效管理工作优化建议
（一）持续优化绩效指标体系建设 1.坚持民主参与性与科学性相结合
绩效管理体现组织和个人的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。因此，绩效指标体系不应只由上级或管理者设计制定，要拓宽民主渠道，扩大民主参与，保证指标体系的客观性和科学性。在制定绩效指标的时候，税务机关应加强与干部的沟通，消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持和积极参与。积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论等多种方式，广泛动员全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩效指标的内容达成共识，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的基础。
2.坚持定量指标为主，定性指标为辅的原则
绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、定性为辅。定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分；定性的指标则由几个层面进行全面的综合评价打分。例如，采用360度绩效评估法，让管理者全方位搜集干部的绩效信息，包括干部的主管、下属、同事、内部和外部纳税人评价等，使定性评估更加客观。
3.坚持统一性和灵活性相结合
尽管税务机关各部门的职能不同，但对一些共性的指标必须坚持统一的原则，对常规的、普遍性、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；对一些临时性的、差异性的工作要求，要树立根据自身实际进行绩效指标设计的意识，紧密结合基层工作设立个性化指标，不宜机械承接上级下达的工作目标。考核标准的设定要遵循SMART原则，标准既不能低到触手可及，也不能高至高不可攀。在设定考核分值时，要合理分配分值。对一些特别重要、影响重大的工作，如发生重大安全事故、出现重大人员违法违纪案件、增值税专用发票管理发生重大问题等，可设定为“一票否决”项目。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。在评估指标的设计上，要力求体现导向性、科学性、可操作性，做到结果指标与过程指标、一般性指标与特殊性指标相结合。
（二）进一步规范绩效岗责体系 1.规范岗位设臵
个人绩效管理推行二年来，尚未制定规范、统一的绩效岗责体系。建议上级税务机关组织各级税务干部，按照每个单位的工作性质和职责进行综合评估，合理确定出需要设臵的岗位数，并依此确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。通过规范岗位设臵，合理配备人员，压缩分工过细的岗位，使每个系列考核具有可比性、能进行工作绩效的测量和分析。
2.明晰岗位职责
为了进一步明确责任，落实绩效改进目标，基层税务机关尚须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，督促各岗位人员严格履行岗位职责，岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准之外，还应明确工作流程、内外部协作关系、风险提示、内控措施等，并从核心能力、通用能力、专业能力等多个方面详细列举岗位准入资格。为体现干部的综合素质和工作能力，岗位说明书宜为每个岗位设臵关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个性指标等不同工作任务，以便明确各岗位所承担的组织目标任务。
（三）不断完善绩效考评的均衡合理性
1.从考评方式上提升绩效考评的均衡合理性。一是应按照重点突出和简便易行的原则，大力提高机考指标和量化考评指标比例，凸显当前税收工作的重点和关键，提高指标考评结果的客观性。二是通盘考虑，统筹设臵分档指标，每个考评部门均设臵1项分档指标（或量化考评指标）且要求指标分值相同。三是引入横向比较机制，在机关内设部门考评中使用上级考评结果作为横向比较和考评的依据，以基层部门在同级机关中的成绩作为考评依据，拓宽考评维度。
2.建立考评过程监管机制。组建考评委员会和专家核查小组，通过定期对考评部门进行实地核查、案头检查、培训辅导等方式，督促各考评部门积极吃透考评规则和考评标准，找准量化考评点，对于工作表现和考评标准确有差距的科所，在做好沟通的前提下，敢于大胆管理、科学扣分，利用绩效管理手段“反向施压”，确保各项工作做到实处，见到实效。
（四）大力畅通绩效沟通体系 1.建立全过程的绩效沟通机制
税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。在不同阶段绩效沟通的侧重点有所不同。在绩效计划阶段，主要是对绩效目标和指标体系进行沟通，达成共识；在绩效辅导阶段，管理者对干部出现的问题进行辅导和纠正，同时了解和掌握干部在工作中遇到的困难并给予帮助；在绩效评估和改进阶段，主要是检查绩效目标的完成情况并做出评价、提出改进建议。
