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第一篇：商业模式十大案例分析
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例 ：
一、皇明太阳能集团的环境利润流模式
2006 年 5 月 5 日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第 14 次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯 一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声 音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。核心逻辑 在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境 的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有 3 个循环是关键。循 环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速 成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循 环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源 供应商的目标迈进。
二、麦当劳的商业模式
有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说： “同学们，我是做什么的？” 大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”
“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭 了。” 当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期 20 年，跟房东谈好了 20 年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加 盟商加收 20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。
所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利 来源是房地产的增值带来的租金差！
这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要 的作用。这就是商业模式的力量。
三、苹果iPod/iTunes商业模式
2001年，苹果发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时，iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，很快颠覆了音乐产业，并给苹果带来了市场的主导地位。然而苹果不是第一家推出便携式媒体播放器的公司。竞争对手如帝盟多媒体公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功，直到它们被苹果超越。苹果公司是如何实现这种优势的呢？因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面，苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合，为用户提供了无缝的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面，为了使这种价值主张成为可能，苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判，来建立世界上最大的在线音乐库。关键点在哪里？苹果通过销售iPod赚取了大量与其音乐相关的收入，同时利用iPod设备与在线商店的整合，有效地把竞争对手挡在了门外。
四、赵本上的商业模式
本山是无可争议的最有商业天赋的小品演员。2008年的福布斯中国名人排行榜上，赵本山以2000万的收入位居第10位。一代小品王的财富聚敛更多的是来自于小品之外。
早在1993年，赵本山就成立了本山艺术开发总公司，但盈利却是靠煤炭和运输，这也为他积累了原始财富。
1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人张志，一举成名，红遍东三省。1987年，姜昆慧眼识珠，推荐赵本山参演央视春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年赵本山终于出现在春晚的舞台上。从此一发不可收拾，无数的经典小品被观众所熟知。
在演技上，赵本山是无可争议的好演员，在商场上，他是精明过人的生意人。他会维护好所有关系，也会充分利用起这些关系来。
在历届春晚上，赵本山成功地把铁岭推向了全国，也带动了东北二人转的发展，他本人俨然成为了沈阳出示给全国的一张名片。这是赵本山的一种营销手段，也是他的聪明之处。说起自己的生意经，赵本山用一句话来形容：“过去别人经营我，现在我经营别人也经营自己。” 靠旅游发展二人转，是赵本山的商业战中的重要一役，在天津、长春、哈尔滨等连锁开场使赵本山成了中国二人转市场的领军人物，而二人转也带给赵本山每年不下3000万的净利润。无论成功失败，在商场上并不算是新鲜事，能够做众多尝试，在探索中找到真正适合自己的道儿，是赵本山的经营之道，正如他拉动的东北文化产业。
五、塔塔汽车商业模式
为了透彻认识商业模式的构成要素，我们可以来看一下塔塔汽车（Tata Motors）是如何实现划时代商业模式创新的。
制定客户价值主张。客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自一个非常简单的感悟。现在来设想一下：你站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车间摇摇晃晃地穿来穿去。你走近一看，发现这些摩托车大都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了”，或者是 “发展中国家就是这样——人们在夹缝中求生存”。
设计赢利模式。拉丹?塔塔认为，要想让那些摩托车家庭拥有汽车，唯一的办法就是克服资金障碍，即大幅调低车价。他想：“我为什么不可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格预定在2,500美元左右，这个价格比市面上最便宜的汽车价格便宜一半多。但这样做将给他的赢利模式带来双重挑战：既要明显减少毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高销量，公司还是可赢利的，因为他的目标客户群将非常大。
确认关键资源和关键流程。在明确了客户和企业双方的价值主张之后，公司必须考虑传递价值所需的资源和流程。以专业服务公司为例，关键资源一般指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对包装商品公司来说，关键资源可能包括强大的品牌和精选的渠道零售商，而关键流程则与品牌建设和渠道管理有关。
六、环保NGO的商业模式
王合成最喜欢向人提及的一组数据是：中国每人少用一张纸巾，将有4万棵10年生的大树得以保全；同时还能减少碳排放2190万吨，增加大约1600万吨氧气。
