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第一篇：论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势
论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势
摘 要: 随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但不同文化背景下产生的文化差异却成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而给管理者的管理增加了难度。随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大,企业文化差异日益明显。文化差异极易导致文化冲突，它既能成为跨国经营管理的推动力 ,也能成为跨国经营管理的阻抗力。企业应该正确认识文化差异和冲突 ,进行跨国文化的沟通与管理,建立跨文化的企业文化 ,从而创造出国际竞争优势。跨国公司的跨文化差异管理成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一，本文通过对如何认识文化差异,在现有理论的基础上，将跨文化管理和企业管理过程协调统一起来进行研究,并提出了适合于跨文化管理的策略从而达到竞争优势。
关键词:跨国公司、文化差异、文化冲突、跨文化管理、竞争优势
一、跨国公司文化差异的产生及体现..............................3
二、跨国公司经营过程中面临的文化冲突...........................3
1、文化差异极易导致文化冲突..............................3
2、跨文化冲突产生的原因..................................3
三、跨国公司的跨文化管理策略...................................4
1．实行人才本土化战略。..................................5 2．多元文化相容策略......................................5 3．通过跨文化培训,达成跨文化理解.........................5
4、发展与提高跨文化沟通能力..............................5
四、跨文化管理的竞争优势.......................................6
1、降低公司经营成本.....................................6
2、增强公司的管理创新....................................6
3、提高公司人力资源的效率................................6
4、提高公司的国际竞争力..................................7
五、结论与启示.................................................7 参考文献:......................................................7
一、跨国公司文化差异的产生及体现
美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之，瑞典人会现瑞典化，中国人会更中国化，而法国人也会更法国化。”也就是说，在当代全球化的世界里，同时存在着两种不同的趋势：一是人类愈来愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人类愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性，即国际间的文化差异在不断增加。
所谓文化差异是指不同国家、民族、地区之间文化以及不同企业文化之间的差别。不同民族文化的独特性、系统性、非物质性的歌特点以及各个民族间的语言、传统、性格和生活方式不尽相同，造成各个国家民族在文化方面的千姿百态。
企业的文化差异包括三个层面：最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异，中间层的是具有企业特色的企业文化差异，表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。公司之间的企业文化和组织文化的风格差异以及员工个体文化素质的差异是文化差异的重要来源。在跨国经营中对文化差异的忽视一般表现在这么几个方面：一是忽视组织中个体行为的文化背景；二是缺乏对本文化和他文化的了解；三是排斥他文化而迷恋本文化；四是主观假设文化具有相似性。
二、跨国公司经营过程中面临的文化冲突
1、文化差异极易导致文化冲突
企业文化差异极易导致文化冲突和困惑，而且这种差异越大，冲突与困惑的可能性与程度也越大，从而使企业的管理也变的复杂。
文化冲突是指不同形态的文化或者文化雅俗之间相互独立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。
2、跨文化冲突产生的原因
文化冲突可以从两个层面上认识。一是在企业内部层面，企业从事跨国经营活动时，往往为了实现当地化的目标而聘用东道国人员，这些人员由于各自所处的文化环境不同，可能导致企业内部冲突。二是企业外部层面，企业从事跨国经营活动进入东道国后，会受到来自东道国外在文化环境的影响。因此企业集团跨国经营过程所面临的文化冲突，其成因可以归纳为如下方面：
①沟通方式和语言导致的文化冲突：语言是人类相互沟通的主要手段，它在很大程度上体现了一个社会的文化。因此也有因为语言文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会而产生的文化冲突。
②宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突：不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式，行为准则和价值观念。这些各自独特的风俗习惯，如果经营者不了解就很有可能会产生冲突。
③刚性的企业文化导致的文化冲突：一些企业在从事跨国经营活动时，如果企业内部人员因循守旧、不愿变革甚至无视东道国文化的存在沿用原来企业的文化模式，这些都会导致企业内外文化冲突的产生和加剧。
三、跨国公司的跨文化管理策略