2.有针对性的沟通方式
绩效沟通中需采用有针对性的沟通方式。在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。在沟通过程中，管理者要学会做一个好的倾听者，鼓励干部表达自己内心的真实想法，并给予干部积极的反馈和指导；要注重沟通的时效性，发现问题及时与干部进行沟通；学会赞扬干部，针对考核中表现好的方面要及时、即时予以鼓励，对于出现的问题，帮助其分析原因，讨论改进的措施。
（五）搭建有力的信息化管理平台
现有绩效管理信息系统仅能满足基本需要，如持续大力推进绩效管理深入、持续落实，尚有待上级税务机关搭建有力的绩效管理的信息化管理平台建设，建立完善的信息收集、处理和反馈机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。按照整合资源、增值利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务办公信息系统等有机衔接。积极实行计算机考评，全程跟进绩效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。
（六）深入拓展绩效结果运用体系
绩效管理的目的不仅仅是“考核”，更不是单纯的奖励和惩罚，基层税务机关在绩效管理中应实行人性化管理、个性化管理，允许干部在实际工作中出问题、犯错误。管理者需帮助干部分析指标未完成的原因，并在此基础上制定有针对性的绩效改进计划，促进组织和个人的效率提高。同时，在绩效结果的运用过程中，要把握以下几点：第一，将考评结果与薪酬、晋升等切实挂钩。在政策法律允许范围内，尽量多一些激励措施，让成绩突出者得到实实在在的利益，建立业绩导向的薪酬体系，实行绩效分配，奖金挂钩。考核结果要与干部选拔任用紧密结合，对工作能力强、业绩突出的人员进行重点培养，并在干部选拔和各类评先工作中优先考虑，体现奖勤罚懒的精神。第二，将考评结果与税务干部教育培训直接挂钩。依据考核结果，针对问题和不足，分析原因，制定有针对性的培训计划方案，提高税务干部的素质和能力。第三，将考评结果作为岗位调整的参考依据。根据绩效考评结果，优化人员配臵，使每名干部都能各尽其才，在合适的岗位上创造高绩效。通过探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，为有为者提供制度上的保证，促使干部“干事有劲头，工作有奔头，晋升有盼头”，实现组织目标和个人目标的“双赢”。
（七）积极培育绩效文化氛围
绩效文化是推行绩效管理的坚实基础，一个组织能不能建立让组织成员认同的关于绩效的共同价值观，会最终决定绩效管理的成败。一方面要确立并坚守税务绩效文化理念。要树立纳税人满意理念，纳税人满意是税务机关绩效的评价尺度；树立服务理念，为纳税人服务是税务机关获得绩效的前提；树立责任理念，责任是税务机关追求绩效的支柱信念；树立差别理念，实现差异化管理，体现奖惩，引入竞争机制，促进优秀人才脱颖而出。另一方面要营造良好的绩效文化氛围。加强宣传引导，让税务机关从上到下充分认识到绩效管理的重要意义；树立绩优标杆，表彰优秀，弘扬正气，形成乐于进取、积极向上的氛围；注重人文关怀，着力营造相互信任、相互关心、相互支持、和谐融洽的良好氛围。同时，要注重绩效文化的制度跟进。绩效文化的实现基础是建立以人为本、有利于培养共同目标和实现自我超越的规章制度。基层税务机关应在评价制度中体现高绩效的价值追求，在监督约束与奖惩机制中强化责任感与使命感，在沟通机制中彰显绩效改进思想。
第二篇：基层税务机关绩效管理存在的问题及对策
一、基层税务机关绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理指标体系有待进一步科学完善 1.绩效指标设计的主体单一
税务总局设计的税务系统绩效管理体系，是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革，导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时，出于时间和效率考虑，往往是由上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。由上级为下级制定标准，基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作，不能共同探讨制定绩效指标内容，难以充分理解绩效指标考核目的和方向，导致部分指标不能充分结合工作实际，很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性。
2.定量与定性指标未能有效结合
