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第一篇：市场营销学案例分析
市场营销学案例分析
班级：动医
学号：
姓名：崔文涛131 1222130105
案例1 宝洁公司和一次性尿布
1956年，宝洁公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果：一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个样子，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。降低成本和提高新产品质量，比产品本身的开发难度更大。到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢 10 美分一片尿布的价格。在 6 个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销。宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。
1. 保洁公司的抗风险能力的才能？
如今企业多从竞争对手角度来思索，停止企业结合、兼并，以加 大企业实力和抗风险的才能。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，依据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化停止调整，而企业其他各局部能够无须调整，从而具有了灵敏、应变、抗风险性。经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的应战，竞争日趋剧烈，在剧烈的市场竞争中，企业要生存开展下去，须具有较强的抗风险才
能。
2.宝洁公司是否把握了现代市场营销的基本精神?
是，因为保洁公司把握了现代市场营销的基本精神才能如此的成功！现代市场营销的基本精神强调：“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当的消费者”的本质，面向市场、注重满足顾客需求。保洁公司在一次性尿布的开发过程中一直遵循着现代营销的理念。从市场的需求出发，并且在产品设计、定价和促销等营销策略的定制中始终以潜在用户的反应作为各职能部门的决策依据。
3.保洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？ 决策的灵感源于公司开发部主任自己作为一次性尿布潜在用户的需求，但决策主要基于广泛的市场调研。调研结果表明，战后婴儿出生高峰期的到来使得该市场规模巨大，市场上已有的品牌未能解决一次性尿布价格高和不好用的问题而未能占据主导地位。如果保洁的产品能克服某些关键障碍，将会获得巨大的市场机会。他的决策充分证明了企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，还要必须以科学且充分的市场调研为基础。
4.保洁公司的品牌化战略？
一个成功的营销与品牌化战略是分不开的。当前的经济形势，对企业提出了更高的请求，要想在剧烈的市场中立于不败之地，不只要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的运营思想指导。想要使保洁的品牌打亮必须要有一个广告基础，要进行大量的宣传和推广。在这基础上更要有硬的质量保证，这样才能赢得更好的口碑。
总结：如果我是该企业的负责人，我会从以下几个方面进行营销： 一：提高生产工艺，降低生产成本。
二：讲诚信，提升品牌形象。
三：扩大生产，提高质量与品质种类
案例2 小油漆厂如何选择目标市场
英国有一家小油漆厂，访问了许多潜在消费者，调查他们的需要，并对市场作了以下细分：本地市场的 60%，是一个较大的普及市场，对各种油漆产品都有潜在需求，但是本厂无力参与竞争。另有四个分市场，各占 10%的份额。一个是家庭主妇群体，特点是不懂室内装饰需要什么油漆，但是要求质量好，希望油漆商提供设计，油漆效果美观；一个是油漆工助手群体，顾客需要购买质量较好的油漆，替住户进行室内装饰，他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆；一个是老油漆技工群体，他们的特点是一向不买调好的油漆，只买颜料和油料自己调配；最后是对价格敏感的青年夫妇群体，收入低，租公寓居住，按照英国的习惯，公寓住户在一定时间内必须油漆住房，以保护房屋，因此，他们购买油漆不求质量，只要比白粉刷浆稍好就行，但要价格便宜。经过研究，该厂决定选择青年夫妇作为目标市场，并制定了相应的市场营销组合：(1)产品。经营少数不同颜色、大小不同包装的油漆。并根据目标顾客的喜爱，随时增加、改变或取消颜色品种和装罐大小。(2)分销。产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店。目标市场范围内一旦出现新的商店，立即招徕经销本厂产品。(3)价格。保持单一低廉价格，不提供任何特价优惠，也不跟随其他厂家调整价格。(4)促销。以“低价”、“满意的质量”为号召，以适应目标顾客的需求特点。定期变换商店布置和广告版本，创造新颖形象，并变换使用广告媒体。由于市场选择恰当，市场营销战略较好适应了目标顾客，虽然经营的是低档产品，该企业仍然获得了很大成功。 1. 市场细分的主要依据是什么？
由于消费者需求存在差异，就引起了整体市场细分。细分市场一般是用过有关变量来细分的
细分消费者市场的变量一般有4类→地理变量、人口变量、心里变量和行为变量
1，地理变量细分是按消费者锁处的地理环境、自然环境来细分市场 2，人口变量细分是按人口统计变量〔如年龄、性别、家庭模式、收入、职业、教育程度、
宗教、种族、国籍等〕为基础细分市场的
3，心里变量细分是根据买者锁处的社会阶层、生活方式、个性特点等心里因素细分市场
4，行为变量细分是根据买者对产品的了解程度、态度、使用情况及反应等作依据细分的
2.如何评价这家小油漆厂的市场营销组合策略？ 这家小油漆厂的营销组合策略设置合理科学。主要体现在以下几点：一、产品终端消费点距离目标顾客进，这使得目标顾客更易直接购买到本厂产品。二、产品统一定价，并且不采取降价等措施促销。这使得产品具有稳定的价格。顾客会在潜意识里认定本产品的价值就是现在体现出来的价格。三、促销：以低价、满意的质量为口号，可以完全的满足消费者的需求，而不是追求华而不实的“完美的质量”从以上几点不难看出，本厂的营销组合策略设置合理科学。 3 为什么选择青年夫妇为目标市场？