通过以上分析可以看到文化冲突在跨国企业中是客观存在的 ,跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。企业要想获得竞争优势 ,就必须针对文化冲突进行跨文化管理 ,规避文化冲突产生的不利影响 ,发挥其积极作用，从而形成竞争优势。
跨国企业集团的跨文化管理，是指与企业集团跨国经营有关的不同文化整体在交互作用过程中出现的矛盾和冲突时，在企业管理过程的各个方面加入相应的文化整合措施，有效地解决矛盾和冲突，因而跨文化管理是当不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。跨国公司的跨文化管理应该充分分析和识别企业的文化差异和文化冲突，明确自身企业文化的核心并在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略：
1．实行人才本土化战略。
本土化策略就是本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。本土化是现代营销观念的反映，是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方面融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，与当地社会文化融合减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革加速与国际接轨。
2．多元文化相容策略
一个企业跨出国界经营,要实现商业目标必须融合三种文化,即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。文化融合是跨文化管理的核心和关键，是解决文化冲突的最有效的办法。实施这个策略的前提是允许多元文化并存，它是不同文化的相互渗透、相互结合的过程，追求一种文化的“和谐”状态，融合后的文化应当具有东道国文化特色，文化融合和通过跨文化理解和沟通的手段达成。它可以分为文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略两个层次。
3．通过跨文化培训,达成跨文化理解
跨文化培训是防止和消除文化冲突的有效途径。在可能的情况下，跨国公司会选择那些在多文化环境中有经历和经验的人及懂得对方语言的人作为公司的培训人员。跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。企业跨文化教育与培训应包括三方面内容:首先,针对本国人员外派任职的培训;其次,针对东道国人员的培训;再次,针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。
4、发展与提高跨文化沟通能力 沟通是管理领导过程中很重要的环节,沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时,这种沟通过程就变得更加复杂,更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异,化解文化冲突。相反,因不知如何是好而害怕沟通,因为害怕沟通而缺乏沟通,这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果,并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧,最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。
四、跨文化管理的竞争优势
在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略，使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现为:
1、降低公司经营成本
实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ,可以更快、更便捷地择取信息 ,减少市场开拓的盲目性 ,增强市场的介入能力 ,从而降低信息成本 ,也可以大大降低谈判费用。
2、增强公司的管理创新
企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市场空间和社会结构 ,实现资源的优势互补 ,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ,面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手 ,激发企业的技术及管理创新 ,提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。
3、提高公司人力资源的效率
跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ,并进行跨文化管理 ,使之促进人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文化内容 ,通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ,融合世界优秀文化理念和企业管理思想 ,以提高企业的竞争力。
4、提高公司的国际竞争力
跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ,形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ,有利于企业开拓国际市场 ,增强企业的国际竞争力。
五、结论与启示
跨文化管理问题的是当今经济一体化时代跨国公司和外企面临的日益严重的问题。文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ,跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ,把握和运用文化差异 ,尊重文化多样性 ,重视跨文化沟通 ,进行跨文化培训 ,创建学习型组织 ,用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的 ,又具有本国特色 ,同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ,从而使跨国企业能够创造和保持国际竞争优势。
参考文献: 1 宋亚非 刘明霞 高精美 《跨国公司管理》 东北财经大学出版社 2 席酉民 《跨国企业集团管理》 机械工业出版社 刘悦 跨文化管理的主要问题及其对策 北京城市学院学报2007年第6期 陈彦红 跨国公司的文化差异与国际竞争优势 陕西经贸大学学报2001-8 第14 卷 4企业国际化中的跨文化管理策略 考试吧
