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第一篇：市场营销学鲜乐美案例分析
鲜乐美案例分析
(本案例着眼于解决：鲜乐美的O2O 模式到底遇到了什么问题？生鲜食品真的不适合做 O2O 吗？转型思路能够解决问题吗？还有别的解决问题的思路吗？)
一、鲜乐美发展背景
（一）外部环境
1、现有生鲜O2O模式的企业并没有打开国内市场
全国4000多家生鲜电商企业中，只有40多家约1%的企业实现了盈利，收支达到平衡的企业也只占4%，余下的大部分生鲜O2O企业或者巨额亏损，或者暂处亏损状态。
2、快递业发展助推新生鲜商业的发展
属快递跨行做电商，有快递行业基础，具备冷链物流及快递优势。2011年顺丰快递开始布局全国冷链物流，跨行杀入生鲜电商领域。
3、政府支持
当地政府大力支持城市周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。对于这些基地，政府不但给予政策和信息扶持，而且还优先提供低息贷款，帮助解决菜农在经营中出现的一些实际问题。
4、国外已有成功案例的借鉴意义
FreshDirect成立于2002年，为纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务。FreshDirect因为提供有机食物及当地所产食物而受到欢迎，同时被
Marine Stewardship Council认证为可持续海产品供应商。FreshDirect在长岛建立了近3万平方米的仓库，设有12个不同温度的保鲜区，其冷冻链生产系统及物流配送系统十分先进。2002年成立后以纽约曼哈顿为中心慢慢向外扩展，直到2010年才向旁边的新泽西部分地区拓展业务。
（二）内部因素
1、鲜乐美的优势
? 大众需求
对于那些没时间逛菜场又想吃到新鲜绿色食材的用户来说，鲜乐美可以让他
们在晚上先在线看好想要的食品食材，购买后鲜乐美会告知供货商，让他们进行及时的采摘和准备，在第二天定时定点将食物递送给用户。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。消费者很在意蔬菜的新鲜度和食品的安全性。 ? 稳定的货源优化内部资源配置
周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。在政府的支持下，鲜乐美与蔬菜基地签订了供销合同，蔬菜基地优先为鲜乐美供应绿色、无公害蔬菜。
? 竞争优势
鲜乐美的主要竞争对手是自由市场和超市。鲜乐美能提供绿色安全新鲜无公害的食品，弥补了自由市场和超市的不足。
? 食品供应链成本低
鲜乐美实际上是希望将生鲜食品的生产、销售和社区服务联系起来，把生鲜食品直接从地头搬上社区居民的餐桌，减少从农户端到消费者端的七、八个环节，降低供应链成本。
2、鲜乐美的困境
? 冷链供应成为生鲜O2O公认第一难题
由于生鲜类产品本身具有很短的保质期，因此需要冷链仓储、冷藏车辆等保鲜措施。但是首先自建冷链配送的重资产模式，对中小电商来说，以北京一地为例，冷库平均租金约在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型仓库，也意味着每年要付出近400万租金成本，再加上硬件设施、人力等因素，每单生鲜品类的配送成本要占比30%以上。除此之外，低成本的冷库温度不可控，生鲜的质量又会受到严重威胁，所以做生鲜电商必备的冷链供应首先就意味着烧钱严重。 ? 实物与图片不符，用户体验成难点
为了吸引用户，生鲜产品同样要求图片质量高、吸引人，展现产品的高自然感、高新鲜度，而实际用户收到的产品却不可能像图片展示的那样，密封的包装、层层的节点运输和食材水分流失，这些都使实物发生损耗，实物的现场品质感、新鲜感等自然大打折扣，实物和图片的差距很容易降低用户体验。
? 盈利难和品类局限性
生鲜电商具有明显的局限性，不能覆盖所有生鲜商品品类。因为作为非标产品的生鲜产品除了冷链供应和极速物流带来的高成本之外，其损耗也较大(一般损耗率在25%左右)，若是选择销售低端商品，仅物流费用这一项成本，电商就难以承受。经测算，只有客单价(即每位顾客平均购买商品的金额)在人民币200元以上，电商才能保证该单不赔钱。目前各大电商主要销售一些高附加值、高价位的商品，比如进口水果。
但高额的价位必然带来消费者购买数量的减少，仅仅是尝鲜而非大量购买的消费诉求也会导致客单价偏低的现状在短期内很难改变。更何况，尝试销售全品类生鲜商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷链库存与配送条件要求，高昂的成本是中小型生鲜电商的噩梦。所以销售高价位商品――客单价低――盈利难――不敢销售全品类（尤其是低价位产品）商品几乎成了当前我国大部分生鲜O2O企业难以自拔的泥潭。