因为青年夫妇的能力有限，对于价格比较敏感。而且探秘比较收入低，租公寓居住，按照英国的习惯，公寓住户在一定时间内必须油漆住房，以保护房屋，因此，他们购买油漆不求质量，只要比白粉刷浆稍好就行，但要价格便宜。所以，按照这一特点选择青年夫妇为目标市场是一个正确的选择。而且把握更大，只要好好把握这一特点就一定能取得很大的成效。
4 市场调研对这次成功的作用有多大？
可谓是起到关键性作用！通过对市场的调研发现：本地市场的 60%，是一个较大的普及市场，对各种油漆产品都有潜在需求，但是本厂无力参与竞争。另有四个分市场，各占 10%的份额。对于这一发先就确定了其他四个分市场的目标。且从四个分市场的分析和调研有确定了青年夫妇的市场。并根据这一市场出发取得了很大成果。所以，市场调研在这次作用是毋庸置疑的，对于一个成功的案例市场调研都是必
不可少的！
总结：如果我是该企业的负责人，我会从以下几个方面进行营销： 一：加大策划宣传
二：能在价值观指导下成功的实践与验证。
三：多样化宣传手段
四：建立多样推广渠道
五：能得到员工的广泛了解及认同的价值观。
第二篇：市场营销学鲜乐美案例分析
鲜乐美案例分析
(本案例着眼于解决：鲜乐美的O2O 模式到底遇到了什么问题？生鲜食品真的不适合做 O2O 吗？转型思路能够解决问题吗？还有别的解决问题的思路吗？)
一、鲜乐美发展背景
（一）外部环境
1、现有生鲜O2O模式的企业并没有打开国内市场
全国4000多家生鲜电商企业中，只有40多家约1%的企业实现了盈利，收支达到平衡的企业也只占4%，余下的大部分生鲜O2O企业或者巨额亏损，或者暂处亏损状态。
2、快递业发展助推新生鲜商业的发展
属快递跨行做电商，有快递行业基础，具备冷链物流及快递优势。2011年顺丰快递开始布局全国冷链物流，跨行杀入生鲜电商领域。
3、政府支持
当地政府大力支持城市周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。对于这些基地，政府不但给予政策和信息扶持，而且还优先提供低息贷款，帮助解决菜农在经营中出现的一些实际问题。
4、国外已有成功案例的借鉴意义
FreshDirect成立于2002年，为纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务。FreshDirect因为提供有机食物及当地所产食物而受到欢迎，同时被
Marine Stewardship Council认证为可持续海产品供应商。FreshDirect在长岛建立了近3万平方米的仓库，设有12个不同温度的保鲜区，其冷冻链生产系统及物流配送系统十分先进。2002年成立后以纽约曼哈顿为中心慢慢向外扩展，直到2010年才向旁边的新泽西部分地区拓展业务。
（二）内部因素
1、鲜乐美的优势
? 大众需求
对于那些没时间逛菜场又想吃到新鲜绿色食材的用户来说，鲜乐美可以让他
们在晚上先在线看好想要的食品食材，购买后鲜乐美会告知供货商，让他们进行及时的采摘和准备，在第二天定时定点将食物递送给用户。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。消费者很在意蔬菜的新鲜度和食品的安全性。 ? 稳定的货源优化内部资源配置
周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。在政府的支持下，鲜乐美与蔬菜基地签订了供销合同，蔬菜基地优先为鲜乐美供应绿色、无公害蔬菜。
? 竞争优势
鲜乐美的主要竞争对手是自由市场和超市。鲜乐美能提供绿色安全新鲜无公害的食品，弥补了自由市场和超市的不足。
? 食品供应链成本低
鲜乐美实际上是希望将生鲜食品的生产、销售和社区服务联系起来，把生鲜食品直接从地头搬上社区居民的餐桌，减少从农户端到消费者端的七、八个环节，降低供应链成本。
2、鲜乐美的困境
? 冷链供应成为生鲜O2O公认第一难题
由于生鲜类产品本身具有很短的保质期，因此需要冷链仓储、冷藏车辆等保鲜措施。但是首先自建冷链配送的重资产模式，对中小电商来说，以北京一地为例，冷库平均租金约在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型仓库，也意味着每年要付出近400万租金成本，再加上硬件设施、人力等因素，每单生鲜品类的配送成本要占比30%以上。除此之外，低成本的冷库温度不可控，生鲜的质量又会受到严重威胁，所以做生鲜电商必备的冷链供应首先就意味着烧钱严重。 ? 实物与图片不符，用户体验成难点
为了吸引用户，生鲜产品同样要求图片质量高、吸引人，展现产品的高自然感、高新鲜度，而实际用户收到的产品却不可能像图片展示的那样，密封的包装、层层的节点运输和食材水分流失，这些都使实物发生损耗，实物的现场品质感、新鲜感等自然大打折扣，实物和图片的差距很容易降低用户体验。
? 盈利难和品类局限性
生鲜电商具有明显的局限性，不能覆盖所有生鲜商品品类。因为作为非标产品的生鲜产品除了冷链供应和极速物流带来的高成本之外，其损耗也较大(一般损耗率在25%左右)，若是选择销售低端商品，仅物流费用这一项成本，电商就难以承受。经测算，只有客单价(即每位顾客平均购买商品的金额)在人民币200元以上，电商才能保证该单不赔钱。目前各大电商主要销售一些高附加值、高价位的商品，比如进口水果。
但高额的价位必然带来消费者购买数量的减少，仅仅是尝鲜而非大量购买的消费诉求也会导致客单价偏低的现状在短期内很难改变。更何况，尝试销售全品类生鲜商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷链库存与配送条件要求，高昂的成本是中小型生鲜电商的噩梦。所以销售高价位商品――客单价低――盈利难――不敢销售全品类（尤其是低价位产品）商品几乎成了当前我国大部分生鲜O2O企业难以自拔的泥潭。
? 食品安全也是重中之重
生鲜产品不仅仅是带有易损耗特点的非标产品，其本质更是食品，但凡食品都是很容易产生安全性问题的，这就要求生鲜电商必须对食品安全问题负责，要进行全产业链管，更要建立一定的监督体系。
? 地区的不同习惯差异
不同地区的饮食习惯有较大差异，例如在北京单月能卖出近3000只冰鲜鸡的某生鲜电商进军华南市场后几乎一败涂地，单月销量锐减至百只，因为广东人“一定要见活的”。
二、鲜乐美市场分析
针对鲜乐美O2O案例分析，目标客户应分为多个群体。分类如下：
? 公司白领（高质量要求，如：绿色有机）
作为一个面向年轻白领的食材配送企业，可以为用户提供食谱、食材包等订购和预订服务，解决现代人早、中、晚饭问题。同时满足公司白领精致生活的要求，并打出公司品牌。（可根据实际情况，分上门送货和自提两种方案） ? 老人（无空闲时间，如：带小孩）
老人对于互联网订购接受能力较差，多年养成去菜市场买菜的习惯，不建议在有老人的社区内设立ATM机，但可以开设线下实体店。
? 社区
如果说农村是生鲜电商的源头的话，那么社区就是其终点。未来，社区将进一步成为线下流量的重要入口之一。抢占社区既是生鲜市场获得目标用户的重要入口，也是解决生鲜O2O最后一公里冷链物流配送难题的途径之一。