一方面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多错，少做少错，不事不错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，有时业务部门在考核项目的设臵上，内容太多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门（政务部门）设臵的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细”，基层税务机关难以把握考核方向，不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩效。3.绩效指标体系的权重不够合理
考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。基层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的指标体系，容易出现对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设臵不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。
（二）绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确
1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意设臵岗位或要求税务干部承担很多临时性工作。而这些岗位和临时性任务，如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题。
2.许多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经验来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准；有的岗位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。
（三）绩效考评的均衡合理性有待进一步提高 1.绩效指标考评宽严度不够均衡合理的问题
由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在着机考指标、量化考评指标占比较少，主观考评指标仍占较高比例的问题，各工作条线的考评宽严度与该条线为主领导的绩效管理思路息息相关；同时，个别考评部门在指标考核中还存在畏难情绪和“老好人”思想，对于被考评部门的工作不敢下力气进行监管扣分，导致考评部门间绩效指标扣分宽严度有明显差异，严重影响了考评的公信力，也导致被考评部门之间绩效分数难以拉开，工作实绩难以体现。
2.不同序列部门考评不够均衡合理的问题
税务系统层级众多，工作条线多样，工作事项繁杂，随着征管改革深入推进，条线化、专业化管理趋势日益明显，导致各条线、各岗位之间工作任务可比性逐渐降低，尤其在基层单位，政务部门与业务部门间工作内容差异较大，业务部门间也因工作重点各有差异，工作较难以统一工作标准加以衡量，容易出现不同序列部门考评不够均衡合理的问题。
（四）绩效沟通体系有待进一步畅通
反馈和沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。但在基层税务机关绩效管理实践中，绩效沟通尚未充分落实到位。
1.观念上不重视绩效沟通
有些部门领导认为沟通没有必要，只要给出干部绩效考核的分数就可以了，即使沟通也不会改变结果；有些部门领导认为沟通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略干部的绩效改进和提升；有些部门领导虽然想进行绩效沟通，但不知道如何进行有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。
2.绩效沟通未充分体现在管理的各个环节
在绩效计划阶段，缺少与干部的沟通，干部参与度低，对绩效管理的心理认可度不高；在绩效实施阶段，不对过程进行控制，不能及时地反馈绩效考核结果和辅导干部，导致干部不能做出及时调整；在绩效改进阶段，忽略和干部沟通或者未能进行有效沟通，难以实现促进干部改进的绩效目标。
（五）绩效管理信息化水平有待进一步开发
推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。各级税务机关现已安装使用包括“金税三期税收管理系统”、“辅助平台”等多个信息化管理平台，为提高绩效信息化管理水平，国家税务总局于2014年开始上线运行“绩效管理信息系统”，但目前使用的“绩效管理信息系统”未与任何一个信息化管理平台对接，其功能主要为通知传达、指标填报、考评结果展示等几个方面，对绩效管理过程控制、辅助考评帮助不大。受到硬件软件设施的制约，目前基层税务机关绩效指标考评仍主要依赖纸质记录、人工统计，增加了基层单位的负担，影响了绩效管理的效果，还需要在实践操作中不断完善功能。
（六）绩效管理的结果运用方式有待进一步拓展
