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第一篇：第三次组织行为学作业
案列一：
1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？
答：沟通是人与人之间的桥梁，没有沟通就会产生误会，从而引发一些矛盾。明娟与阿苏之间由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？
答：威恩解决矛盾的方法是可行的。在本案当中，威恩作为公司领导充分发挥了协调的工作，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，他采用了转移目标的策略。
3.本案例对如何处理人际关系有何启发？
答：从本案列当中发现人际关系在公司当中是非常重要的，可以说它是一种公司文化。改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案列二：
1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式。
运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导方式。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
按照“四分图理论”来看，他的领导方式则属于“低组织低关心人”的领导方式，在本就工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及、关心下属，有好事揽给自己：“不久，五组又领了一项出国考察的任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己接下来”，导致了本就“低组织”的情况又多了“低关心人”，使得“出差回来后干啥事的都有，就没人干活”，这种领导方式亦不可取。按照“管理方格图理论”来看，他则属于贫乏型管理的领导方式，对人对工作的关心程度都很低。
2.院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高效率，没有发挥应有的领导效能。
用领导素质理论来分析刘工的个人素质：
文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创造性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的‘老好人’；对领导过于恭顺卑谦，引起很多人的非议”这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
在一个优秀领导者应该具备的素质中指出应该富有创新性，而刘工欠缺；应
该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
按照领导素质理论中的十大条件论来分析，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职位被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
当然，刘工当然也有自己的性格优点，比如说他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力也不错等等，以上的种种说明刘工的性格特点不适合做管理者，在组织角色中也许更适合做“支持帮助者”，帮助上级完成任务，所以“当他的职务被撤后他自己也松了一口气”。这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。请用性格素质理论分析王公的性格特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
答：
1、王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”，具备成为一个优秀管理者的能力水平；“富有创新精神，设计工作一直很出色”，具备扎实的专业知识；后来，“改变孤芳自赏，目空一切的态度，对同事友好、热情，传授经验”等等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀领导者必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊博、幽默”，使得“青年们大为倾倒”。这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应该具备的素质。
2、他之所以拒绝出任组长，递辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要，“李工和领导关系好”，在单位继续做下去难保日后不会重新出现类似这次这样的问题，耽误自身的发展，所以不如干脆去一个更适合自己发展的公司，实现自身价值。
4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
答：院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。
5、这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？
答：红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其它技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平;避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企来内部相互沟通。
第二篇：组织行为学作业
1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：这种说法不正确。
答：
1、有效的管理者：根据他们工作绩效的数量和质量以
及他们下属的满意程度和承诺程度来界定；
成功的管理者：根据他们在组织中的晋升速度来衡量。
2、管理者把时间花费在四种活动上：传统管理、沟通、人力资源管理、政治和社会交往。两者所关注的工作重点大相径庭。
有效的管理者：沟通所占比例最大，政治和社交时间占比例最小。
成功的管理者：政治和社交时间比例最大，人力资源管理所占比例最小。
（启示：政治和社会技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。）
2、如果你知道一名员工有如下特点：外向型、低马基雅维利主义、低自尊、A型人格，你对他在工作中得行为预测是怎么样的？
答：
1、外控型：认为自己是被外界力量所左右的，外界的力量如运气和机会控制着自己的命运。如果这名员工的外控得分比较高，那么他对工作不满意，缺勤率高，对工作环境更疏远，工作投入度低，不会改变自己迎合组织。
2、低马基雅维里主义：说明这名员工行为更愿意被别人操纵，赢得利益很少，容易被别人说服。