鲜乐美应打造了“食物社区”概念，回归用户需求和消费者本身；同时开设线下实体店，推行的“线上预订+现场购买”消费新模式，打造一站式服务的社区生鲜大厨房。
? 餐饮行业及企业食堂（购买量多，对菜品质量要求高）
除了社区，生鲜市场的另一大目标人群就在于广大餐饮行业及企业食堂。由于生鲜产品的各种特性，生鲜O2O不可能独善其身，必须与上下游产业链有机融合，无缝及时对接。餐饮业拥有最集中最优质的生鲜目标用户，通过有机整合资源，同样可以实现 “较轻”的生鲜O2O模式。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。
三、“鲜乐美”顾客价值分析
顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
“鲜乐美”为了吸引更多的潜在顾客，应当先分析产品所带来的顾客价值。人们买的不是产品，而是期望，只有更好的把握住顾客的需求，才能在市场中立足。首先，消费者们在选择“鲜乐美”时所希望获得的最关键的就是生鲜食品的安全与新鲜，这不仅包括产品本身的质量好还要求在服务方面能做到及时配送到家。除此之外，在人员价值以及形象价值上没有过多的期望，这只能说明消费者们没有这方面的意识，这时，企业可以有意识地提高这两方面的价值并且引导消费者。另一方面，对于顾客成本来说，时间成本和体力成本肯定是较低的，只用坐在家中下单而不用去超市或者菜市场。但货币成本稍高大部分消费者表示并不介意，精神成本则表现为消费者的怀疑和害怕产品与期望不符，或退换货导致更
多麻烦。
如果能保持如上所说的顾客价值也还算好，可是在实际中，顾客总价值在减少，总成本在增加，这就导致“鲜乐美”走进了死胡同。
从上面的表格可以看出，先不看成本，顾客总价值本身其实是不高的，消费者在达不到自己期望的同时，企业也没有获得利益。所以企业应该首先站在消费者的角度思考怎样做才能提高顾客总价值，尽可能地满足消费者的期望。
因此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。
第三篇：市场营销案例分析详细
1.以某一企业为例，分析其所面临的微观和宏观营销环境对该企业产生了怎
样的影响（要求：微观3个，宏观3个）
家乐福成功入驻中国市场的原因
简介：
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。 家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。
2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长34%。 该企业品牌在世界品牌实验室编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。
宏观环境分析
1. 经济环境
经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况
和发展趋势。
进入21世纪，我国经济发展保持持续快速增长，呈现出高增长、低
通胀、高效益的特点。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占
39.3%，超级市场占14.892%，其它综合零售占45.9%，彻底改变了过
去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展
新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场的销售额
占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提升。在这样的大好形势下，凭借先进的管理理念和资本运作能力，成功开
拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。
2. 政治环境
政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形式、状况以及国家方
针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。
按照2001年12月11日我国入世的承诺，仅仅3年，外资零售企业
在中国内地开店将不再有股权比例、开店数量与开店区域的限制。
2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向外资开方。零
售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了前所未有快速增长时期。
3. 技术环境
家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其竞争优势。现代零
售业应用的高技术为企业发展创造新的机会。
微观环境分析
1. 顾客分析
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，
并将其先进的营业设备和全新的零售经营概念引入中国，积极改善人
们的消费素质和生活水准。
2. 供应商分析
家乐福对商品的采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理
等各方面实现现代化和本地化。
3.社会公众分析
家乐福进入中国后，作为中国的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，
以多种形式向灾区、希望学校、社会福利机构捐物捐资。
2.以熟悉企业为例，分析其营销活动，判断该企业奉行了怎样的企业哲学
1.营销活动：美国汽车大王亨利福特曾傲慢宣称：“不管顾客需要什么样的汽
车，我只有一种黑色的”
分析：早期福特公司认为“我们企业能提供什么，就销售什么的观念”奉行的
是一种重生产、轻市场营销的商业哲学，是典型的传统观念中的生产观念
2.营销活动：美国爱尔琴钟表公司强调生产优质产品，因其钟表精美名
贵从1869年创立到20世纪50年代一直被认为是美国最好的钟表制造商之一。
分析：爱尔琴钟表公司认为消费者喜欢高质量、多功能和具有某种特色的产
品，致力于生产高品质的钟表，并不断加以改进，奉行的是典型的传统观念中的产品观念。
3.营销活动：美国皮尔斯面粉公司在20世纪20年代后为刺激消费者大
量购买本企业产品提出 “本公司旨在推销面粉”的口号。
分析：皮尔斯公司为了把产品顺利卖出去，开始重视推销工作，努力销售产
品，奉行的是典型的传统观念中推销观念。
4.营销活动;日本本田公司要在美国推出一种雅阁牌新车，在设计新车前