? 食品安全也是重中之重
生鲜产品不仅仅是带有易损耗特点的非标产品，其本质更是食品，但凡食品都是很容易产生安全性问题的，这就要求生鲜电商必须对食品安全问题负责，要进行全产业链管，更要建立一定的监督体系。
? 地区的不同习惯差异
不同地区的饮食习惯有较大差异，例如在北京单月能卖出近3000只冰鲜鸡的某生鲜电商进军华南市场后几乎一败涂地，单月销量锐减至百只，因为广东人“一定要见活的”。
二、鲜乐美市场分析
针对鲜乐美O2O案例分析，目标客户应分为多个群体。分类如下：
? 公司白领（高质量要求，如：绿色有机）
作为一个面向年轻白领的食材配送企业，可以为用户提供食谱、食材包等订购和预订服务，解决现代人早、中、晚饭问题。同时满足公司白领精致生活的要求，并打出公司品牌。（可根据实际情况，分上门送货和自提两种方案） ? 老人（无空闲时间，如：带小孩）
老人对于互联网订购接受能力较差，多年养成去菜市场买菜的习惯，不建议在有老人的社区内设立ATM机，但可以开设线下实体店。
? 社区
如果说农村是生鲜电商的源头的话，那么社区就是其终点。未来，社区将进一步成为线下流量的重要入口之一。抢占社区既是生鲜市场获得目标用户的重要入口，也是解决生鲜O2O最后一公里冷链物流配送难题的途径之一。
鲜乐美应打造了“食物社区”概念，回归用户需求和消费者本身；同时开设线下实体店，推行的“线上预订+现场购买”消费新模式，打造一站式服务的社区生鲜大厨房。
? 餐饮行业及企业食堂（购买量多，对菜品质量要求高）
除了社区，生鲜市场的另一大目标人群就在于广大餐饮行业及企业食堂。由于生鲜产品的各种特性，生鲜O2O不可能独善其身，必须与上下游产业链有机融合，无缝及时对接。餐饮业拥有最集中最优质的生鲜目标用户，通过有机整合资源，同样可以实现 “较轻”的生鲜O2O模式。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。
三、“鲜乐美”顾客价值分析
顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
“鲜乐美”为了吸引更多的潜在顾客，应当先分析产品所带来的顾客价值。人们买的不是产品，而是期望，只有更好的把握住顾客的需求，才能在市场中立足。首先，消费者们在选择“鲜乐美”时所希望获得的最关键的就是生鲜食品的安全与新鲜，这不仅包括产品本身的质量好还要求在服务方面能做到及时配送到家。除此之外，在人员价值以及形象价值上没有过多的期望，这只能说明消费者们没有这方面的意识，这时，企业可以有意识地提高这两方面的价值并且引导消费者。另一方面，对于顾客成本来说，时间成本和体力成本肯定是较低的，只用坐在家中下单而不用去超市或者菜市场。但货币成本稍高大部分消费者表示并不介意，精神成本则表现为消费者的怀疑和害怕产品与期望不符，或退换货导致更
多麻烦。
如果能保持如上所说的顾客价值也还算好，可是在实际中，顾客总价值在减少，总成本在增加，这就导致“鲜乐美”走进了死胡同。
从上面的表格可以看出，先不看成本，顾客总价值本身其实是不高的，消费者在达不到自己期望的同时，企业也没有获得利益。所以企业应该首先站在消费者的角度思考怎样做才能提高顾客总价值，尽可能地满足消费者的期望。
因此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。
第二篇：市场营销案例分析详细
1.以某一企业为例，分析其所面临的微观和宏观营销环境对该企业产生了怎
样的影响（要求：微观3个，宏观3个）
家乐福成功入驻中国市场的原因
简介：
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。 家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。
2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长34%。 该企业品牌在世界品牌实验室编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。
宏观环境分析
1. 经济环境
经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况
和发展趋势。