3、低自尊:(1)员工选择工作时更倾向于传统性工作；（2）更容易受外界影响；（3）希望从别人那里获得积极评估；寻求他人的认同；按照自己尊敬人的信念和行为从事；（4）更注重取悦他人，该员工很少站在不受欢迎立场上。
4、A型人格：（1）运动、走路和吃饭的节奏很快；（2）对很多事情的进展速度的要求很高，力争尽快做完；（3）总是试图同时做两件以上的事情；（4）无法处理休闲时光；（5）专注数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。
3、请谈谈管理者在日常工作中应该怎样合理运用知觉理论对组织中的员工进行认识和评价？
一，管理者在对员工评价时要从全面、客观、变化的发展中考察员工，最终获得正确的人际知觉。管理者既不能先入为主，也不能不看过去，只看现在，应该以联系发展的态度感知事物，把对候选人的每一次感知，都当做自己认知事物过程中的一个阶段，避免形而上学的片面性。
二，员工某方面的优缺点常常因为晕轮效应形成光环扩张到其他方面。作为管理者，在了解和评价某个员工，不能仅凭感情用事和自己的主观印象就简单下结论，而应该冷静分析，多运用发散性思维，从多种角度进行分析和思考。三，管理者对员工要不论性别、相貌、个性、籍贯、家庭背景、能力高低要一视同仁，尽量消除定型效应的干扰，对员工作出客观、全面的评价。
四、管理者需克服投射效应，认清他人与自己的差异，学会辩证地，一分为二地对待别人和自己。
4、什么是情绪劳动，情绪劳动对组织行为有何影响？ 情绪劳动是指员工要在工作中表现出令组织满意的情绪状态，是与情感有关的一个概念。
例如：银行内负责办理储蓄业务的员工，必须表现出礼貌和耐心；酒店的服务员，即使被惹怒了，也要表现出微笑来迎合顾客。
5、为什么说影响职工积极性的主要因素不是职工获得报酬的绝对值，而是相对值，在管理中如何运用公平理论？
公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯于1956年提出的。亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。
亚当斯认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。
公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：
（1）公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。（2）加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。
（3）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥
6、从员工的角度来讲，浮动工资方案有哪些优点？从管理者的角度呢？
浮动工资也称非固定工资，是固定工资的对称。一般指劳动者的工资随用人单位经营状况、效益高低和劳动者贡献大小等因素而上下浮动的工资核算形式。浮动工资有多种形式，比如计件工资，利益分成等等。
浮动工资方案对员工来说，在一定程度上克服了工资分 配中的平均主义现象。它把职工的工资同职工个人的劳动成果联系得更紧了。多劳多得，少劳少得，促使职工积极进取，努力生产，钻研并提高技术和业务水平，关心企业生产经营状况，有利于提高员工队伍的素质。
浮动工资方案对于管理者来说，有利于调动劳动者的积极性，管理者可以用经济手段鼓励先进，鞭策后进。引导劳动者按照管理者预先设定的目标而努力，以提高企业的管理水平，促进生产的发展。
7、请解释群体中的社会惰化现象及其产生的原因
是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。
为什么会出现这种现象呢？一种是因为团队成员认为其他人没有公平付出。
假想你认为当你在辛苦工作时，别人却在偷懒，那么你肯定也会减少工作量来重建公平感；另一种原因是责任的分散。所谓法不责众，因为团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。这样有的个体可能成 为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。
8、群体的内聚力越强，生产率就提高，你是否同意这种说法？
答：这种说法不完全正确。
群体内聚力是社会群体的特征之一。指群体对其成员、群体内成员彼此之间的吸引力。这种吸引力达到一定程度时，就可以说这个群体是具有内聚力的群体。
群体内聚力与群体工作效率明显相关,一般地说,内聚力强的群体工作效率也高。群体内聚力越强，其成员就越遵循群体的目标和规范。如果群体倾向于努力工作，争取高效率，那么内聚力强的群体工作效率就会高；如群体内聚力强，但群体却倾向于限制工作效率，群体就会降低工作效率。群体的倾向和规范是决定群体内聚力与工作效率之间关系的中介因素。
9、“有时真正的信息深藏在沉默中”，这句话是什么意思？
沉默指在组织行为学的沟通结构中受人们忽视的一部分，因为其代表着无行动或者无行为，但它并不一定就是无行动的。有时真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一种十分有力的沟通形式，它可以意味着人们在思考对于 一些问题要做出的反应；它可以意味着人们对于交谈的焦虑或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者愤怒。（2）在沟通过程中不仔细关注交谈中沉默部分，则会损失有些关键的内容。机敏的沟通者会仔细观察交谈中的间隙、停顿和迟疑，他们聆听并解释这些沉默。
10、区分三种关于冲突的观点
1、传统观点：冲突是有害的，必须避免冲突。因为它的出现表明群体内的功能失调，它出现的原因：沟通不良，人们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。
2、人际关系观点：冲突是任何群体和组织与生俱来的，不可避免的结果，但它不一定是坏的，它有着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。
3、相互作用观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效地群体工作来说是必不可少的。
11、“虚拟”组织在现代社会中的组织中有哪些优劣势？ 答：虚拟组织是利用现代信息技术或其它沟通方法,突破地域、产权等的制约,组合、开发、利用各成员单位核心能力,实现预期目标的组织。这种组织的最大优点是强强联合,核心能力的重新组合,在实践中产生了重大效益。
虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势： ①人才优势； ②信息优势； ③竞争优势； ④效率优势； ⑤成本优势。
但虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。这种虚拟组织的出现，也面临着一系列的问题： ①沟通障碍； ②协调难题； ③成员的道德风险； ④交流手段的脆弱。
12、请描述领导和管理的区别