派出工程师专程到洛杉矶实地测量道路并在本国修了一条9英里的公路，结果本田公司的新款汽车一到美国就备受欢迎，被称为全世界都能接受的好车。
分析:本田公司在经营管理中，以消费者为中心，顾客需要什么，企业就经营
什么、顾客是上帝，是典型现代观念中的市场营销观念。
5.营销活动：经济学家米尔顿弗里德曼曾说过：“几乎没有哪种态度能像
这种态度那样彻底动摇我们社会的基石，那就是企业主管不是为他们的股东尽可能多的赚钱而是接受别的社会责任‘’。
分析：米尔顿的这句话反应了在继续通过满足消费者需求和欲望尔获取利益
的同时，更加合理地兼顾消费者眼前利益和长远利益的统一，更加周密地考虑满足消费者需求和社会公众利益之间的矛盾，强调绿色环保和可持续发展，是典型的现代观念中的社会营销观念。
6.营销活动：奔驰公司生产厂里在未成型的汽车上挂有一块块的牌子，
写着客户的姓名、车辆型号、样式、色彩、规格和特殊要求等。顾客随时可以关注整个生产过程。
分析：奔驰公司注重收集每一个客户以往的交易信息、人口统计信息、心理
活动信息、媒体习惯信息以及分销偏好信息等，根据此确认的不同客户的终身价值，是典型的现代观念中的客户观念。
3.以某一企业为例，结合一次具体事件来阐述它的市场营销策略 阿迪达斯北京奥运营销策略分析
1.产品策略
阿迪达斯奥运会把中国市场细分为5大消费人群：奥运年参赛者、奥运会迷、
民族情感强烈者、奥运会影响者和一般消费群。针对不同消费者为其提供不同的产品。
奥运参赛者:阿迪达斯为北京奥运比赛提供了完整的系列产品
奥运会迷：阿迪达斯为奥运迷开发和提供了产品带有北京奥运标志的各式各
样服装、运动鞋和运动装备。
民族情感强烈者：阿迪达斯为其提供带有中国元素的产品，包括国旗。 普通消费者：提供阿迪达斯经典系列、运动时尚系列、运动表现系列。
2.定价策略
阿迪达斯在北京奥运会期间在定价策略上采用了差别定价策略，即针对不同
产品系列，根据其服务的目标市场，定制出相应的价格。阿迪达斯在定价上主要考虑了其在中国的战略、竞争对手的定价以及市场因素。
3.策略渠道
北京奥运赞助，促进了阿迪达斯渠道与终端的扩展，而渠道与终端的扩展反
过来又能提高阿迪达斯本次赞助。阿迪达斯借助北京奥运赞助达到中国第一运动品牌的目标，离不开渠道和终端的扩展。
阿迪达斯的渠道包括物流化中心、终端遍地化、渠道成点线面结合。 首先，阿迪达斯在苏州建立其在中国的物流中心；
其次，进行终端快速扩张，通过发展关键客户，利用这些客户的店铺资源，
迅速开出门店，同时将阿迪达斯终端深入到三、四线城市，甚至层次更低的城镇；
最后是在城市中心建立旗舰店，如广州的阿迪达斯首家中国旗舰店，北京最
大的旗舰店。由此形成中国多层次的渠道结构。
第四篇：常用市场营销案例分析范文
通过案例分析增加信息量，对先验概率进行修正，从而提高决策者对未来可能性的把握，达到降低决策风险的目的。那么下面是学习啦小编整理的常用市场营销案例分析范文，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。
常用市场营销案例分析范文一：三只松鼠，你为什么学不会
我们回顾一下这几年来三只松鼠“双11”的战绩：2013年3562万元，2014年1.02亿元，2015年2.5亿元，每一年都实现了高速增长，松鼠的抢眼表现，也使其成为各路媒体和专家研究的对象，例如，针对2015年“双11”松鼠的表现，有文章就罗列了其成功“秘笈”：娱乐营销、综艺营销、明星客服、金手指、智能物流等“高大上”的概念，对于这些分析，三只松鼠首席品牌官郭广宇并不认同，他指出，一颗小小的坚果之所以能产生这么大的能量，不能简单归结于这种那种打法，而在于三只松鼠长期以来对用户体验的坚持和点滴细节的积累。三只松鼠取得成功以后，很多人在模仿，例如模仿卡通品牌形象，客服使用“主人体”，包裹里也放果壳袋、湿巾、核桃夹，甚至有人连三只松鼠的短信都在模仿，但学来学去都不像，那是因为他们学到的只是表皮，松鼠成功的核心秘密他们并没有参悟。那么，三只松鼠2.5亿元销售额的背后到底隐藏了哪些秘密?
让消费者成为你的推销者
三只松鼠品牌运作的核心理念是什么?让消费者成为你的推销者。消费者为什么要推销你的产品?并不是因为得了你的什么利益，靠利益博取的都是不长久的。一定是发自内心的喜欢和热爱，这就要给予消费者充分的参与感，充分了解他们的需求，关注他们的体验。郭广宇讲到一个例子，在创业第二年的时候，三只松鼠遭遇了一次严重的年货危机，出现了断货情况，很多消费者在微博等社交媒体上骂三只松鼠，这时候就有一批用户站出来跟这些消费者解释，告诉他们松鼠的产品马上就到，让他们再耐心等一下。这些用户就是三只松鼠的铁粉，他们见证了松鼠的诞生和一路成长，并且参与其中。只有当你对用户足够好的时候，他们才会转化为你的推销者，这种好绝不是一些“小恩小惠”，而是真正懂得用户，无微不至地关怀用户。
品牌无界化
这是松鼠的另一个核心机密，之所以有这么多粉丝愿意追随三只松鼠这么多年，就是因为松鼠能跟他们玩到一起。用郭广宇的话来说，三只松鼠不仅是一个农业企业，还是一个动漫企业，本质上做的其实是一件泛娱乐的事情。不要认为卖坚果就是农业圈的，要勇于突破自己的品牌边界，只有这样才能不断开拓出新的出路。
尤其是在这样一个娱乐至死的时代，更要会玩，要跟“80后”“90后”甚至“00后”玩到一起，一个品牌要有前瞻性，不仅要抓住当下的主流消费群体，还要研究未来主流人群的特征，只有这样才能保持不败，一些品牌老化得很快，跟年轻人玩不到一起，这样的品牌不出三五年就会被淘汰。
除了卖坚果，三只松鼠还在做动漫，例如《萌贱三国》《奋斗吧，松鼠小贱》等等，他们有自己的制作团队，并与奥飞动漫有合作沟通，来提升自身的制作水平，2015年“双11”的宣传片，三只松鼠还请来了好莱坞的制作团队亲自操刀。除此之外，三只松鼠还切入动漫产业的上游，制作动漫大电影、儿童读物等，郭广宇解释说，小孩子往往会影响到父母的决策，三只松鼠不仅要抢占白领人群，还要影响未来的消费人群。
此外，松鼠还涉足娱乐圈，在2015年“双11”开始之前，明道、保剑锋、陈德容、苑琼丹、田亮、谈莉娜6位明星就悄悄潜入松鼠家，客串了一把松鼠。从12月10日晚开始，这些明星有的进入客服岗位上岗工作，与消费者在线互动并回答消费者的提问;在物流岗位，明星们会参与拣货、打包等环节的工作，幸运的消费者还有可能随包裹收到明星们的亲笔签名。这些明星各自拥有不少粉丝，这次到松鼠“打工”，无疑刺激到了粉丝的神经，也拉动了消费需求。
郭广宇透露，这些明星的到访其实是安徽卫视的一档真人秀节目《你好菜鸟》安排的拍摄。除了综艺合作，三只松鼠还跟乐视展开合作，跟旅游业展开合作等等。快消品本质上是一个泛群体的品类，因此不能太局限，要勇于突破自身的边界，消费者的需求每年都在变，品牌也要不断进化。郭广宇说，三只松鼠是要去真正影响一代人，卖坚果可能只是他们的一个副业。
松鼠宪法：不准让主人不爽!