随着联盟这几年的发展壮大，帕客二字也生长出了更丰富的内涵。王合成对它的定义是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是为减缓全球气候变暖而倡导“环保从小事做起”的绿色符号和低碳象征，是日益蓬勃发展的绿色消费与低碳生活群体，是未来绿色和平与可持续发展的重要力量。
王合成构想中的“模式”正在日臻成熟，未来还会有效果评估报告提供给企业。他甚至设想，当越来越多的企业涌来为帕客运动提供资助时，联盟会考虑挑选企业的标准。但同时，他也不得不面对这样的质疑：帕客运动最终是否会沦为企业宣传的工具？
由于资金来源的限制，很多NGO在项目设计时不得不偏向契合资助方的心理需求。王合成认为，帕客联盟的模式是找到了联盟与资助者双方利益的结合点─前者获得资金进行环保活动，后者收获在各种场合亮相的机会。郭亮将此称为“双赢”。
如在2010 年末举行的“‘帕客运动’扮绿‘低碳城市’环境教育系列公益行动”中，双方的合作方式是：帕客联盟作为手帕设计印制的监制第三方，负责策划组织环保公益活动，通过绿色通道将手帕免费派送到机关、校园、社区和厂区，让企业文化小手帕走进千家万户；同时帕客联盟作为绩效评估第三方，对环保公益活动进行减碳量化评估并拟颁发具有第三方公信力的绿色低碳证书或牌匾；企业可冠名捐助帕客联盟UH与西部省区（新 疆、内蒙古、甘肃、青海、西 藏和宁夏等荒漠化较严重的6 西部省区）合作共建的碳汇森林项目；“GREEN IS GOLD ”企业低碳转型发展战略解决方案第三方咨询与顾问。
帕客联盟的手帕一直坚持只送不卖，并坚持“第三方公益监制”的模式。为了提高透明度和公信力，帕客联盟还联合深圳市环境科学学会发起成立了深圳首个环保公益行动专项基金─“绿飘带基金”。该基金将聘请专业的团队进行规范、高效、透明的运作，今后有望发展为独立法人基金会。
七、王利芬优米网及拍卖名人时间的商业模式
王利芬优米网拍卖名人时间的商业模式，首先我们知道社会环境变化生活节奏加快，要求人们要有更多的时间了解这种变化，适应这种变化。人们有需要了解如何在这种变化中找到成功的途径。名人之所以成功，在某些方面有独到的成功经验，需要了解名人成功秘诀的人也是其在成功路途中遇到难解的课题，需要与在这方面有成功经验的人给予指点。
王利芬网拍卖名人时间商业模式提供了这样一个结合点。这个结合点，能够帮助人们找到在某些方面成功人士并提供有偿服务。主要客户群及定位比较明确，客户群的发展也会随着生活节奏的越来越快而发现新的客户需求。其次 我们来看一下其核心竞争力。王利芬曾是电视台节目主持人，她所接触的名人机会较多，她所形成的产业平台是别人无法立即实现的，这就是人力资源生活圈的问题。我们知道许多名人其时间是宝贵的。之所以宝贵是因为其在不停地利用时间创造价值，而这种时间价值体现在各个方面，他们也希望不停地利用他们的时间创造财富，只是要通过商业运作把时间转换成财富，这种转换财富还必须有客户需要。王利芬创造了这样的核心竞争力。首先她有机会建立她的核心名人生活圈，其次我们知道社会环境有这样的大量需求，而这种需求的的价格也完全可以进一步实现其圈地的需要。第三 建立产业平台。这种平台靠优米网实现。这种实现方式也被人们接受。我们知道我国的网民从2007年就超过了美国，现在已达到2亿人，这么大的群体需求之大是我们通过互联网实现理想的最好场所。
八、百丽鞋业，中国零售市值之王
为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71％来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。
企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/
3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62％的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62％的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。
百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。
百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7 000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3 000余个零售终端，所以百丽已经有10 000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。
九、中国Kappa：5年300亿的成长奇迹
中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人。
当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。
中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。
Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。
Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作
生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。
为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。
中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，其中的3 500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90％的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3 500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。
十、凡客诚品：电子商务的璀璨新星
凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100％增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。
为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。
凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更
难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。
凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。
只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。
要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。
凡客诚品公司为何增长如此迅猛？因为电子商务的本质就是更快的速度、更低的成本。今天，在美国最热门的公司不是谷歌，而是电子商务公司亚马逊。电子商务在中国正在进入爆炸性增长的前夜，几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后，将不存在所谓的电子商务企业，因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。借用美国商界最近流行的一句话：“中国，不再是未来，中国，就是现在。”对于我们中国企业来讲：“电子商务，不再是未来，电子商务，就是现在。”
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