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薪酬绩效考核案例
第五章 绩效考核方案和案例
第二节 绩效考核案例
二、绩效目标制定与分解――GK公司薪酬绩效考核案例(上)
(一)背景介绍
GK公司是国有控股制造企业,公司主导产品是增强材料和电子布产品。增强材料是制造复合材料的主要材料,而电子布是电子工业的基础材料。这两种产品所需主要原材料相同,制造工艺也很相似,但这两种产品的最终使用市场具有很大差别:一个主要用于建筑领域,另一个主要用于电子领域。
公司实行直线职能制组织结构,公司下设七个部门、两个车间,分别是人力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售,销售二部负责电子布的销售。
GK公司自从去年开始对各部门负责人实行年薪制,并将考核结果和薪酬挂钩,总的来说,去年的绩效管理工作取得了一定成效,公司的整体业绩大幅增长,当然这与国家刺激房地产行业投资,导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。
去年,公司给销售一部制定的销售目标是20000吨,销售收入1.6亿,实际完成30000吨,销售收入3.3亿。按照原来的承诺,销售收入增加多少,销售一的年薪和其他员工的奖金就增加多少(销售二部适用同样政策)。年底绩效考核时,销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上,而销售二部刚好完成目标,如果根据原来的约定,销售一的年薪将是销售二的两倍。很多部长向公司陆总经理反映这种不合理情况,认为销售一部的业绩很大程度上是市场的原因,而不是这个部门员工工作努力的结果;很多部门抱怨给自己部门目标定的.过高,给销售一部定的目标过低。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大难题,对此,陆总经理向人力资源部张部长征求意见。
张部长今年38岁,理工科出身,大学毕业后一直在GK公司工作,两年前被提拔为行政人事,具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。
张部长认为,如果完全按照原来的约定处理,的确对其他部门是不公平的,会影响员工的积极性;但如果不按原来的约定兑现承诺,恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和既定政策的严肃性,张部长建议调整销售一部的年度经营目标。
陆总经理觉得张部长的建议还是可行的,因此与销售一部的孙部长进行了充分沟通。
12月25日上午 公司总经理办公室
陆总经理:“过去的一年你们部门工作很有成效,超额完成了任务,给公司做出了重大贡献。”
孙部长:“应该的,还不是公司领导有方啊!”
陆总经理:“不是领导有方,是市场行情好啊,房地产行业投资快速增加,带来了增强材料的巨大需求。”
孙部长:“就是就是。”
陆总经理:“年初你们部门定的目标是多少呢?超额完成了多少呢?”
孙部长:“年初定的目标是销售收入1.6亿,实际完成3.3亿,超额完成1倍多。”
陆总经理:“哦,看来年初给你们部门定的目标太低了,我们年初对市场情况的判断有问题。我认为应该对你们部门的目标做一下调整,你怎么看呢?”
孙部长:“调整一下目标,我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说,恐怕有点儿不公平啊……您知道,这一年来,他们不是在路上,就是在和客户周旋,或者在公司加班,销售人员的辛苦您知道的啊。”
陆总经理:“你们部门是很辛苦,但销售二部的员工也很辛苦啊。如果按照原来的目标计算,你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。我认为这样也很不公平,会对二部员工的工作积极性带来影响的。”
孙部长看着陆总经理没有说什么,其实他心里想着:“他们哪有我们辛苦啊,这一年我们忙得团团转,你看二部的员工很轻松。”
陆总经理继续说:“我看这样吧,把你们部门的年初目标调整为2.8亿,增加1个亿,你的意见怎么样?”
孙部长:“目标调整的太高了吧?年初做目标的时候计划销售20000吨,而实际销售30000吨,从销售量来看,增长50%呢。这已经剔除了价格上涨的影响了,但是如果目标调整为2.8亿,我们实际超额完成不到20%啊。”
陆总经理:“你倒是提出了一个思路,这样吧,你们的目标调整为年初计划销售量乘以实际单位销售价格,这样你有什么看法?”