进入21世纪，我国经济发展保持持续快速增长，呈现出高增长、低
通胀、高效益的特点。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占
39.3%，超级市场占14.892%，其它综合零售占45.9%，彻底改变了过
去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展
新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场的销售额
占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提升。在这样的大好形势下，凭借先进的管理理念和资本运作能力，成功开
拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。
2. 政治环境
政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形式、状况以及国家方
针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。
按照2001年12月11日我国入世的承诺，仅仅3年，外资零售企业
在中国内地开店将不再有股权比例、开店数量与开店区域的限制。
2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向外资开方。零
售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了前所未有快速增长时期。
3. 技术环境
家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其竞争优势。现代零
售业应用的高技术为企业发展创造新的机会。
微观环境分析
1. 顾客分析
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，
并将其先进的营业设备和全新的零售经营概念引入中国，积极改善人
们的消费素质和生活水准。
2. 供应商分析
家乐福对商品的采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理
等各方面实现现代化和本地化。
3.社会公众分析
家乐福进入中国后，作为中国的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，
以多种形式向灾区、希望学校、社会福利机构捐物捐资。
2.以熟悉企业为例，分析其营销活动，判断该企业奉行了怎样的企业哲学
1.营销活动：美国汽车大王亨利福特曾傲慢宣称：“不管顾客需要什么样的汽
车，我只有一种黑色的”
分析：早期福特公司认为“我们企业能提供什么，就销售什么的观念”奉行的
是一种重生产、轻市场营销的商业哲学，是典型的传统观念中的生产观念
2.营销活动：美国爱尔琴钟表公司强调生产优质产品，因其钟表精美名
贵从1869年创立到20世纪50年代一直被认为是美国最好的钟表制造商之一。
分析：爱尔琴钟表公司认为消费者喜欢高质量、多功能和具有某种特色的产
品，致力于生产高品质的钟表，并不断加以改进，奉行的是典型的传统观念中的产品观念。
3.营销活动：美国皮尔斯面粉公司在20世纪20年代后为刺激消费者大
量购买本企业产品提出 “本公司旨在推销面粉”的口号。
分析：皮尔斯公司为了把产品顺利卖出去，开始重视推销工作，努力销售产
品，奉行的是典型的传统观念中推销观念。
4.营销活动;日本本田公司要在美国推出一种雅阁牌新车，在设计新车前
派出工程师专程到洛杉矶实地测量道路并在本国修了一条9英里的公路，结果本田公司的新款汽车一到美国就备受欢迎，被称为全世界都能接受的好车。
分析:本田公司在经营管理中，以消费者为中心，顾客需要什么，企业就经营
什么、顾客是上帝，是典型现代观念中的市场营销观念。
5.营销活动：经济学家米尔顿弗里德曼曾说过：“几乎没有哪种态度能像
这种态度那样彻底动摇我们社会的基石，那就是企业主管不是为他们的股东尽可能多的赚钱而是接受别的社会责任‘’。
分析：米尔顿的这句话反应了在继续通过满足消费者需求和欲望尔获取利益
的同时，更加合理地兼顾消费者眼前利益和长远利益的统一，更加周密地考虑满足消费者需求和社会公众利益之间的矛盾，强调绿色环保和可持续发展，是典型的现代观念中的社会营销观念。
6.营销活动：奔驰公司生产厂里在未成型的汽车上挂有一块块的牌子，
写着客户的姓名、车辆型号、样式、色彩、规格和特殊要求等。顾客随时可以关注整个生产过程。