在三只松鼠内部有一个红本文件，类似于国家宪法，任何员工入职都要学习并牢记，在这里列举一下核心的几条：1.共同承诺，共享价值(员工承诺爱岗敬业，企业承诺跟员工共同成长，利益分享);2.用双手创造未来;3.不准买同行产品;4.不准让主人不爽。
尤其是最后一条被视为核心中的核心，从上到下必须无条件执行，所有的业绩考核都跟这一条挂钩。三只松鼠之所以用户体验做得这么好，我想跟他们对松鼠宪法的坚持也有很大的关系。
为了充分了解用户需求、挖掘用户痛点，三只松鼠还发明了一种“全接触点的用户体验管理法”，就是让员工自己变身消费者，从消费者的角度思考每一个环节，拆解开来体验，然后再将每一个点连成一条线，问自己的痛点在哪里，哪些地方令自己不爽。
快速与消费者建立关系
谈到这一点，郭广宇说，这两年互联网思维特别火，已经讲烂了，其实互联网思维的实质还是用户思维，这是一切商业的本质，不管你是传统行业还是互联网企业，都要遵守。这也是三只松鼠与消费者建立关系的出发点。互联网带来的一个改变就是与消费者关系的改变，品牌通过互联网打破了与消费者中间的一些隔阂，可以直接与消费者一对一的对话，这为满足消费者的个性化需求创造了可能性。
三只松鼠称呼消费者为“主人”，很多人不解，其实这就是一种互联网场景的设计，与奉顾客为上帝的传统做法形成区隔，在松鼠文化的定义中，与顾客的关系不是买卖关系，而是朋友关系，上帝是高高在上的，将上帝变为主人拉近了与消费者的关系。
另外，为了与消费者建立关系，松鼠还通过开发一些周边产品，全面覆盖消费者的生活空间，这些周边产品包括前文提到的动漫作品，还有一些玩偶、家居用品等等，通过这些周边产品来解决用户的一些痛点，起到唤醒和强化记忆的作用。
郭广宇对场景营销的理解是：找到一个有效的场景，用一个有效的内容，与消费者当下状态产生互动与共鸣，而后让其通过手机入口迅速产生行动，从而形成第一次，并逐步产生依赖，过后该场景就会成为一种诱因。例如，一个在外奔波的业务员，忙完事情回到酒店的时候已经过了饭点，饿得头晕目眩，这时候走进电梯刚好看到“饿了么”的海报，瞬间就产生了共鸣感，接下来掏出手机，扫描二维码，20分钟后，热腾腾的饭菜送到了房间门口，从此，当他饿了的时候就会想到“饿了么”。
不同的企业文化能带来不同的战斗力
三只松鼠的企业文化也是特立独行的，每个员工都有一个以“松鼠”或“鼠”开头的花名，比如章燎原在企业内部的名字为“松鼠老爹”，郭广宇的花名是“松鼠小疯”，对顾客则一律称呼为“主人”，时间一长就会产生角色代入，郭广宇说，现在有人叫他的真名反而不习惯了。在松鼠内部连工厂的大妈都会喊“主人”，这种松鼠文化对员工的影响是无形的，会增强他们的集体意识和服务意识。
另外，前文已经提到，在松鼠宪法中有一条“共同承诺，共享价值”，这一条就是为了与员工重建信任关系(多数企业，员工与企业之间是不信任的，甚至是对立的)，员工信任企业了，关系平等了，才会发自内心地服务好主人，主人也才会成为你的推销者。
现在，很多人学三只松鼠，但学习不能仅停留在模仿话术、卡通形象的层次上，如果没有相应的企业文化与之相匹配，自然是生搬硬套。企业文化是一个长期养成的过程，不同的企业文化可以带来不同的战斗力，这才是你学不会三只松鼠的根本原因。
常用市场营销案例分析范文二：烧饭饭：私人订“胃”能否卡“位”?
私人订制早已不是什么新鲜事，新鲜的是随着互联网技术的发展，生活应用App的市场逐渐深入和细分，现在一款名为烧饭饭的App已经可以为你的胃私人订味了!
下载这款名为烧饭饭的App，点击某位厨师的头像，可以看到他的详细信息，包括年龄、籍贯、擅长菜系、服务时间、服务范围以及之前服务过的顾客的评价。烧饭饭提供的服务分为ABC三个套餐，分别是四菜69元、六菜99元、八菜119元，这个费用不包括食材的费用，而是厨师上门的服务费。
烧饭饭从2014年12月5日上线以来，一个月内曾达到近2万人次的下载，目前日客单量在100单左右。虽有这样不错的日客单量，但是据了解，目前烧饭饭平台还处于“烧钱培育市场”的阶段。
怎样才能尽快明晰自己的盈利模式?如何才能快速打消市场疑虑增加用户基数?烧饭饭能否守好自己先行者的位置?
掌声?巴掌声?
随着O2O模式在不同行业践行，餐饮行业也出现了O2O模式的经济增长点。专业大厨私人订制化上门服务，这一创举无疑打开了餐饮行业新的扩展阵地。烧饭饭是上海首家厨师上门服务App软件，相同类型的App还有“好厨师”等。
这类厨房细分市场的App面世后就被不同的论调探讨着。一边是掌声一片，一边是巴掌声不绝。很多人认为请专业厨师上门服务这种以前只在电视里才能看见的让人羡慕的场景，现在只需手机App就能轻松搞定，在很大程度上实现了高规格服务的平民化。同时这类App也为一些“不饭族”解决了刚需问题，缓解了这部分人的生活压力和节奏，应该被推崇。但是有些人则不予赞成，认为这类App没有市场后续力，现在只是消费群体图新鲜的一时火爆。他们认为，对传统中国家庭而言，厨房是一个非常私人化的地方，贸然把全家的食品安全交给别人，不是很多家庭能够接受的，并且，让一个陌生人来家里做饭，人身安全怎么保证?还有很多我们没有考虑到的隐患，当这些发生时该如何解决?
无论什么事物都会遵循达尔文的“优胜劣汰”定理，究竟烧饭饭要如何留下呢?
“胃”在哪，“位”在哪!
从目前市场上这类App发布区域，可以知道前其市场只存在于经济发展高规格的一线城市。所以在接下来的战役阵地选择上，就要果断放弃三、四线城市，重点发展几个一线城市，如北上广深等。
这类App最初的目标人群是“80后”“90后”，但是在市场检验时，从平台的使用者成分来分析，真正需要私人厨师上门服务的却是中高端收入、更加注重生活品质的家庭用户。我们可以把烧饭饭类的目标用户大致分为三大类。
应急的胃：从生活理念来说，现如今手机App已经成为很多年轻群体解决生活难题的主要帮手。这些人已经习惯了用新科技来为自己服务;从消费理念来看，年轻群体接受新鲜事物的能力强，也愿意支付合理的价钱来换取相应的服务;从需求角度出发，年轻白领因为工作压力大没精力、工作单位远没时间、不会做饭、外出就餐不安全等问题，也渴求有个新的消费模式来解决这些矛盾，烧饭饭App的出现,很好地符合其心理需求，所以更为愿意接受并使用。
高贵的胃：这类人群收入水平和消费水平成正比，属于高端人群。他们有很强的消费能力，也有很强的带动消费能力。虽然有些本身就有家庭厨师或是家政人员来负责饮食，但是烧饭饭平台上的厨师都是专业的厨师，其中不乏锦江、凯宾斯基等大型酒店的厨师，有望湘园这样中等规模饭店的厨师，也有一些普通小饭店的厨师，甚至还有民间的烹饪达人。使用专业的大厨也符合这些高端人群追求高品质生活的理念。
温情的胃：在最初的人群定位中，因为考虑中老年人对新事物的接受能力不强等因素，没有把其作为主要的目标人群。但在实践中发现，中老年的消费能力也是不错的。影响他们的主要因素还是价格。在烧饭饭平台上的套餐价为四菜69元、六菜99元、八菜119元，这比去酒店用餐的价格低得多。还有一点很重要，中老年人群普遍有一种家庭情怀，更希望在家聚会。这正是烧饭饭提供上门厨师服务的好契机。所以这类群体也是平台的主要发展目标。
“卫”在哪，“位”在哪!