答：广义上说是等同的，在狭义上是有本质内涵的区别。管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导可能是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，也可能建立在个人影响权和专长以及模范作用的基础上，且两者担负的工作内容不同。领导，主要是指统率，指引一个相对独立的组织，领导的目标就是确定整个组织的奋斗方向，共同愿景。而管理则是对于组织进行指挥，控制，监督，反馈等工作，它是领导活动的分支，是领导活动的具体化。领导它强调人与人之间，人与事之间关 系的艺术，而管理则强调人与物，物与物之间关系的技巧。领导者必须考虑长远的，宏观的目标，管理者可以只力今天的，短期的目标工作，领导确定目标，给下属解释，灌输目标，并借此激发下属的力量，管理者则控制指使别人的权力，失去权力，就失去指挥他人的基础，但是失去权力的领导者，照样拥有深远而广泛的影响力。所以领导是管理的灵魂，是管理的升华，管理是领导的基础，是领导的保证。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。
13、如果员工抵触组织的核心价值观，那他还能在组织中呆下去吗？
组织的核心价值观即组织文化，它指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织，组织文化关注的是员工如何感知到组织文化的特点，而不是他们是否喜欢这些特点，组织文化是一个描述性的感念。员工的态度和行为是否与组织文化相匹配，决定着他是否能进入组织工作，是否能被评价为高工作业绩者，是否能得到晋升机会。
员工抵触组织的核心价值观，并不一定不能在组织中待下去，但会使其工作满意度低，工作效率低。
14、影响组织变革的因素有哪些
答：所谓组织变革是组织根据其外表环境的变化和内部 情况的变动，及时的变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要，不变革，不创新的组织是没有生命力的。影响变革的因素主要来自两个方面：
一是个人层面，个人习惯，安全需要，经济因素，对未知的恐惧，选择性信息加工都会使个人抵触组织变革。二是组织层面，变革对已有资源分配的威胁，对已有权利结构的威胁，结构惯性，有限的变革点，群体惯性都会使组织抵触变革。
15、中国有哪些文化特征会影响到当前的组织行为。答：1）、个体层次：激励--面子和地位、压力--忍、决策--权力距离与等级秩序。
2）、群体层次：差序格局和人情法则，缺乏普遍主义的信任和合作观念，对建立高效团队不太有利。
3）、组织层次：组织文化--重关系轻制度、组织权力--情理法的三位一体、组织变革--规避而不是面对。
16、组织为了提高即时工作绩效，更应该选用良好的能力与工作匹配的员工，还是良好的人格与工作匹配的员工，你认为那种情况更容易导致成功，请解释你的理由。答：组织为了提高即时时效，应该优先选用能力与工作相匹配的员工。
因为：
1、良好的能力和工作匹配会使员工有较高的工作绩效和工作满意度。反之，能力与工作不匹配，就会产生低绩效、高流动率和离职率。
2、良好的人格和组织匹配产生最高的工作绩效、工作满意度、较低的离职率。
3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即时绩效，因此应该选用能力与工作相匹配的员工。
第三篇：组织行为学作业
案例分析
一、爱通公司里的员工关系
明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”
明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”
明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了
问题：
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
3、本案例对如何处理人际关系有何启发？
答：
1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例分析
二、红旗轻工设计院
（案例内容略）
问：
1、刘公的管理风格是怎样的。请运用所学过的领导理论分析流工的领导行为方式。
答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式
（1）按照“三种管理方式理论”，他首先属于“放任自流型”的领导方式。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
（2）按照“四分图”理论来看，他的领导方式属于“低组织低关心人”的领导方式。在本来工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及关心下属，有好事揽给自己，导致了本就“低组织”的情况下，有多了“低关心人”，使得出差回来后干什么的都有，就是没人干活，这种领导方式也不可取。
（3）按照“管理方格图理论”来看，他属于“贫乏型的管理”。对人对工作的关心程度都很低，这种领导方式将会导致失败。
问：
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。分析刘工个人素质特点：
（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
（4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错等等。以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者。在组织角色中更适合作支持帮助者，帮助上级完成任务。所以“当他的职务被撤后他反而如释重负”。这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。问：
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
答：（1）王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平；“富有创新精神，设计工作一直出色”具备扎实的专业知识；后来“改变孤芳自赏，目空一切的态度，对同事友好热情，传授经验”等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀领导必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊博、幽默”使得“青年人大为倾倒”这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。
（2）他之所以拒绝出任组长，递上辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要。针对“李工和领导关系好”的传闻，担心在单位继续做下去，难免日后不会出现类似的问题，耽误自身的发展，所以干脆去一个更适合自己发展的公司，实现自身的价值。
问：
4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