分析：奔驰公司注重收集每一个客户以往的交易信息、人口统计信息、心理
活动信息、媒体习惯信息以及分销偏好信息等，根据此确认的不同客户的终身价值，是典型的现代观念中的客户观念。
3.以某一企业为例，结合一次具体事件来阐述它的市场营销策略 阿迪达斯北京奥运营销策略分析
1.产品策略
阿迪达斯奥运会把中国市场细分为5大消费人群：奥运年参赛者、奥运会迷、
民族情感强烈者、奥运会影响者和一般消费群。针对不同消费者为其提供不同的产品。
奥运参赛者:阿迪达斯为北京奥运比赛提供了完整的系列产品
奥运会迷：阿迪达斯为奥运迷开发和提供了产品带有北京奥运标志的各式各
样服装、运动鞋和运动装备。
民族情感强烈者：阿迪达斯为其提供带有中国元素的产品，包括国旗。 普通消费者：提供阿迪达斯经典系列、运动时尚系列、运动表现系列。
2.定价策略
阿迪达斯在北京奥运会期间在定价策略上采用了差别定价策略，即针对不同
产品系列，根据其服务的目标市场，定制出相应的价格。阿迪达斯在定价上主要考虑了其在中国的战略、竞争对手的定价以及市场因素。
3.策略渠道
北京奥运赞助，促进了阿迪达斯渠道与终端的扩展，而渠道与终端的扩展反
过来又能提高阿迪达斯本次赞助。阿迪达斯借助北京奥运赞助达到中国第一运动品牌的目标，离不开渠道和终端的扩展。
阿迪达斯的渠道包括物流化中心、终端遍地化、渠道成点线面结合。 首先，阿迪达斯在苏州建立其在中国的物流中心；
其次，进行终端快速扩张，通过发展关键客户，利用这些客户的店铺资源，
迅速开出门店，同时将阿迪达斯终端深入到三、四线城市，甚至层次更低的城镇；
最后是在城市中心建立旗舰店，如广州的阿迪达斯首家中国旗舰店，北京最
大的旗舰店。由此形成中国多层次的渠道结构。
第三篇：市场营销案例分析
市场营销案例分析
在商业咨询领域中，如何才能保证“销售和市场协调一致”已经可以说是一个长盛不衰的经典话题。在咨询时，关于谁应该负责，属于谁的责任之类的争吵可以说是永不休止的。
不过，个人的经验告诉我，销售人员对于和市场营销“结盟”没什么兴趣。实际上，他们始终坚持认为为了获得对话的地位，市场营销团队必须进行重大的调整。
考虑到这一点，在文章中，我列出了从销售人员那里了解到的认为市场营销团队中存在的十种问题，以及应该如何进行改进的建议（其中的一些来自我个人的认识，还有一些来自销售专家）。
提醒一下市场营销人员：你可能不会喜欢文章下面的内容。
原因之十：市场营销人员总是表现出高高在上的姿势。
造成这种情况的原因：通常情况下，市场营销人员往往会拥有商业方面的学位，所以，他们会认为自己比没有相关学位的销售代表更出色。
让人痛恨的理由：实际上，所谓的商业学位，讲述的就是会计准则和商业轶事之类的泛泛之谈；所以，在涉及到销售和市场营销的具体工作时间，一般是不会起什么作用的。
解决这一问题的方法：对于负责市场营销工作的工商管理学硕士来说，在开展本职工作之前，应该至少从事六个月以上的销售工作。
原因之九：市场营销人员试图在工作中排除销售。
造成这种情况的原因：在商学院的学习中，市场营销人员被告知，对于优秀的市场营销团队来说，是否配备销售团队将变得不重要。
让人痛恨的理由：除非产品属于即插即用类别的，否则，销售团队就属于必须的部分。尤其是在企业到企业的电子商务模式里。
解决这一问题的方法：让市场营销团队明确地认识到，他们的职责是为销售团队提供支持，而不是取代他们。
原因之八：市场营销人员认为销售属于非常简单的工作。
造成这种情况的原因：市场营销人员认为自己可以创造出大量需求，而销售人员的工作就是简单的接受订单。
让人痛恨的理由：绝大多数市场营销活动并不会带来真正的需求，尤其是在企业到企业的电子商务模式里，消费者往往并不在意广告和赠品的情况。
解决这一问题的方法：让市场营销人员通过电话或者前往现场亲自从事销售工作，这样他们就可以了解到具体工作的真正难度。
原因之七：市场营销人员热衷于宣扬自己的成绩。
造成这种情况的原因：在设定了推广方式、制作出说明书和广告后，市场营销人员就大肆宣传自己的成绩。而没有注意到，它们没有为销售提供任何帮助。
让人痛恨的理由：对于销售人员来说，没有业绩就无法获得收入，长期没有业绩，就会被解雇。
解决这一问题的方法：为市场营销团队制定与销售收入和市场份额相关的目标机制，确保其工作可以为销售团队带来真正有效的支持和帮助。
原因之六：市场营销人员认为自己属于“销售推动力”。
造成这种情况的原因：市场营销人员将销售看着宏伟战略计划的战术分支。
让人痛恨的.理由：销售人员知道到市场营销仅仅属于辅助团队工作的服务项目，因此，他们因无知而表现出来的傲慢让人非常恼火。
