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第一篇：人力资源现状分析报告
中农金瑞人力资源分析报告
前言
第一部分:人力资源现状综述
一、整体综述
1、 整体人员结构
2、年龄、学历水平
二、各部门人员分析
1、管理人员
2、销售部
3、财务部
第二部门:人力资源管理现状诊断
综合概述
一、公司人力资源管理方面存在的问题
1、公司对人力资源没有足够的认识
2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
3、组织结构
4、人力资源规划
5、工作分析
6、员工培训开发与职业发展
7、绩效考核存在的问题
8、企业文化
结论
前言
为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极*。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。
本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。
第一部门人力资源状况综述
一、整体概述
1、整体人员结构
根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1-1所示:
2、年龄、学历水平
整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；*、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示:
图1-1:
图1-2
二、各部门人员分析
1、管理人员
管理人员包括中高层管理者及副职待遇在内的15人。25-30岁3人， 30-35岁3人，35-40岁3人，40岁以上7人；本科学历1人，专科5人，中专10人；结构缺陷是管理人员教育层次偏低，较多人是技术出身从事管理，缺乏*的管理方面的训练。
图
1-3
图
1-4
2、销售部
销售部包括业务员和内勤共28人(包括2位正副经理)，占公司的17%。22-27岁(含)9人，27-32岁8人，32-37岁6人，37岁以上5人，公司的业务人员32岁以下的市场人员占60%。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。业务人员的年龄和学历结构分别如图1-5及1-6所示 图
1-5
图
1-6
3、财务部
财务部包括总监、副经理共7人，占公司的4%。23-28岁5人，28岁以上2人，本科学历1人，专科5人，中专1人。这种年龄结构的优势在于年青
人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的*人员。
第二部分 人力资源管理现状诊断
综合概述
总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，由于公司刚刚起步及企业文化等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
一、公司人力资源管理方面存在的问题
1、公司对人力资源没有足够的认识
公司管理层缺乏战略*人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务*结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作。
在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。 一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的*知识、技能培训； 二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。
2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常*工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除办公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常
管理之中。
3、组织结构
企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型*质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型*质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为:公司体制尚未明确定*；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。
4、人力资源规划
1、缺乏发展观、动态观
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保*企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 [头痛医头，脚痛医脚"，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
2、 缺乏人力资源战略规划
首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极*。
5、工作分析
现代人力资源管理的基础*工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
1、对工作分析的重要*缺乏认识
公司在理论上不清楚工作分析的基础*作用，实践上未利用(也无法利用)工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础*工作，更没有认识到工作分析是一项科学*、技术*很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学*。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
3、对工作职责的描述不明确
首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。
6、员工培训开发与职业发展
培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质 的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的
学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。
我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题:
(1)培训缺乏系统* ，公司尚未建立人力资源培训体系。
(2)缺乏对培训的战略认识 。培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。
(3)缺乏对培训的需求分析。 公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然*因素。
(4)缺少评估和反馈环节 。由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。
(5)缺少员工职业生涯规划。 公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。
7、绩效考核存在的问题
(1)绩效考核标准不明确
公司绩效考核的基础*工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核
及其实施管理制度，现有的是百分考核制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。
(2)绩效考核缺乏有效*
① 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为:
第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链:员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。
第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。 第三，绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高*，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。
第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈*机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工
和部门绩效的目的。
第五，缺乏投诉机制。如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈*的机会。
(3)绩效考核缺乏公平*
通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因: ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。 ② 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。
8、企业文化
企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。
从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有:
第一:公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，
企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要*具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。
第二:缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。
结论
21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。 基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行改革刻不容缓!