由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约，税务干部的工资、津贴待遇基本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配上来，只是用来作为等级评定和评优评先的依据。同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用提拔、职级晋升、工资晋升、培训等方面没有做到完全挂钩，导致绩效考核虽然对为主领导和年轻干部有较大的推进和督促作用，但对其他干部则提升效果不明显。
二、绩效管理工作优化建议
（一）持续优化绩效指标体系建设 1.坚持民主参与性与科学性相结合
绩效管理体现组织和个人的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。因此，绩效指标体系不应只由上级或管理者设计制定，要拓宽民主渠道，扩大民主参与，保证指标体系的客观性和科学性。在制定绩效指标的时候，税务机关应加强与干部的沟通，消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持和积极参与。积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论等多种方式，广泛动员全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩效指标的内容达成共识，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的基础。
2.坚持定量指标为主，定性指标为辅的原则
绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、定性为辅。定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分；定性的指标则由几个层面进行全面的综合评价打分。例如，采用360度绩效评估法，让管理者全方位搜集干部的绩效信息，包括干部的主管、下属、同事、内部和外部纳税人评价等，使定性评估更加客观。
3.坚持统一性和灵活性相结合
尽管税务机关各部门的职能不同，但对一些共性的指标必须坚持统一的原则，对常规的、普遍性、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；对一些临时性的、差异性的工作要求，要树立根据自身实际进行绩效指标设计的意识，紧密结合基层工作设立个性化指标，不宜机械承接上级下达的工作目标。考核标准的设定要遵循SMART原则，标准既不能低到触手可及，也不能高至高不可攀。在设定考核分值时，要合理分配分值。对一些特别重要、影响重大的工作，如发生重大安全事故、出现重大人员违法违纪案件、增值税专用发票管理发生重大问题等，可设定为“一票否决”项目。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。在评估指标的设计上，要力求体现导向性、科学性、可操作性，做到结果指标与过程指标、一般性指标与特殊性指标相结合。
（二）进一步规范绩效岗责体系 1.规范岗位设臵
个人绩效管理推行二年来，尚未制定规范、统一的绩效岗责体系。建议上级税务机关组织各级税务干部，按照每个单位的工作性质和职责进行综合评估，合理确定出需要设臵的岗位数，并依此确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。通过规范岗位设臵，合理配备人员，压缩分工过细的岗位，使每个系列考核具有可比性、能进行工作绩效的测量和分析。
2.明晰岗位职责
为了进一步明确责任，落实绩效改进目标，基层税务机关尚须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，督促各岗位人员严格履行岗位职责，岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准之外，还应明确工作流程、内外部协作关系、风险提示、内控措施等，并从核心能力、通用能力、专业能力等多个方面详细列举岗位准入资格。为体现干部的综合素质和工作能力，岗位说明书宜为每个岗位设臵关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个性指标等不同工作任务，以便明确各岗位所承担的组织目标任务。
（三）不断完善绩效考评的均衡合理性
1.从考评方式上提升绩效考评的均衡合理性。一是应按照重点突出和简便易行的原则，大力提高机考指标和量化考评指标比例，凸显当前税收工作的重点和关键，提高指标考评结果的客观性。二是通盘考虑，统筹设臵分档指标，每个考评部门均设臵1项分档指标（或量化考评指标）且要求指标分值相同。三是引入横向比较机制，在机关内设部门考评中使用上级考评结果作为横向比较和考评的依据，以基层部门在同级机关中的成绩作为考评依据，拓宽考评维度。