解决这一问题的方法：通过将首席市场官置于首席营销官的领导之下，明确市场营销属于销售的支持部分。
原因之五：市场营销人员总是装作“战略家”。
造成这种情况的原因：市场营销人员认为自己是“品牌经理”，可以对公司里的所有活动进行指导。
让人痛恨的理由：品牌是产品和服务情况的反应。如果产品和服务出色，就可以打造优秀品牌；如果产品和服务垃圾，品牌也不会成功。
解决这一问题的方法：只有在收入和利润增长明显与市场营销活动有关时，才给与市场营销人员奖励。
原因之四：市场营销人员造成了资源的浪费。
造成这种情况的原因：市场营销人员在花哨的宣传彩页、广告和贸易巡回展览等活动上花费了大量的资金。
让人痛恨的理由：在市场营销的愚蠢行为上花费的资金越多，员工在佣金方面的收入就越少。
解决这一问题的方法：当出现营销活动花费超出预算的情况时，将是否取消的权力交给销售团队。
原因之三：市场营销人员假装自己是工程师。
造成这种情况的原因：市场营销人员试图对公司产品和服务的技术发展方向进行控制。
让人痛恨的理由：在绝大部分情况中，市场营销人员都从来没有与客户进行过交流，所以，他们不可能知道实际的需求是什么。
解决这一问题的方法：让工程师来开发基于客户信息的新一代系统。将市场营销团队排除在计划以外。
原因之二：市场营销人员强迫销售使用新技术。
造成这种情况的原因：市场营销人员强迫销售团队将大量客户数据输入到客户关系管理系统中。
让人痛恨的理由：销售团队清楚地知道，这些数据中的绝大部分是不会为销售额的提高带来任何帮助。
解决这一问题的方法：对销售使用的技术进行改进和提高，确保它可以为销售人员的实际工作带来有效的帮助。
原因之一：市场营销人员进行的推广效果很差。
造成这种情况的原因：市场营销人员进行的推广不是没有什么用处的，就是无法满足实际需求的。
让人痛恨的理由：当销售发出抱怨时，市场营销人员就将它变成人身攻击，宣称销售团队是为自己的业绩不佳找替罪羊。
解决这一问题的方法：解雇所有无法协助销售团队进行有效推广，不能完成自身工作的市场营销人员。
好了，这就是文章全部的内容。我希望它可以为大家带来帮助！
第四篇：市场营销学鲜乐美案例分析
鲜乐美案例分析
(本案例着眼于解决：鲜乐美的O2O 模式到底遇到了什么问题？生鲜食品真的不适合做 O2O 吗？转型思路能够解决问题吗？还有别的解决问题的思路吗？)
一、鲜乐美发展背景
（一）外部环境
1、现有生鲜O2O模式的企业并没有打开国内市场
全国4000多家生鲜电商企业中，只有40多家约1%的企业实现了盈利，收支达到平衡的企业也只占4%，余下的大部分生鲜O2O企业或者巨额亏损，或者暂处亏损状态。
2、快递业发展助推新生鲜商业的发展
属快递跨行做电商，有快递行业基础，具备冷链物流及快递优势。2011年顺丰快递开始布局全国冷链物流，跨行杀入生鲜电商领域。
3、政府支持
当地政府大力支持城市周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。对于这些基地，政府不但给予政策和信息扶持，而且还优先提供低息贷款，帮助解决菜农在经营中出现的一些实际问题。
4、国外已有成功案例的借鉴意义
FreshDirect成立于2002年，为纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务。FreshDirect因为提供有机食物及当地所产食物而受到欢迎，同时被
Marine Stewardship Council认证为可持续海产品供应商。FreshDirect在长岛建立了近3万平方米的仓库，设有12个不同温度的保鲜区，其冷冻链生产系统及物流配送系统十分先进。2002年成立后以纽约曼哈顿为中心慢慢向外扩展，直到2010年才向旁边的新泽西部分地区拓展业务。
（二）内部因素
1、鲜乐美的优势
? 大众需求
对于那些没时间逛菜场又想吃到新鲜绿色食材的用户来说，鲜乐美可以让他
们在晚上先在线看好想要的食品食材，购买后鲜乐美会告知供货商，让他们进行及时的采摘和准备，在第二天定时定点将食物递送给用户。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。消费者很在意蔬菜的新鲜度和食品的安全性。 ? 稳定的货源优化内部资源配置
周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。在政府的支持下，鲜乐美与蔬菜基地签订了供销合同，蔬菜基地优先为鲜乐美供应绿色、无公害蔬菜。
? 竞争优势
鲜乐美的主要竞争对手是自由市场和超市。鲜乐美能提供绿色安全新鲜无公害的食品，弥补了自由市场和超市的不足。