第二篇：人力资源状况分析报告
人力资源状况分析报告
(截至2016年7月)
分析的目的:通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告:
一、 公司人力资源的总体状况
截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%，中层人员(核心员工)19人，占比 30%，基层普通人员39人，占比61%。
注:1、高层:总经理、总监 2、中层:经理，或核心员工 3、基层员工:专员或助理
二、人员组织分布
从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、*西、安徽)28人，占比44%。
从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。
随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。
从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题:区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。
三、年龄结构分析
注:1、高层:总经理、总监2、中层:经理，部门负责人 3、基层员工:专员或助理
从公司年龄结构分布上看:各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43。3岁及32。2岁，正值年富力强之际；作为执行层的基层队伍平均年龄26。8岁，以青年工作者为主。
公司全员平均年龄:29。9岁，可以看出公司属于年轻化的企业组织，与高科技it行业、互联网的企业战略定位相匹配。
公司这样的年龄结构，在市场开拓与发展进程中，可以充分发挥出经验丰富的老员工的稳重、年轻人有冲劲的特点，管理重点是[老带新"，发挥各自的特长。
从总体平均年龄上看，30岁及以下年龄员工占比51%，30岁及以上年龄员工占比49%，人员年龄结构相对合理(30岁及以下员工占比应向60%以上发展)。因为此年龄阶段员工(其中包括15名去年和今年的应届生)具备年轻人奋发向上、朝气蓬勃的特点，工作执行力强，渴望工作经验的积累及自身的突破成长。同时亦
是公司中层梯队的主要后备人才来源，具良好的可塑*，
值得公司重点关注与培养。
在年龄问题上，招聘工作中应注意的问题:公司是高科技it行业中的创业型团队，团队宜向年轻化发展，在招聘新员工时，应注意以招聘工作经验1-2年，或应届毕业生，即90后年轻员工为主；且能够适应驻外或经常*出差要求，个人无家庭干扰因素。
四、司龄情况
公司成立于2012年4月，最早从2014年11月起计算员工司龄。截至2016年7月员工最高司龄20个月，即1年8个月。
从司龄上看，需要关注的问题:公司目前在职员工司龄普遍较短，有1/3的员工处于试用期，70%员工的
司龄在一年之内，公司团队建设还处于初步阶段，存在不稳定因素。如何做好试用期员工的考核、优胜劣汰工作，如何留下优秀的人才，即储备人才的选、用、育、留，值得人力综合部、用人部门重点关注。
五、*别结构
公司员工现有64人，其中男*员工50人，占比78%；女*员工14人，占比22%，女*员工主要集中在公司营销部、财务部、人力综合部、客服部等。
今后在部门员工配置中，将严格限制在男女比例及进行合理调整。女*员工比例不得高于现在22%的比重，之后新员工招录过程中逐步降低女*员工比重。
同时在招聘工作中，以招聘年轻男*员工优先；在如遇特殊情况需招录女*员工，原则上要求已婚已育且无二胎打算，尽量减少因生育带来的用工风险、避免带来岗位空缺的情况。所有女*员工的招录必须上报公司总经理备案，在征得审批同意后方可录用。
六、学历结构分析
高层队伍:6人学历结构较合理，83%学历在本科以上。建议:高层队伍的学历结构可以进一步提升，在不影响正常工作的前提下，公司可鼓励高层队伍进行学历提升。例如在职硕士、mba等学历的攻读，以提升公司全局管理水平，带来最新管理理念。在签署服务协议的前提下，公司可予以相应补贴政策。
中层队伍:学历水平整体较高，本科及以上学历占比84%。
基层队伍:学历水平整体较偏低，本科及以上学历占比只占44%。针对基层队伍学历普遍偏低的现实，在不影响正常工作的前提下，可适当鼓励基层员工进行进修，同时人力综合部在新员工招聘时，应严把学历关，例如储备区域销售经理的岗位，必须是本科及以上学历。
另外，目前岗位与所学*不对口的情况较为普遍。针对这个问题，建议在招聘新员工时，尽量做到*
对口，最好是科班出生。例如，营销部门人员*上要求必须是计算机类、市场营销类*；研发人员*必须是计算机类、软件工程类*。