2.建立考评过程监管机制。组建考评委员会和专家核查小组，通过定期对考评部门进行实地核查、案头检查、培训辅导等方式，督促各考评部门积极吃透考评规则和考评标准，找准量化考评点，对于工作表现和考评标准确有差距的科所，在做好沟通的前提下，敢于大胆管理、科学扣分，利用绩效管理手段“反向施压”，确保各项工作做到实处，见到实效。
（四）大力畅通绩效沟通体系 1.建立全过程的绩效沟通机制
税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。在不同阶段绩效沟通的侧重点有所不同。在绩效计划阶段，主要是对绩效目标和指标体系进行沟通，达成共识；在绩效辅导阶段，管理者对干部出现的问题进行辅导和纠正，同时了解和掌握干部在工作中遇到的困难并给予帮助；在绩效评估和改进阶段，主要是检查绩效目标的完成情况并做出评价、提出改进建议。
2.有针对性的沟通方式
绩效沟通中需采用有针对性的沟通方式。在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。在沟通过程中，管理者要学会做一个好的倾听者，鼓励干部表达自己内心的真实想法，并给予干部积极的反馈和指导；要注重沟通的时效性，发现问题及时与干部进行沟通；学会赞扬干部，针对考核中表现好的方面要及时、即时予以鼓励，对于出现的问题，帮助其分析原因，讨论改进的措施。
（五）搭建有力的信息化管理平台
现有绩效管理信息系统仅能满足基本需要，如持续大力推进绩效管理深入、持续落实，尚有待上级税务机关搭建有力的绩效管理的信息化管理平台建设，建立完善的信息收集、处理和反馈机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。按照整合资源、增值利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务办公信息系统等有机衔接。积极实行计算机考评，全程跟进绩效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。
（六）深入拓展绩效结果运用体系
绩效管理的目的不仅仅是“考核”，更不是单纯的奖励和惩罚，基层税务机关在绩效管理中应实行人性化管理、个性化管理，允许干部在实际工作中出问题、犯错误。管理者需帮助干部分析指标未完成的原因，并在此基础上制定有针对性的绩效改进计划，促进组织和个人的效率提高。同时，在绩效结果的运用过程中，要把握以下几点：第一，将考评结果与薪酬、晋升等切实挂钩。在政策法律允许范围内，尽量多一些激励措施，让成绩突出者得到实实在在的利益，建立业绩导向的薪酬体系，实行绩效分配，奖金挂钩。考核结果要与干部选拔任用紧密结合，对工作能力强、业绩突出的人员进行重点培养，并在干部选拔和各类评先工作中优先考虑，体现奖勤罚懒的精神。第二，将考评结果与税务干部教育培训直接挂钩。依据考核结果，针对问题和不足，分析原因，制定有针对性的培训计划方案，提高税务干部的素质和能力。第三，将考评结果作为岗位调整的参考依据。根据绩效考评结果，优化人员配臵，使每名干部都能各尽其才，在合适的岗位上创造高绩效。通过探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，为有为者提供制度上的保证，促使干部“干事有劲头，工作有奔头，晋升有盼头”，实现组织目标和个人目标的“双赢”。
（七）积极培育绩效文化氛围
绩效文化是推行绩效管理的坚实基础，一个组织能不能建立让组织成员认同的关于绩效的共同价值观，会最终决定绩效管理的成败。一方面要确立并坚守税务绩效文化理念。要树立纳税人满意理念，纳税人满意是税务机关绩效的评价尺度；树立服务理念，为纳税人服务是税务机关获得绩效的前提；树立责任理念，责任是税务机关追求绩效的支柱信念；树立差别理念，实现差异化管理，体现奖惩，引入竞争机制，促进优秀人才脱颖而出。另一方面要营造良好的绩效文化氛围。加强宣传引导，让税务机关从上到下充分认识到绩效管理的重要意义；树立绩优标杆，表彰优秀，弘扬正气，形成乐于进取、积极向上的氛围；注重人文关怀，着力营造相互信任、相互关心、相互支持、和谐融洽的良好氛围。同时，要注重绩效文化的制度跟进。绩效文化的实现基础是建立以人为本、有利于培养共同目标和实现自我超越的规章制度。基层税务机关应在评价制度中体现高绩效的价值追求，在监督约束与奖惩机制中强化责任感与使命感，在沟通机制中彰显绩效改进思想。
第三篇：电力企业绩效管理存在的问题及对策
电力企业绩效管理存在的问题及对策摘要：本文根据目前电力行业员工绩效管理的现状，发现其存在的问题，剖析问题的原因，并且针对所存在的问题提出相应的对策以完善我国电力行业的绩效管理。
关键词：电力行业绩效管理问题对策
加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统，更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题，如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。
一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题