答：在俄核俄州管理四分图基础上，不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。这是一张9等分的方格图，横轴表示：领导者对生产的关心程度；纵轴表示：领导者对人的关心程度。在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导方式。
本案例州州中的院长布置工作还算积极，显然对工作的关心程度还是很高的。但是，缺乏对下属的关心，对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责。没有充分授权。这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我认为院长属于“任务第一型的管理“的领导方式。在这类管理中，领导
作风是非常专制的，领导集中注意对生产任务和作业效率的要求，注重于计划，指导和控制职工的工作活动。以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
问：
5、这个案例对你有什么启示？如何认识领导者权利的来源？
答：从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用，调动下属的积极性，还要有良好的素质，懂得知人善用，为员工提供希望，关心员工。有远见，有风度。这样才不会成为失败者。
领导者的权利分为职位权利和个人权利。职位权利即领导者的职位所赋予其法定的权利。任何人只要处于某一职位上，就自然获得了这种权利。这种权利主要包括“惩罚权、奖赏权和合法权，带有很大的强制性，下级不得不服从。个人权利也称“非职位权利”。他是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。个人权利包括：模范权和专长权。这种权利不随职位的变化而变化。在实践中，一个优秀的领导者要首先使用个人权利，必要时才使用职位权利。领导者的权力来源于职位，但是也要被领导者的配合，只有得到被领导者的认可，才能使权力很好的被运用，发挥。
第四篇：组织行为学网上作业答案
组织行为学作业1
一、案例分析（50分）王安电脑公司
思考题：
1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？
2、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答：
1．从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为： 第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
2．如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。
二、案例分析（50分）研究所里来了个老费
思考题：
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
2、季老对这样的部下应如何管理？
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？
答案：
1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋 ；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。
2、季老对这样的部下在管理上应注意：
（1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。
（2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。
（3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。
3、心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。
季老对老费的管理应是：第一，加强价值观、人生观的教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍的带领下，充分发挥自己的聪明才智。第二，在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件。第三，明确经济机制。
组织行为学作业2
课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。）
问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。
1、本人分析的观点：
从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。
2、记录同学的发言
A 同学发言
我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。
B 同学发言
我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。
C 同学发言
我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。
D 同学发言
我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。
E 同学发言
我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。
结论：
案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。
组织行为学作业3
一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系
思考题：
1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
3.从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？
答：
1． 由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2.威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3.改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
二、案例分析（50分）红旗轻工设计院
问题：（1）刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
（2）院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
（4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
（5）这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?