七、人力资源工作中存在的问题及建议
总体上，公司人力资源管理各项制度相对完善，管理水平也在不断提高。但是由于受目前企业规模、历史(成立时间短)、人力综合部员工经验水平因素的影响，人力资源管理仍然存在着功能不到位、职能未充分发挥的问题。人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务*结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用，一定程度上影响和制约着公司未来的发展。
公司现正处于高速发展阶段，人才在较大程度上决定着企业的发展动力与方向。基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在组织发展、员工招聘与配置、培训与开发、员工关系等方面存在的问题，提出以下工作建议:
1、制定公司人力资源规划及开展组织发展工作
①、人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力。所以应根据3-5年公司发展的既定目标，规划需要配备的人员数量、质量，及各部门、各层级人员如何正确配置。
②、随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向创造直接效益的各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高50%至60%。
③、设计员工职业发展通道与成长线路，进行职业生涯规划，让员工相信未来有发展。企业在帮助员工有了更好的职业发展同时，也能获得更大的人才梯队储备。依据员工能力大小，参照员工实际情况择优安排员工进行轮岗、兼岗、晋升等，从多个角度体现员工的价值，让员工拥有事业成就感。
2、关于招聘工作
①、目前紧要的空缺岗位，有1、区域销售经理(储备)3-4人，2、售后客服专员1人。缺编人员应在在7月底前招聘到位。(研发岗位2人已经招聘到位，正处于试用期)
②、招聘员工以90后年轻男*为主，30岁以下员工比例向60%以上发展，保持企业组织的年轻化；同时限制女*员工比例。
③、部分招聘权下放，可由大区办事处提出申请，总部指定具体负责人开展当地招聘(例如，成都办事处已指定吴春洁负责在当地开展招聘)，总部人力综合部做好任职资格的审查工作。
④、针对目前招聘渠道单一局限(以网络招聘为主)，在获取中高端人才资源上力量不足的现状，人力综合部应不断拓展招聘渠道，例如周末参加福州当地现场招聘会，鼓励员工内部推荐(被推荐人员如试用合格后，可对推荐人给予推荐奖励)，加入hr*信息群等形式。
⑤、招聘严把学历关，做到*与岗位匹配，提升公司整体学历层级。
⑥、负责招聘的专员其招聘*技能和素养还需进一步提升，目前公司面试以非结构化面试为主，人员
*选拔也应引入结构化面试。
⑦、注重招聘储备人才、后备人才的，避免出现[头痛医头，脚痛医脚"招聘方式，导致重要职位有空档对公司发展造成的不利影响。
3、关于员工培训
目前公司培训工作总体上较为薄弱，体现在:①培训方式较少，主要通过入职培训及引导、员工自主学习(学习包)、导师带徒形式开展。②没有定期开展专项培训及外部培训。③在日常工作中，未能做到关注员工思想动态。④、同时对试用期员工如何进行考核，未形成一套科学评价标准及考核方案。
建议由人力综合部牵头，其他部门配合，开展培训需求收集、具体实施、效果评价、结果反馈。以月为单位每部门至少组织一次专项培训；制定试用期员工考核标准及方案。
应要求新入职员工除了每周写工作总结与计划的同时，应要求每周写一份学习总结，每半个月召开一次新员工座谈会。
培养内部优秀讲师，对主持培训的的讲师可适当奖励。
培训工作开展时应注重，不仅仅局限于企业制度、产品的了解、工作技能的开发上，更应该创造出员工之间相互学习、共同进步的氛围，打造学习型团队。
4、关于薪酬福利工作的反馈 有少数员工提到了住房公积金需求。 5、关于企业文化建设
建议增加企业文化展示区域，表现例如员工风采、集团活动、公司表彰通知、企业荣誉等内容。 6、后勤宿舍管理:
建议增加宿舍。目前公司承租有两套宿舍，目前只有1个床位剩余，在今后随着公司快速发展，有住宿需要的员工将增多，建议在2016下半年根据需要可承租另一套宿舍备用。
7、信息化建议:未来公司人员规模达到百人以上时，建议届时引入oa系统，实现办公自动化、及无纸化办公。
8、人力综合部2016年下半年重点工作:针对公司目前在职员工司龄普遍较短(70%员工的司龄在一年之内)，试用期员工多(31%处于试用期)的情况，重点做好后备人才的选、用、育、留，及优胜劣汰工作。
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