1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
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3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
二、建立健全电力企业绩效管理的途径
首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。
其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。
最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。
虽然目前我国电力企业的绩效管理仍存在着很多的问题，但是在领导的重视下，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。
第四篇：基层税务稽查工作存在的问题及对策建议
基层税务稽查工作存在的问题及对策建议
税务稽查工作是税收征管工作的重要环节，对维护税收正常秩序、促进依法治税起到重要作用。在基层的税务稽查工作中，由于各方面原因，税务稽查工作还没完全发挥出其应有的效果，为此，就基层税务稽查工作存在的不足与对策建议浅谈一下自己的看法。
一、当前稽查工作中存在的问题
（一）稽查工作定位需进一步明确
稽查工作由于与分局日常检查存在交叉区域，以致对其定位多为对税收征管工作的补充，弱化甚至抑制了税务稽查强制规范的功能，使税务稽查成为税款征收的后置程序，没能够有效地发挥税务稽查的监控作用，无法形成体系严密、监控有力、高效运行的税务稽查体系。在日常的工作中，这种定位已不能适应当前工作的实际情况，严重削弱了税务稽查在当前征管模式中的作用。
（二）稽查工作体系有待进一步完善
《中华人民共和国税收征收管理法实施细则》第八十五条要求税务机关应制定合理的税务稽查工作规程，并强调应当规范选案程序和检查行为。但在日常实际的工作中，税务稽查工作所含的稽查机构、稽查人员、稽查手段、稽查对象、稽查文书等要素，都缺失有效的整合，缺乏整体的规划与布局，导致在实施稽查的过程中缺少科学的安排，加上对稽查工作流程设置不科学，较大程度上制约着稽查工作效率的提高，造成人力、物力的浪费。
（三）稽查执法刚性有待进一步强化
在日常稽查工作中，稽查执法刚性较弱，主要表现在三个方面：一是涉税检查进入难，由于地方政府谋求快速发展，积极推行招商引资，对企业出台种种优惠政策，一定程度上造成了稽查难；二是执法手段不得力，企业为追求利益最大化，偷税手段隐蔽，账务不实，直接证据被隐匿，导致在实施稽查的过程中，纳税人明知有涉税违法行为，却以各种理由外出，躲避检查询问，限于执法权限，稽查部门对此办法不多，无可奈何，致使一些案件难以查处；三是查补税款执行难，主要表现为有的纳税人查后逃逸躲避执行，有的企业查后资不抵债无法执行，有的纳税人资金困难，清缴后影响企业生存，难以按时追缴入库，稽查执行难的问题也成为影响稽查打击成效的“瓶颈”。
（四）稽查工作监督有待进一步加强
现行的税务稽查模式要求“选案、检查、审理和执行四分离”，然而在基层，由于稽查人员编制少，所管辖区域大，工作任务繁杂，从工作各环节到人员配备上都难以确保“四分离”，往往出现“一查到底”的现象，即一个工作组从选案到执行一揽子完成全部稽查工作。在此情形下，互相监督制约主要停留在通过相互间传递的资料进行审核和审查，存在很大的人为因素，主观性和随意性较大。虽然目前在推行稽查工作信息化，但都只停留在简单的录入状态，不能从根本上达到对稽查工作的监督，稽查工作质量也难以从根本上得到保障。
（五）稽查队伍素质有待进一步提高
就稽查队伍现状来看，基层税务稽查人员占全部税务人员的比例约在7%左右，然而稽查工作面广，纳税户多，工作量大，稽查力量单薄的问题日益凸显。同时，稽查队伍素质参差不齐，大多局限于会看账，真正能从账务中查出问题，找到“猫腻”的人员不多，至于能运用电脑查账技术，将查账与税收法规融合贯通的人才就更少了。
二、加强基层稽查工作科学管理的对策建议
（一）夯实税务稽查工作基础
1、健全工作制度，规范执法行为。目前总局、省、市局都出台了一系列行之有效的制度，保证了稽查权力的依法、规范、有序运作。基层稽查局也应该在充分征求意见，调研、论证的基础上，制定适合本地实际的制度办法，进一步夯实稽查基础。另外可以在CTAIS稽查模块的基础上，寻求对稽查案件实施全过程、全方位的监控管理，初步实现机器管事、制度管人、人机结合的管理模式，加强对稽查案件执法的科学管理。
2、强化执法刚性，提高执行效率。运用好法律赋予的各项执行措施，采取强有力的手段，努力提高案件执行效率。在日常检查期间就要对企业的执行能力进行综合考虑，建立相应的台账、档案，需要将执行环节前移的要及时采取措施，确保执行到位。对企业执行影响到企业生存和职工民生的，实施人性化执行，责令企业制定还款计划，按时按进度督促缴款。对一些较难执行到位的案件，将法律赋予的手段和措施用足用好，严防失职渎职。