? 食品供应链成本低
鲜乐美实际上是希望将生鲜食品的生产、销售和社区服务联系起来，把生鲜食品直接从地头搬上社区居民的餐桌，减少从农户端到消费者端的七、八个环节，降低供应链成本。
2、鲜乐美的困境
? 冷链供应成为生鲜O2O公认第一难题
由于生鲜类产品本身具有很短的保质期，因此需要冷链仓储、冷藏车辆等保鲜措施。但是首先自建冷链配送的重资产模式，对中小电商来说，以北京一地为例，冷库平均租金约在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型仓库，也意味着每年要付出近400万租金成本，再加上硬件设施、人力等因素，每单生鲜品类的配送成本要占比30%以上。除此之外，低成本的冷库温度不可控，生鲜的质量又会受到严重威胁，所以做生鲜电商必备的冷链供应首先就意味着烧钱严重。 ? 实物与图片不符，用户体验成难点
为了吸引用户，生鲜产品同样要求图片质量高、吸引人，展现产品的高自然感、高新鲜度，而实际用户收到的产品却不可能像图片展示的那样，密封的包装、层层的节点运输和食材水分流失，这些都使实物发生损耗，实物的现场品质感、新鲜感等自然大打折扣，实物和图片的差距很容易降低用户体验。
? 盈利难和品类局限性
生鲜电商具有明显的局限性，不能覆盖所有生鲜商品品类。因为作为非标产品的生鲜产品除了冷链供应和极速物流带来的高成本之外，其损耗也较大(一般损耗率在25%左右)，若是选择销售低端商品，仅物流费用这一项成本，电商就难以承受。经测算，只有客单价(即每位顾客平均购买商品的金额)在人民币200元以上，电商才能保证该单不赔钱。目前各大电商主要销售一些高附加值、高价位的商品，比如进口水果。
但高额的价位必然带来消费者购买数量的减少，仅仅是尝鲜而非大量购买的消费诉求也会导致客单价偏低的现状在短期内很难改变。更何况，尝试销售全品类生鲜商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷链库存与配送条件要求，高昂的成本是中小型生鲜电商的噩梦。所以销售高价位商品――客单价低――盈利难――不敢销售全品类（尤其是低价位产品）商品几乎成了当前我国大部分生鲜O2O企业难以自拔的泥潭。
? 食品安全也是重中之重
生鲜产品不仅仅是带有易损耗特点的非标产品，其本质更是食品，但凡食品都是很容易产生安全性问题的，这就要求生鲜电商必须对食品安全问题负责，要进行全产业链管，更要建立一定的监督体系。
? 地区的不同习惯差异
不同地区的饮食习惯有较大差异，例如在北京单月能卖出近3000只冰鲜鸡的某生鲜电商进军华南市场后几乎一败涂地，单月销量锐减至百只，因为广东人“一定要见活的”。
二、鲜乐美市场分析
针对鲜乐美O2O案例分析，目标客户应分为多个群体。分类如下：
? 公司白领（高质量要求，如：绿色有机）
作为一个面向年轻白领的食材配送企业，可以为用户提供食谱、食材包等订购和预订服务，解决现代人早、中、晚饭问题。同时满足公司白领精致生活的要求，并打出公司品牌。（可根据实际情况，分上门送货和自提两种方案） ? 老人（无空闲时间，如：带小孩）
老人对于互联网订购接受能力较差，多年养成去菜市场买菜的习惯，不建议在有老人的社区内设立ATM机，但可以开设线下实体店。
? 社区
如果说农村是生鲜电商的源头的话，那么社区就是其终点。未来，社区将进一步成为线下流量的重要入口之一。抢占社区既是生鲜市场获得目标用户的重要入口，也是解决生鲜O2O最后一公里冷链物流配送难题的途径之一。
鲜乐美应打造了“食物社区”概念，回归用户需求和消费者本身；同时开设线下实体店，推行的“线上预订+现场购买”消费新模式，打造一站式服务的社区生鲜大厨房。
? 餐饮行业及企业食堂（购买量多，对菜品质量要求高）
除了社区，生鲜市场的另一大目标人群就在于广大餐饮行业及企业食堂。由于生鲜产品的各种特性，生鲜O2O不可能独善其身，必须与上下游产业链有机融合，无缝及时对接。餐饮业拥有最集中最优质的生鲜目标用户，通过有机整合资源，同样可以实现 “较轻”的生鲜O2O模式。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。
三、“鲜乐美”顾客价值分析
顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