护卫人身与食品安全，建立信任机制
在外就餐，食品安全问题一直是社会焦点问题，现在烧饭饭厨师上门很好地解决了这些问题，可又衍生出其他安全问题，如，上门的厨师是否经过认证和备案?会不会对户主产生人身安全问题?由厨师代买材料会不会出现食物原料质量问题和经济问题?这是很多观望用户的最大疑虑，所以，解决信任安全问题是当务之急。
烧饭饭目前有约200个兼职厨师，都是通过网络招聘上岗的。烧饭饭的厨师必须提交真实的身份证，但这是绝对不够的，所以建议也像实体餐厅那样，任职厨师必须持有上岗证、健康证、技术等级证等相关证件。另外，平台还需建立统一的审查和反馈机制，与公安部门联动，保证每一个信息的可靠性和真实性。
守卫食物第一制作现场，形成最优价格机制
目前在烧饭饭平台上提供的服务分为ABC三个套餐，分别是四菜69元、六菜99元、八菜119元，这个费用并不包括食材的费用，而是厨师上门的服务费。虽然这相对于外出就餐的费用标准来说是偏低的，但是消费者外出就餐不是常态，如果把上门服务作为常态的服务来看，它的费用标准还是较为高昂的。要想形成更有竞争的价格体系，就得建立市场联运机制，形成一条龙服务。
也就是说，从预订、选材、购买到制作的一条龙全由平台来完成。平台除了现在的厨师推荐，还可以和其他生产厂家形成合作联运机制。烧饭饭除了与现在的绵绵生活合作外，还可以选择与与其他服务平台合作，从各个环节来引导消费者进行更为合理的消费模式选择。有了强大的行销联运平台，可以互相引流。另外，平台可以对这些资源进行统一的调配和运用，降低用户的使用成本，形成自己的价格机制，增强竞争力。
捍卫平台最佳模式，打造统一且唯一的管理机制
“私人厨师”的App目前在餐饮行业属于较为新颖的商业模式，它的服务标准化体系的建立目前还是短板。为了良性发展，烧饭饭要加紧服务标准化体系的建立，而这其中的核心就是平台对厨师、资源、服务的绝对统一管理权。
首先，平台要建立统一的人员管理机制。“私人厨师”平台的核心竞争就是厨师的服务。所以要对厨师上门服务包括进门礼仪、服务过程、经济机制进行严格统一的培训，建立专业、高效、细节完美的服务品牌形象。
其次，建立采购渠道统一管理体系。不管是厨师代买食材还是消费者自己买食材，都可以在平台上根据自己的地理位置选择有资质的供应商购买。建议这些商家发放平台统一研发的会员卡，可以积分也可以充值，这样不仅可以刺激多次消费，增加消费黏度，同时也便于平台对于采购渠道统一管理，完善食品安全保障。当然，这要符合消费者个人意愿。
再次，平台可以建立全新营养指导系统。普通消费者对于食物的营养价值没有充分的认知，而平台上的专业厨师对于食物的搭配和营养有充分的认识，这就可以形成平台的新业务——专业的营养餐指导平台，针对追求高品质生活的人群和中老年人群来扩展业务。
最后，平台要建立统一监管机制。烧饭饭是一个线下操作为主的软件平台，很可能会形成厨师和客户熟悉之后，客户就不通过平台预订而是私自联系厨师的情况。所以平台可以建立一个统一监管机制，一旦发现私自接单，就要对厨师做出相应的处罚。通过这样统一的监管机制来发挥平台最大的作用。
“味”在哪，“位”在哪!
作为一个提供餐饮服务软件，食物的味道应该是最重要的。这就进一步说明了好的厨师对于平台的重要性。
目前烧饭饭还处于“烧钱”培育市场的阶段。据了解，目前上门做菜的收费会全额给厨师，并不从中抽成，而且还会额外给厨师一些补贴，也就是平台给到厨师的钱会比用户付给平台的钱还要多。
数据统计和用户反馈来看，有相当高比例的用户首次体验感觉相当不错，不仅菜做得好，服务也相当到位，界限也把握相当好，自带饮水杯，不吃客户任何东西。
更牛的是，当不少用户尝试着直接跟厨师联系邀请上门并把相关费用直接给到厨师本人时，绝大部分不是被厨师委婉拒绝了，就是被厨师明确地告知：“您还是和平台联系吧。你们付给我的每单费用还不如平台付给我们的多呢，而且平台还可以保证我们的接单量……”
正是在这种严格的机制和利益及标准的三重标准下，烧饭饭的口碑力相当强，小区和朋友圈推荐的业务几乎占到三分之一。
当然，平台模式的核心是先跑量培养用户习惯，平台搭起来做大做强，再考虑盈利模式，不与厨师和用户争利。模式是理想的，但要如何在最短时间内把平台做大做强?这也许是烧饭饭们比较纠结和痛苦的地方。烧钱的模式如何持续?除非有强大的资本后台来供挥霍，快速成为细分市场第一，否则，先驱很可能就成为先烈。
如何才能制定出最有效的作战策略，快速找到用户市场并做好对手快攻和猛攻的应对，这是烧饭饭们面临的难题之一。
而过程中如何始终如一地保持最体贴的服务，如何体系化地完善服务标准，以及如何持续赢得用户的口碑，在圈地的同时还必须解决好养马的问题，否则先行者的位置很容易就拱手让人了。
第五篇：市场营销案例分析
市场营销案例分析
在商业咨询领域中，如何才能保证“销售和市场协调一致”已经可以说是一个长盛不衰的经典话题。在咨询时，关于谁应该负责，属于谁的责任之类的争吵可以说是永不休止的。
不过，个人的经验告诉我，销售人员对于和市场营销“结盟”没什么兴趣。实际上，他们始终坚持认为为了获得对话的地位，市场营销团队必须进行重大的调整。
考虑到这一点，在文章中，我列出了从销售人员那里了解到的认为市场营销团队中存在的十种问题，以及应该如何进行改进的建议（其中的一些来自我个人的认识，还有一些来自销售专家）。
提醒一下市场营销人员：你可能不会喜欢文章下面的内容。
原因之十：市场营销人员总是表现出高高在上的姿势。
造成这种情况的原因：通常情况下，市场营销人员往往会拥有商业方面的学位，所以，他们会认为自己比没有相关学位的销售代表更出色。
让人痛恨的理由：实际上，所谓的商业学位，讲述的就是会计准则和商业轶事之类的泛泛之谈；所以，在涉及到销售和市场营销的具体工作时间，一般是不会起什么作用的。
解决这一问题的方法：对于负责市场营销工作的工商管理学硕士来说，在开展本职工作之前，应该至少从事六个月以上的销售工作。
原因之九：市场营销人员试图在工作中排除销售。