答：（1）由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。
（2）刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。
（3）王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。
（4）院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。
（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。
要求：请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。
答：红旗轻工设计院案例 1.制度不完善 ①绩效考核制度 从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需要的应该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的强烈不公平感。试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。②职工行为规范制度 职工们对职责不明确，对公司的制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分配的任务也不配合，根本调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自高兴自己终于可以报仇了，并没有采取一定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用。刘工对组织本身就不负责任，还怎么能给予高位呢？ ③选拔制度 虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定。慎重的选拔（高层主管）方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，根据组织文化，经营方向，个人能力要求等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核。2.培训不到位 从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理知识方面的培训，而事实证明刘工确实不符合这个空缺的要求，特别是他不懂得安抚员工、缺乏包容性、违背组织利益报私仇等不利组织稳步发展的缺点。3.沟通渠道不流畅 信息流通缓慢，透明度不高，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人去。这里就能体现沟通有问题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有及时了解并对其超出职责范围的进行合理控制，造成内耗十分严重，乃至无法正常工作。
4.组织文化不被认同，组织目标不明确 就去美国这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺利进行工作的态度也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织创造利润的共识。企业文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力。个人建议： 1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管； 2.对主管做好各方面的培训工作，让其与组织文化相融合，适应不断变化的工作环境； 3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施，提高员工的工作效率，提高组织的竞争力； 4.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位，并与人情相结合，降低内耗成本。
组织行为学作业4
如何成为一名成功的管理者
自行写作，可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来左证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清的为不及格。
组织行为学作业5
一、单项选择题
1、B
2、C
3、B
4、B
5、A
6、A
7、B
8、A
9、A
10、D
二、多项选择题
1、ACDE
2、ABC
3、ADE
4、ABCD
5、ACDE6、ACDE
7、ABCDE
8、ACD
9、ABC
10、AB
三、判断题
1、×
2、×
3、×
4、×
5、×
四、问答题
1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？
答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：
（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性
（2）有助于知人善任，合理地使用人才
（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展
（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系
（5）有助于组织变革和组织发展
2、什么是气质？气质差异有何作用？
答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。
3、群体决策的有哪些方法？
答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。
4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？
答：人际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。
5、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？
答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。
组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。
压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。
人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。
一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。
压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。在美国研究人员发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。
低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。
五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？
答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。
六、案例分析
答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
（2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
① 来自公司上下员工观念上的阻力；
② 因地位变化产生的阻力；
③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；
④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。
（3）他应该分以下步骤予以实施：
① 要开展宣传教育活动；
② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；
③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；
④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
第五篇：组织行为学作业
组织行为学作业一
一、单项选择题
1、组织行为学综合应用心理学、社会学、人类学、政治学、生物学、伦理学等学科的知识，在组织管理工作的实践中，来解释组织中人的行为。反映了组织行为学的：B
A.多层次性B.多学科交叉性C.两重性D.实用性
2．科学管理学派把组织中的人看作是：（A）
A.理性的经济人；B.社会人；C.自我实现的人；D.复杂人。
3．行为学派把组织看成一个封闭的社会性的模式，梅约通过著名的霍桑试验证实只有把人当作（B）
A.理性的经济人；B.社会人；C.自我实现的人；D.复杂人。
4．一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是：B
A.气质B.个性C.能力D.性格
5．决定人的心理活动动力特征的是：A
A.气质B.能力C.个性D.性格
6．弗洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是：B
A.自我B.本我C.超我7．通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整
体行为特征，这种知觉属于：B
A.知觉防御B.晕轮效应C.首因效应D.定型效应
8.个性中受“现实原则”所支配的部分是指：（A）
A.自我B.本我C.超我9.在个性结构中居于可控制地位的最高层的是：（C）
A.自我B.本我C.超我10.精力充沛，但局限于从事内容多变的活动，行为反映灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾性明显，对行为的改造较容易，是属于：（A）
A.多血质B.胆汁质C.粘液质D.抑郁质
11．精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶，兴奋性行为反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；情绪的抑制较难，易表现暴发性情绪；行为的外倾性明显；对兴奋性行为的改造较不容易，是属于（B）
A.多血质B.胆汁质C.粘液质D.抑郁质
12．有精力，但沉着平稳，行为反映迟缓，不灵活不敏捷；情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易，是属于（C）
A.多血质B.胆汁质C.粘液质D.抑郁质
13．对事物的感受性很强，特别敏感多疑，精力较不足，忍耐力较差，胆量较小，行为反应中细心谨慎，但迟疑缓慢，带有刻板性，情绪易波动且持久，行为的内倾性严重；对行为的改造较难D
A.多血质B.胆汁质C.粘液质D.抑郁质
14．个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式是（A）
A.性格；B.个性；C.气质；D.能力。
15.人们比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物，视而不见，听而不闻，这种保护自己的一种思想方法倾向是A
A.知觉防御；B.晕轮效应；C.首因效应；D.定型效应。
16.在进行社会知觉的整个过程中，对象最先给人留下的印象，往往“先入为主”，对后来对该对象的印象起着强烈的影响，这是（C）
A.知觉防御；B.晕轮效应；C.首因效应；D.定型效应。
17.人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响，这属于（D）
A.知觉防御；B.晕轮效应；C.首因效应；D.定型效应。
18.一个人对周围的客观事物（包括人.物.事）的意义.重要性的总评价和总看法是（A）
A.价值观；B.态度；C.信念；D.思维。
19.个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向是（B）
A.价值观；B.态度；C.信念；D.思维。
20.表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（A）。
A.尊重需要B.交往需要C.安全需要D.生理需要
21.如果职工A认为和职工B相比，自己报酬偏低，根据公平理论，A会采取以下哪种行为（B）。
A.增加自己的投入B.减少自己的投入
C.努力增加B的报酬D.使B减少投入
22.当某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为，这种强化方式是（A）
A.惩罚B.正强化C.自然消退D.消极强化
23.通过不予理睬来减弱某种不良行为的强化方式是（C）。
A.惩罚B.正强化C.自然消退D.消极强化
24.某公司年终进行奖励时，发给受奖员工每人一台电风扇，结果许多员工很不满意，认为公司花钱给他们买了个没用又占地方的东西。造成这种现象的原因是（C）。
A.公司没有做到奖罚分明B.奖励不够及时
C． 公司没有做到奖人所需、形式多变D.员工太挑剔
二、多项选择题
1．组织行为学的特点有：ABCDE
A.边缘性B.综合性C.两重性D.多层次性E.实用性
2．组织行为学研究的层次有：ABCE
A.个体B.群体C.组织D.集体E.环境
3．组织行为学的研究方法包括：ABCDE
A.调查法B.谈话法C.实验法D.个案研究法E.观察法
4．影响人的行为的因素有：AC
A.个人主观内在因素B.心理因素C.客观外在环境因素
D.生理因素E.人群团体因素
5.影响人的行为的内在因素主要有（ABCD）
A.生理因素B.心理因素C.文化因素
D.经济因素E.政治因素
6.影响人的行为的外在因素主要有（AB）
A.组织内部的环境因素B.组织外部的环境因素C.政治因素
7．人的行为特征有：ABCDE
A.自发的B.有原因的C.有目的的D.持久性的E.可改变的8．影响个性形成的因素主要有：ABCDE
A.先天遗传因素B.家庭C.后天社会环境因素
D.文化传统E.社会阶级和阶层
9.希波克拉底划分的气质类型有：ABCE
A.多血质B.粘液质C.胆汁质
D.黑胆汁E.抑郁质
10．社会知觉主要包括：ABCD
A.对人知觉B.人际知觉C.角色知觉
D.因果关系知觉E.自我知觉
11．知觉偏差主要表现有：ABCDE
A.知觉防御B.晕轮效应C.首因效应
D.近因效应E.定型效应
12．当出现认知不协调时，认知主体消除不协调的方法有：
A.改变行为B.改变态度C.引进新的知元素
13.需要层次论的内容有：（ABC）。
A.生理需要、安全需要、友爱和归属需要
B.尊重需要
C.自我实现的需要
D.工作和工作条件的需要
E.文艺、文化娱乐生活的需要
14.根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的有（BCE）。
A.工作本身的特点B.责任感C.提升和发展
A.工作的物理条件E.上司的赏识
15.以下做法中，属于消退强化方法的有（BDE）。
A.员工出现失误时，给以记过处分
B.对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为
C.员工表现出色时，给他发奖金
D.对请客送礼者，关门拒之
E.对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待
三、问答题
1、我国学术界按组织性质把组织分为哪几种类型？5
⑴经济组织。⑵政治组织。⑶文化组织。⑷群众组织⑸宗教组织。
2、如何进行情绪的调适与情感的培养？903、何谓激励？944、有效激励的手段和方法有哪些？127
四、案例分析：
张林这一辈子
张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：
心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？
张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，
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