“鲜乐美”为了吸引更多的潜在顾客，应当先分析产品所带来的顾客价值。人们买的不是产品，而是期望，只有更好的把握住顾客的需求，才能在市场中立足。首先，消费者们在选择“鲜乐美”时所希望获得的最关键的就是生鲜食品的安全与新鲜，这不仅包括产品本身的质量好还要求在服务方面能做到及时配送到家。除此之外，在人员价值以及形象价值上没有过多的期望，这只能说明消费者们没有这方面的意识，这时，企业可以有意识地提高这两方面的价值并且引导消费者。另一方面，对于顾客成本来说，时间成本和体力成本肯定是较低的，只用坐在家中下单而不用去超市或者菜市场。但货币成本稍高大部分消费者表示并不介意，精神成本则表现为消费者的怀疑和害怕产品与期望不符，或退换货导致更
多麻烦。
如果能保持如上所说的顾客价值也还算好，可是在实际中，顾客总价值在减少，总成本在增加，这就导致“鲜乐美”走进了死胡同。
从上面的表格可以看出，先不看成本，顾客总价值本身其实是不高的，消费者在达不到自己期望的同时，企业也没有获得利益。所以企业应该首先站在消费者的角度思考怎样做才能提高顾客总价值，尽可能地满足消费者的期望。
因此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。
第五篇：市场营销学鲜乐美案例分析
鲜乐美案例分析
(本案例着眼于解决：鲜乐美的O2O 模式到底遇到了什么问题？生鲜食品真的不适合做 O2O 吗？转型思路能够解决问题吗？还有别的解决问题的思路吗？)
一、鲜乐美发展背景
（一）外部环境
1、现有生鲜O2O模式的企业并没有打开国内市场
全国4000多家生鲜电商企业中，只有40多家约1%的企业实现了盈利，收支达到平衡的企业也只占4%，余下的大部分生鲜O2O企业或者巨额亏损，或者暂处亏损状态。
2、快递业发展助推新生鲜商业的发展
属快递跨行做电商，有快递行业基础，具备冷链物流及快递优势。2011年顺丰快递开始布局全国冷链物流，跨行杀入生鲜电商领域。
3、政府支持
当地政府大力支持城市周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。对于这些基地，政府不但给予政策和信息扶持，而且还优先提供低息贷款，帮助解决菜农在经营中出现的一些实际问题。
4、国外已有成功案例的借鉴意义
FreshDirect成立于2002年，为纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务。FreshDirect因为提供有机食物及当地所产食物而受到欢迎，同时被
Marine Stewardship Council认证为可持续海产品供应商。FreshDirect在长岛建立了近3万平方米的仓库，设有12个不同温度的保鲜区，其冷冻链生产系统及物流配送系统十分先进。2002年成立后以纽约曼哈顿为中心慢慢向外扩展，直到2010年才向旁边的新泽西部分地区拓展业务。
（二）内部因素
1、鲜乐美的优势
? 大众需求
对于那些没时间逛菜场又想吃到新鲜绿色食材的用户来说，鲜乐美可以让他
们在晚上先在线看好想要的食品食材，购买后鲜乐美会告知供货商，让他们进行及时的采摘和准备，在第二天定时定点将食物递送给用户。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。消费者很在意蔬菜的新鲜度和食品的安全性。 ? 稳定的货源优化内部资源配置
周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。在政府的支持下，鲜乐美与蔬菜基地签订了供销合同，蔬菜基地优先为鲜乐美供应绿色、无公害蔬菜。
? 竞争优势
鲜乐美的主要竞争对手是自由市场和超市。鲜乐美能提供绿色安全新鲜无公害的食品，弥补了自由市场和超市的不足。
? 食品供应链成本低
鲜乐美实际上是希望将生鲜食品的生产、销售和社区服务联系起来，把生鲜食品直接从地头搬上社区居民的餐桌，减少从农户端到消费者端的七、八个环节，降低供应链成本。
2、鲜乐美的困境
? 冷链供应成为生鲜O2O公认第一难题
由于生鲜类产品本身具有很短的保质期，因此需要冷链仓储、冷藏车辆等保鲜措施。但是首先自建冷链配送的重资产模式，对中小电商来说，以北京一地为例，冷库平均租金约在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型仓库，也意味着每年要付出近400万租金成本，再加上硬件设施、人力等因素，每单生鲜品类的配送成本要占比30%以上。除此之外，低成本的冷库温度不可控，生鲜的质量又会受到严重威胁，所以做生鲜电商必备的冷链供应首先就意味着烧钱严重。 ? 实物与图片不符，用户体验成难点
为了吸引用户，生鲜产品同样要求图片质量高、吸引人，展现产品的高自然感、高新鲜度，而实际用户收到的产品却不可能像图片展示的那样，密封的包装、层层的节点运输和食材水分流失，这些都使实物发生损耗，实物的现场品质感、新鲜感等自然大打折扣，实物和图片的差距很容易降低用户体验。