3、完善协调配合，形成稽查合力。完善稽查工作内外协调机制，形成稽查工作合力。一是主动与地方政府交流沟通。及时主动地加强与地方政府及相关部门的联系和沟通，争取地方政府对稽查工作的理解，确保案件检查工作顺利开展，同时加强部门信息交换、联合办案等方面的深层次合作，形成查处合力，共同营造综合治税良好环境。二是加强与相关业务部门的通力合作。建立案件审理、执行的快速协调机制，畅通与征管、法规部门之间的信息渠道，以利于案件得到及时审理、及时入库、及时结案。
（二）强化基层税务稽查工作监督
1、加大案件复查，形成检查制约。由法规、监察等部门牵头对县（市）局稽查局当年检查案件复查复审，通过全面深入复查案件，找出稽查案件中的存在问题，提出相关建议，纠正检查中的不足，并区分不同情况对相关责任人员进行责任追究。
2、加大执法检查，形成过程监控。抽调业务骨干组成执法检查领导小组，专项负责稽查工作中出现的异常数据信息的监控和考核，形成联动的执法检查机制。仔细研究稽查考核各项指标，分析执法过错信息，及时核查整改，定期通报，突出对程序合法性、实体规范性和适当性、执法效率性的监控。
3、拓展监督范围，引进外部监督。探索和完善稽查执法外部监督制度，大力推行稽查工作政务公开，通过互联网、涉税公告栏、报纸、电台等多种渠道，将稽查执法办案置于人民群众和社会各界的广泛监督之下，让社会监督稽查办案是否客观、公正、公平。
（三）加强基层税务稽查队伍建设
充分重视和加强基层稽查干部队伍建设，充实基层稽查队伍力量，优化干部队伍结构，着力提高基层稽查干部素质。
1、提高干部队伍素质和能力。针对基层稽查人员年龄结构不尽合理、学历水平参差不齐、队伍素质整体不高的现状，及时将那些政治过硬，业务精湛，成绩突出的人才充实到基层稽查队伍中去，增强基层稽查工作的队伍力量。同时加大干部的思想教育和业务培训，按照“精兵稽查”思路，开展稽查业务培训，切实加大对税收法制知识、业务知识和稽查技能等方面的教育培训力度，积极营造热爱学习、自觉学习、终身学习的氛围。
2、探索推行稽查绩效管理。探索建立符合本地实际的稽查绩效考核体系，结合稽查相关工作制度规定，出台绩效管理的具体方法，按照以人为本的原则和科学、规范、高效的要求，对稽查各项工作指标进行分析，制定科学、标准化的稽查工作绩效考核指标，进一步增强其可操作性。通过深化稽查绩效考核，充分挖掘稽查人员的潜在能力，引导稽查部门通过高质量查处稽查案件来促进稽查工作水平的提高，有效提升稽查工作质量与效率。
3、不断加强党风廉政建设。紧密联系国税稽查部门实际，不断加强党风廉政建设，切实做到从源头上防治腐败。广泛开展职业道德教育，筑牢广大基层稽查干部特别是领导干部的思想防线。同时要不断完善稽查监控机制，对选案、检查、自由裁量权的行使、案件移送等重点环节进行重点监管，防止和减少执法随意性。
第五篇：基层税务稽查工作存在的问题及改进措施专题
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基层税务稽查工作存在的问题及改进措施 作者：谢续凡
来源：《财会通讯》2003年第07期
第六篇：电力企业绩效管理存在的问题及对策
电力企业绩效管理存在的问题及对策摘要：本文根据目前电力行业员工绩效管理的现状，发现其存在的问题，剖析问题的原因，并且针对所存在的问题提出相应的对策以完善我国电力行业的绩效管理。
关键词：电力行业绩效管理问题对策
加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统，更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题，如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。
一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题
1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
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3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
二、建立健全电力企业绩效管理的途径
首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。
其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。
最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。
虽然目前我国电力企业的绩效管理仍存在着很多的问题，但是在领导的重视下，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。
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