造成这种情况的原因：在商学院的学习中，市场营销人员被告知，对于优秀的市场营销团队来说，是否配备销售团队将变得不重要。
让人痛恨的理由：除非产品属于即插即用类别的，否则，销售团队就属于必须的部分。尤其是在企业到企业的电子商务模式里。
解决这一问题的方法：让市场营销团队明确地认识到，他们的职责是为销售团队提供支持，而不是取代他们。
原因之八：市场营销人员认为销售属于非常简单的工作。
造成这种情况的原因：市场营销人员认为自己可以创造出大量需求，而销售人员的工作就是简单的接受订单。
让人痛恨的理由：绝大多数市场营销活动并不会带来真正的需求，尤其是在企业到企业的电子商务模式里，消费者往往并不在意广告和赠品的情况。
解决这一问题的方法：让市场营销人员通过电话或者前往现场亲自从事销售工作，这样他们就可以了解到具体工作的真正难度。
原因之七：市场营销人员热衷于宣扬自己的成绩。
造成这种情况的原因：在设定了推广方式、制作出说明书和广告后，市场营销人员就大肆宣传自己的成绩。而没有注意到，它们没有为销售提供任何帮助。
让人痛恨的理由：对于销售人员来说，没有业绩就无法获得收入，长期没有业绩，就会被解雇。
解决这一问题的方法：为市场营销团队制定与销售收入和市场份额相关的目标机制，确保其工作可以为销售团队带来真正有效的支持和帮助。
原因之六：市场营销人员认为自己属于“销售推动力”。
造成这种情况的原因：市场营销人员将销售看着宏伟战略计划的战术分支。
让人痛恨的.理由：销售人员知道到市场营销仅仅属于辅助团队工作的服务项目，因此，他们因无知而表现出来的傲慢让人非常恼火。
解决这一问题的方法：通过将首席市场官置于首席营销官的领导之下，明确市场营销属于销售的支持部分。
原因之五：市场营销人员总是装作“战略家”。
造成这种情况的原因：市场营销人员认为自己是“品牌经理”，可以对公司里的所有活动进行指导。
让人痛恨的理由：品牌是产品和服务情况的反应。如果产品和服务出色，就可以打造优秀品牌；如果产品和服务垃圾，品牌也不会成功。
解决这一问题的方法：只有在收入和利润增长明显与市场营销活动有关时，才给与市场营销人员奖励。
原因之四：市场营销人员造成了资源的浪费。
造成这种情况的原因：市场营销人员在花哨的宣传彩页、广告和贸易巡回展览等活动上花费了大量的资金。
让人痛恨的理由：在市场营销的愚蠢行为上花费的资金越多，员工在佣金方面的收入就越少。
解决这一问题的方法：当出现营销活动花费超出预算的情况时，将是否取消的权力交给销售团队。
原因之三：市场营销人员假装自己是工程师。
造成这种情况的原因：市场营销人员试图对公司产品和服务的技术发展方向进行控制。
让人痛恨的理由：在绝大部分情况中，市场营销人员都从来没有与客户进行过交流，所以，他们不可能知道实际的需求是什么。
解决这一问题的方法：让工程师来开发基于客户信息的新一代系统。将市场营销团队排除在计划以外。
原因之二：市场营销人员强迫销售使用新技术。
造成这种情况的原因：市场营销人员强迫销售团队将大量客户数据输入到客户关系管理系统中。
让人痛恨的理由：销售团队清楚地知道，这些数据中的绝大部分是不会为销售额的提高带来任何帮助。
解决这一问题的方法：对销售使用的技术进行改进和提高，确保它可以为销售人员的实际工作带来有效的帮助。
原因之一：市场营销人员进行的推广效果很差。
造成这种情况的原因：市场营销人员进行的推广不是没有什么用处的，就是无法满足实际需求的。
让人痛恨的理由：当销售发出抱怨时，市场营销人员就将它变成人身攻击，宣称销售团队是为自己的业绩不佳找替罪羊。
解决这一问题的方法：解雇所有无法协助销售团队进行有效推广，不能完成自身工作的市场营销人员。
好了，这就是文章全部的内容。我希望它可以为大家带来帮助！
第六篇：市场营销学鲜乐美案例分析
鲜乐美案例分析
(本案例着眼于解决：鲜乐美的O2O 模式到底遇到了什么问题？生鲜食品真的不适合做 O2O 吗？转型思路能够解决问题吗？还有别的解决问题的思路吗？)
一、鲜乐美发展背景
（一）外部环境
1、现有生鲜O2O模式的企业并没有打开国内市场
全国4000多家生鲜电商企业中，只有40多家约1%的企业实现了盈利，收支达到平衡的企业也只占4%，余下的大部分生鲜O2O企业或者巨额亏损，或者暂处亏损状态。
2、快递业发展助推新生鲜商业的发展
属快递跨行做电商，有快递行业基础，具备冷链物流及快递优势。2011年顺丰快递开始布局全国冷链物流，跨行杀入生鲜电商领域。
3、政府支持
当地政府大力支持城市周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。对于这些基地，政府不但给予政策和信息扶持，而且还优先提供低息贷款，帮助解决菜农在经营中出现的一些实际问题。
4、国外已有成功案例的借鉴意义
FreshDirect成立于2002年，为纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务。FreshDirect因为提供有机食物及当地所产食物而受到欢迎，同时被
Marine Stewardship Council认证为可持续海产品供应商。FreshDirect在长岛建立了近3万平方米的仓库，设有12个不同温度的保鲜区，其冷冻链生产系统及物流配送系统十分先进。2002年成立后以纽约曼哈顿为中心慢慢向外扩展，直到2010年才向旁边的新泽西部分地区拓展业务。
（二）内部因素
1、鲜乐美的优势
? 大众需求
对于那些没时间逛菜场又想吃到新鲜绿色食材的用户来说，鲜乐美可以让他
们在晚上先在线看好想要的食品食材，购买后鲜乐美会告知供货商，让他们进行及时的采摘和准备，在第二天定时定点将食物递送给用户。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。消费者很在意蔬菜的新鲜度和食品的安全性。 ? 稳定的货源优化内部资源配置