? 盈利难和品类局限性
生鲜电商具有明显的局限性，不能覆盖所有生鲜商品品类。因为作为非标产品的生鲜产品除了冷链供应和极速物流带来的高成本之外，其损耗也较大(一般损耗率在25%左右)，若是选择销售低端商品，仅物流费用这一项成本，电商就难以承受。经测算，只有客单价(即每位顾客平均购买商品的金额)在人民币200元以上，电商才能保证该单不赔钱。目前各大电商主要销售一些高附加值、高价位的商品，比如进口水果。
但高额的价位必然带来消费者购买数量的减少，仅仅是尝鲜而非大量购买的消费诉求也会导致客单价偏低的现状在短期内很难改变。更何况，尝试销售全品类生鲜商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷链库存与配送条件要求，高昂的成本是中小型生鲜电商的噩梦。所以销售高价位商品――客单价低――盈利难――不敢销售全品类（尤其是低价位产品）商品几乎成了当前我国大部分生鲜O2O企业难以自拔的泥潭。
? 食品安全也是重中之重
生鲜产品不仅仅是带有易损耗特点的非标产品，其本质更是食品，但凡食品都是很容易产生安全性问题的，这就要求生鲜电商必须对食品安全问题负责，要进行全产业链管，更要建立一定的监督体系。
? 地区的不同习惯差异
不同地区的饮食习惯有较大差异，例如在北京单月能卖出近3000只冰鲜鸡的某生鲜电商进军华南市场后几乎一败涂地，单月销量锐减至百只，因为广东人“一定要见活的”。
二、鲜乐美市场分析
针对鲜乐美O2O案例分析，目标客户应分为多个群体。分类如下：
? 公司白领（高质量要求，如：绿色有机）
作为一个面向年轻白领的食材配送企业，可以为用户提供食谱、食材包等订购和预订服务，解决现代人早、中、晚饭问题。同时满足公司白领精致生活的要求，并打出公司品牌。（可根据实际情况，分上门送货和自提两种方案） ? 老人（无空闲时间，如：带小孩）
老人对于互联网订购接受能力较差，多年养成去菜市场买菜的习惯，不建议在有老人的社区内设立ATM机，但可以开设线下实体店。
? 社区
如果说农村是生鲜电商的源头的话，那么社区就是其终点。未来，社区将进一步成为线下流量的重要入口之一。抢占社区既是生鲜市场获得目标用户的重要入口，也是解决生鲜O2O最后一公里冷链物流配送难题的途径之一。
鲜乐美应打造了“食物社区”概念，回归用户需求和消费者本身；同时开设线下实体店，推行的“线上预订+现场购买”消费新模式，打造一站式服务的社区生鲜大厨房。
? 餐饮行业及企业食堂（购买量多，对菜品质量要求高）
除了社区，生鲜市场的另一大目标人群就在于广大餐饮行业及企业食堂。由于生鲜产品的各种特性，生鲜O2O不可能独善其身，必须与上下游产业链有机融合，无缝及时对接。餐饮业拥有最集中最优质的生鲜目标用户，通过有机整合资源，同样可以实现 “较轻”的生鲜O2O模式。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。
三、“鲜乐美”顾客价值分析
顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
“鲜乐美”为了吸引更多的潜在顾客，应当先分析产品所带来的顾客价值。人们买的不是产品，而是期望，只有更好的把握住顾客的需求，才能在市场中立足。首先，消费者们在选择“鲜乐美”时所希望获得的最关键的就是生鲜食品的安全与新鲜，这不仅包括产品本身的质量好还要求在服务方面能做到及时配送到家。除此之外，在人员价值以及形象价值上没有过多的期望，这只能说明消费者们没有这方面的意识，这时，企业可以有意识地提高这两方面的价值并且引导消费者。另一方面，对于顾客成本来说，时间成本和体力成本肯定是较低的，只用坐在家中下单而不用去超市或者菜市场。但货币成本稍高大部分消费者表示并不介意，精神成本则表现为消费者的怀疑和害怕产品与期望不符，或退换货导致更
多麻烦。
如果能保持如上所说的顾客价值也还算好，可是在实际中，顾客总价值在减少，总成本在增加，这就导致“鲜乐美”走进了死胡同。
从上面的表格可以看出，先不看成本，顾客总价值本身其实是不高的，消费者在达不到自己期望的同时，企业也没有获得利益。所以企业应该首先站在消费者的角度思考怎样做才能提高顾客总价值，尽可能地满足消费者的期望。
因此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。
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