第二篇：从人力资源的角度来分析跨国公司的跨文化管理
随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织。企业跨国经营已成为一种普遍的模式。跨国公司在经济生活中的作用日趋明显,我国政府也鼓励更多的民族企业走出国门，充分利用赢余的外汇，在海外收购优良资产。
跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。跨国公司管理中的跨文化管理正显得日益重要。一方面，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突的问题。
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程。跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面 ,主要在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因有很多，例如由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突，刚性的企业文化导致的文化冲突等等。
跨国经营中的文化冲突是一个不可避免的问题。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。
所以企业的跨国经营是企业发展的必然之路，跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。跨文化管理要求企业在跨国经营中,重视不同国家、不同地区的风俗习惯、道德规范等,对来自不同文化背景下的人力资源进行整合管理。跨文化管理的核心是实现文化的融合，目的则是创造一种既能为东道国员工所接受,又有利于跨国公司异国发展的企业文化。
在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：
第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。
第二，进行有效的跨文化培训。跨文化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。不同文化背景的员工通过较长时间的合作共事,对不同文化的了解不断加深,对不同文化的理解和认同程度不断提高,进入相互适应的时期。
第三，进行文化整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次，物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化。不同文化之间相互尊重,对文化差异求大同存小异,形成企业特有的、全体成员共享的价值观念和行为模式。
由于文化冲突是文化差异造成的,促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解,实现文化的融合是跨文化管理的最终目标。只要跨文化的背景还存在,人力资源的跨文化管理就不能松懈。这种持续努力的一个体现就是巩固业已形成的文化融合基础上的企业文化,并将这种企业文化具体化,通过人力资源的管理活动强化这种文化。清楚的认识跨文化管理的阶段性特征,合理采用管理策略,根据环境的要求和企业战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化,才能保证跨文化经营企业的战略目标的实现。
第三篇：跨国公司管理论文——跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略
跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略
在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。
在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。
（一）、跨文化沟通挑战与问题。
文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。良好的沟通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会，文化态度的差异等往往会导致文化冲突, 文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。在跨国公司中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展。
第一，沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。管理者和员工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。
第二，沟通障碍影响公司决策，导致决策失误增加。沟通障碍使管理者无法了解真实下情，在进行决策的过程中将会有意识或无意识地以本国文化的价值观、经验和知识作为决策依据，从而增加了决策失误的可能性。
第三，沟通障碍导致企业市场机会的丧失和组织结构的低效率。在外部经营上，由于语言、习惯和价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的难度。而沟通障碍使跨国公司不能以积极和高效的组织形象迎接市场挑战，丧失市场机会。在内部管理上，企业中由于不能正确理解和尊重对方的文化背景，所以在工作过程中容易发生冲突。
在中西文化差异引起的沟通冲突中，既有隐私、时间观、客套语、餐饮习俗等一类的基本生活习惯冲突，也有根本上的价值取向、思维习惯差异。
（二）、以中外员工间存在的差异为例分析原因。
中国作为一个历史文化悠久的东方大国，培育出的本土企业具有明显的文化特点，与海外企业具有较大的文化差异。
第一，中国企业强调整体与社会的利益，其精神文化以伦理观念为主，比较抽象；西方企业则强调企业利益，强调人的重要性，有着更为具体的价值观念。
第二，中国的企业制度的内容也较宽松，具体性差，具有较大的弹性；相比之下，西方的企业制度更系统、更全面，有着严格的等级结构，注重明确的责任归属。
第三，中国的企业注重关系管理，强调情感沟通，人员对企业的归属感较强；在西方的企业，人员关系都是由等级和职位来确定的，强调的是契约和理性，人与企业的关系也是简单的契约关系，归属感较弱。
（三）、中外员工交流案例分析——飞利浦公司。
飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。
以上便是整个案例，这是一个很典型的跨文化焦急的例子。首先，我们看到这位副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。既然出生于两个不同的过度，那他们的思维方式、生活习惯、文化北京、教育程度、文化差异等众多方面都存在着差异。正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在交流、沟通过程中产生一系列障碍。其次，“中国员工并没有正面回答问题”，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答问题的原因。比如说由于语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意；或者说副总的文化方式让中国员工产生了误解；亦或是中国员工有意回避从正面回答。以上原因都知识我们的推测而已。下面我们给出一个假设。假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。如果那个员工直接正式提出请求。很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。恰恰相反，美国人一向简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。正因为两国的文化不同，导致了他们之间理解的困难。
（四）、企业文化——其他案例分析：著名案例——戴姆勒、奔驰并购后情况。
戴姆勒－奔驰公司和克莱斯勒公司合并后，美德企业间的文化冲突使克莱斯勒出现市场预测失误、制造成本暴涨和人员难以管理等问题，加之克莱斯勒的大批前骨干人员离开，致使这一合并后的公司陷入危机。1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。尊重实际上是对文化的一种认同。如果对跨国文化的差异没有思想准备和了解就进行经营和投资就会不自觉地陷入“文化休克”的境地。
文化差异存在于认知、习惯、处事方式与偏见之中，常常不被人们引起充分的注意。兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业（不论这样做会对合作双方的意愿与自尊带来怎样的影响）。正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样，在不平等合并中浮现出了多少的傲慢与忿恨。
（五）、跨文化沟通障碍的管理对策
虽然全球化的进程推动了整个世界的融合，但中西文化上的差异依然是横在跨文化企业管理者面前的一大难题。企业如何进行跨文化管理，已成为重要课题。我们应该做到如下几点：
第一，避免因价值观不同造成偏见。文化之间没有好坏之分，只有适合不适合之分。
第二，包容他国文化。在一个跨国企业中，人们来自五湖四海，不同的文化背景要求一个企业的管理者必须学会包容相互间不同的各种文化。
第三，己所不欲，勿施于人。换位思考意识是文化管理者的必备素质，尊重是跨文化管理最重要的基础。
第四，注意细节。了解其他文化，包容的意识和尊重的态度，了解其他文化的具体细节，对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。
第五，在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化。这种价值观必须具有开放、兼容并蓄、持久等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以此达到适应当地化管理的需求。
管理是一门艺术，跨文化管理和沟通的成败，很大程度上决定一个企业的成败。跨文化管理和沟通不是静止的，而是在跨文化的各项管理活动中不断发展变化的。因此，跨国经营企业要在竞争激烈的国际市场上赢得竞争，赢得市场, 就必须通过各种跨文化沟通方式不断地促进文化的融合。通过有效的培训，掌握企业所处的文化融合阶段，解决文化冲突, 逐步建立起以企业共同价值观为核心的企业文化。改变过去把企业文化差异看成跨国经营管理障碍的陈旧观点，利用文化差异的条件, 开拓全新的经营管理观念，让文化差异在企业跨国经营管理中起到互相学习、互相促进的作用。
（六）、跨文化沟通障碍的渠道建立对策。
不同文化的冲突和距离会使跨文化的管理者与员工疏远，沟通受阻，管理陷入困境。因此，需要疏通沟通渠道，重建企业内部的沟通网络。首先，必须在高层管理者乃至整个企业内部就沟通的必要性和重要性达成共识，制定相应的制度作为保障渠道畅通的手段，并且尽量建立起监督机制，保证沟通渠道不会因为各种因素而阻塞。其次，寻找合适的沟通载体，建立合理的沟通网络。沟通时要重视平行渠道，如口头沟通辅以备忘录，语言沟通辅以表情、手势，会议结果形成纪要等，这些都易于加深、加快人们对信息的理解与接受。网络沟通具有超时间性、超地域性和沟通双方的互动性等特点。尤其对持不同语种的跨文化沟通者，通过网络沟通可以避免面对面口头交流时双方口音不同以及非语言因素的干扰造成的信息失真和沟通障碍。
及时排除沟通障碍。研究发现，影响沟通流畅的主要原因有：文化障碍、组织结构障碍、心理障碍。文化障碍中包括语言障碍、语意障碍及文化水平差异。组织结构障碍包括地位障碍、空间障碍及机构障碍。心理障碍则包括认知障碍、情感障碍和态度障碍等。要从企业的整体角度对跨文化沟通中的障碍进行识别，有针对性地进行排除和克服，有效地利用非正式沟通。非正式沟通，是正式沟通渠道之外进行的信息传递
与交流。例如私下交换意见，议论某人某事等。非正式渠道传播的信息虽有许多不确切的成分，但也不乏有价值的东西，有些甚至比正式渠道传递的信息更真实，更有效。因为它往往靠的是较为直接的渠道，没有经过过滤和曲解，是企业领导者了解企情民意的最好渠道。管理者可以作为正式沟通渠道的补充，真对待，充分利用。而在跨文化的管理者与员工之间进行的非正式沟通，可以增加对彼此性格、情感好恶等方面的了解，更好地增进感情，提高管理效率。
随着中国的综合国力不断加强，中国人从华夏大地走向世界，也迎来了世界多民族多文化。中西文化冲突管理已经成为众多在中跨国企业或海外有中国员工任职的跨国公司运营中至关重要的问题，很多跨国企业都因为不能适应东道国的文化而在该国运营失败。特别是对于中外跨国企业而言，中国尤其独特的鲜明的东方文化特点，与西方企业的文化有较大的差异，因此中外跨国企业的文化冲突也较为明显。国家文化、企业以及员工个体的差异都是导致文化冲突的原因，企业需要深层的分析成因，切实的贯彻文化冲突管理策略，才能从根本上解决文化冲突，帮助企业的跨国运营。