孙部长是个非常精明的人,各种数据都在他心中装着,年初制定销售目标的时候预计销售价格是每吨8000元,实际全年平均销售价格是每吨11000元,年初制定的销售计划是销售量20000吨,实际完成30000吨。这样看来,销售目标可能变为2.2亿元了,这是孙部长最满意的结果了。经过一番思考之后,孙部长说:
“这种调整方法还是比较科学的,一方面消除了制定目标时对市场价格判断失误的影响,同时仍然鼓励员工尽量多地销售公司产品,我认为还是比较合理的。”
陆总经理:“如果你没有什么别的意见,就让人力资源部重新测算一下你们部门的绩效目标,年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你们部门继续注重开拓市场,注重维护客户关系,明年争取更大的成绩。”
元旦过后,各部门的最终绩效考核结果出来了,除了销售一部的员工外,各部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪,因为按照年初的目标计算,平均每人的年终奖金能有3万元,而调整目标后,每人平均减少1.5万元,销售一的年薪也由20万降为15万多。
虽然顺利解决了由于目标制定不合理带来的绩效考核不公平问题,但陆总经理对于如何避免下一年度绩效考核再次出现同样问题,以及如何制定科学、合理的绩效计划,并使绩效计划得到落实以切实提高绩效管理的效果,感到很困惑。通过这次事件,陆总经理意识到绩效管理非常关键的一步就是目标制定要科学、合理,同时绩效目标应该根据外部环境的变化及时进行调整,而不能到期末考核时再进行调整,那样一方面会挫伤员工的积极性,同时也会影响公司的组织信用。
陆总经理指示人力资源部张部长总结去年薪酬绩效管理的工作经验,重新修订薪酬绩效管理制度,使新一年的绩效管理工作能够促进公司业绩进一步提升。
经过几天的准备,下一年度薪酬绩效管理思路基本成型了,公司陆总经理非常认可新的薪酬绩效管理思路,指示人力资源部计划筹备召开公司年度工作会议,会上宣传、贯彻公司新的薪酬绩效方案,公司总经理与各部门负责人签订目标责任书。
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要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:
第一步:职位分析
正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上,明确部门职能跟职位关系,人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。
第二步:职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上,比较流行的如Hay模式跟CRG模式,是采用对职位价值进行量化评估的`办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。
第三步:薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。
薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步:薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力,是重要影响因素。
同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
一、被考核人员范围
1、各分支机构的部门经理级、副经理级人员;
2、隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;
3、岗位重要的科级人员。
二、考核程序
1、各分支机构的部门经理级、副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理;
2、岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理,总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法
1、所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法,每季度、年终进行一次;
2、述职报告:须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;
3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间
1、季度考核:于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级,直接上级于下季度的.3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后,报管理小组并交本机构人资人员处备案;
2、年度考核:于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后,报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注:由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容
1、岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5、组织纪律考核指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、考核等级
1、A级(优秀级)95―100分工作成绩优异,有创新性成果;
2、B级(良好级)85―94分工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出;
3、C级(合格级)75―84分工作成果均达到
目标任务要求标准;
4、D级(较差级)60―74分工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到;
5、E级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。
七、考核结果的应用(工资指基本工资)
1、季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时,凡考核成绩优异人员将予先递补。
(1)考核成绩为A级者,当月工资额多发原有工资的5%;
(2)考核成绩为B级者,当月工资额多发原有工资的2%;
(3)考核成绩为C级者,享受全额工资;
(4)考核成绩为D级者,当月扣除工资额的50%,并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格,给予辞退处理;
(5)考核成绩为E级者,当月扣除工资额的100%,并给予留用一个月处理。如仍不合格,给予辞退处理;
(6)连续3个季度考核成绩为A,或全年累计3个A者,下年工资额增加5%;
(7)全年业绩考核成绩达到4个A者,下年度工资额增加10%。
2、年度绩效考核年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用,公司原则上每年进行一次升降考核。
(1)年度考核成绩为A级者,享受A类年终奖;
(2)年度考核成绩为B级者,享受B类年终奖;
(3)年度考核成绩为C级者,原有职务、工资不变,享受C类年终奖;
(4)年度考核成绩为D级者,给予留用察看二个月处理,不享受年终奖;
(5)年度考核成绩为E级者,辞退,不享受年终奖。
八、考核纪律
1、考核人考核时必须公正、公平、认真、负责,不可对相关部属予以过高评价;考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现将给予降职;
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者,一经查实,将给予免去全月奖金;
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;不按时报送考核表考核人,扣其考核总分的15%;
4、扣分必须要有依据,做到认真、客观、公正;
5、弄虚作假者,一律按总分的50%扣分。
一、薪酬结构
(1)基本工资。薪酬等级建议分三个:研发经理(首席研发人员)、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准,年度组织专家对研发人员进行评价打分,依据打分结果归入相应薪酬等级。
(2)年功工资。执行统一年功工资标准,随企业调整而调整。
(3)绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性,研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来,因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据,按照完成情况进行考核,并依据考核结果兑现。
(4)项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后,依据完成情况给予的一次性奖励。
(5)其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上,设置技术系列提升通道,使优秀的研发人员,一旦成为首席研发人员,不必经过职务提升,同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样,可以引导研发人员关注研发课题本身,而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高,可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工,个性较强,可实施弹性福利计划,让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利,一方面与传统发放现金奖励相比,可降低企业各项保险等费用,另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高,薪酬等级越高倾斜度越大,体现高激励导向。
2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在设计薪酬体系时,引入了宽带薪酬的.概念,故只分了3个薪酬等级,并设计了较宽的薪酬带宽,薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大,使得越高等级的人员,其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时,通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。
3.研发人员薪酬结构。
(1)研发经理(首席研发人员)。采用4∶6的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
(2)资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
(3)初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。
三、结束语
研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性,引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向,但同时必然有考核,在建立研发人员的薪酬激励机制后,也要加强对研发人员的考核,并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告,限期改进;对于不称职的一定要淘汰出研发队伍,这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队,更好地促进企业经营目标的实现。
推荐专题: 企业薪酬绩效体系建设案例