周边的农民种植蔬菜，组建了六个政府认证的蔬菜基地。在政府的支持下，鲜乐美与蔬菜基地签订了供销合同，蔬菜基地优先为鲜乐美供应绿色、无公害蔬菜。
? 竞争优势
鲜乐美的主要竞争对手是自由市场和超市。鲜乐美能提供绿色安全新鲜无公害的食品，弥补了自由市场和超市的不足。
? 食品供应链成本低
鲜乐美实际上是希望将生鲜食品的生产、销售和社区服务联系起来，把生鲜食品直接从地头搬上社区居民的餐桌，减少从农户端到消费者端的七、八个环节，降低供应链成本。
2、鲜乐美的困境
? 冷链供应成为生鲜O2O公认第一难题
由于生鲜类产品本身具有很短的保质期，因此需要冷链仓储、冷藏车辆等保鲜措施。但是首先自建冷链配送的重资产模式，对中小电商来说，以北京一地为例，冷库平均租金约在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型仓库，也意味着每年要付出近400万租金成本，再加上硬件设施、人力等因素，每单生鲜品类的配送成本要占比30%以上。除此之外，低成本的冷库温度不可控，生鲜的质量又会受到严重威胁，所以做生鲜电商必备的冷链供应首先就意味着烧钱严重。 ? 实物与图片不符，用户体验成难点
为了吸引用户，生鲜产品同样要求图片质量高、吸引人，展现产品的高自然感、高新鲜度，而实际用户收到的产品却不可能像图片展示的那样，密封的包装、层层的节点运输和食材水分流失，这些都使实物发生损耗，实物的现场品质感、新鲜感等自然大打折扣，实物和图片的差距很容易降低用户体验。
? 盈利难和品类局限性
生鲜电商具有明显的局限性，不能覆盖所有生鲜商品品类。因为作为非标产品的生鲜产品除了冷链供应和极速物流带来的高成本之外，其损耗也较大(一般损耗率在25%左右)，若是选择销售低端商品，仅物流费用这一项成本，电商就难以承受。经测算，只有客单价(即每位顾客平均购买商品的金额)在人民币200元以上，电商才能保证该单不赔钱。目前各大电商主要销售一些高附加值、高价位的商品，比如进口水果。
但高额的价位必然带来消费者购买数量的减少，仅仅是尝鲜而非大量购买的消费诉求也会导致客单价偏低的现状在短期内很难改变。更何况，尝试销售全品类生鲜商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷链库存与配送条件要求，高昂的成本是中小型生鲜电商的噩梦。所以销售高价位商品――客单价低――盈利难――不敢销售全品类（尤其是低价位产品）商品几乎成了当前我国大部分生鲜O2O企业难以自拔的泥潭。
? 食品安全也是重中之重
生鲜产品不仅仅是带有易损耗特点的非标产品，其本质更是食品，但凡食品都是很容易产生安全性问题的，这就要求生鲜电商必须对食品安全问题负责，要进行全产业链管，更要建立一定的监督体系。
? 地区的不同习惯差异
不同地区的饮食习惯有较大差异，例如在北京单月能卖出近3000只冰鲜鸡的某生鲜电商进军华南市场后几乎一败涂地，单月销量锐减至百只，因为广东人“一定要见活的”。
二、鲜乐美市场分析
针对鲜乐美O2O案例分析，目标客户应分为多个群体。分类如下：
? 公司白领（高质量要求，如：绿色有机）
作为一个面向年轻白领的食材配送企业，可以为用户提供食谱、食材包等订购和预订服务，解决现代人早、中、晚饭问题。同时满足公司白领精致生活的要求，并打出公司品牌。（可根据实际情况，分上门送货和自提两种方案） ? 老人（无空闲时间，如：带小孩）
老人对于互联网订购接受能力较差，多年养成去菜市场买菜的习惯，不建议在有老人的社区内设立ATM机，但可以开设线下实体店。
? 社区
如果说农村是生鲜电商的源头的话，那么社区就是其终点。未来，社区将进一步成为线下流量的重要入口之一。抢占社区既是生鲜市场获得目标用户的重要入口，也是解决生鲜O2O最后一公里冷链物流配送难题的途径之一。
鲜乐美应打造了“食物社区”概念，回归用户需求和消费者本身；同时开设线下实体店，推行的“线上预订+现场购买”消费新模式，打造一站式服务的社区生鲜大厨房。
? 餐饮行业及企业食堂（购买量多，对菜品质量要求高）
除了社区，生鲜市场的另一大目标人群就在于广大餐饮行业及企业食堂。由于生鲜产品的各种特性，生鲜O2O不可能独善其身，必须与上下游产业链有机融合，无缝及时对接。餐饮业拥有最集中最优质的生鲜目标用户，通过有机整合资源，同样可以实现 “较轻”的生鲜O2O模式。
该地区的常住人口有 2000 多万，饮食习惯以米为主，爱吃火锅。新鲜蔬菜是火锅的一种配料，需求量很大。
三、“鲜乐美”顾客价值分析
顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
“鲜乐美”为了吸引更多的潜在顾客，应当先分析产品所带来的顾客价值。人们买的不是产品，而是期望，只有更好的把握住顾客的需求，才能在市场中立足。首先，消费者们在选择“鲜乐美”时所希望获得的最关键的就是生鲜食品的安全与新鲜，这不仅包括产品本身的质量好还要求在服务方面能做到及时配送到家。除此之外，在人员价值以及形象价值上没有过多的期望，这只能说明消费者们没有这方面的意识，这时，企业可以有意识地提高这两方面的价值并且引导消费者。另一方面，对于顾客成本来说，时间成本和体力成本肯定是较低的，只用坐在家中下单而不用去超市或者菜市场。但货币成本稍高大部分消费者表示并不介意，精神成本则表现为消费者的怀疑和害怕产品与期望不符，或退换货导致更
多麻烦。
如果能保持如上所说的顾客价值也还算好，可是在实际中，顾客总价值在减少，总成本在增加，这就导致“鲜乐美”走进了死胡同。
从上面的表格可以看出，先不看成本，顾客总价值本身其实是不高的，消费者在达不到自己期望的同时，企业也没有获得利益。所以企业应该首先站在消费者的角度思考怎样做才能提高顾客总价值，尽可能地满足消费者的期望。
因此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。
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