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第一篇：公司运营计划书
一、20xx年的经营方针
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将20xx年的经营方针确定为：
灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、20xx年的经营目标
（一）核心经营目标
20xx年，公司的核心经营目标是：
年度销售收入6500万元，增长率93%，保底销售收入5000万元；年度税后利润780万元，增长率338%，税后利润率12%，资产回报率20%，保底利润360万元。
在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
（二）销售目标细分
销售目标细分表 （计算单位：万元，人民币）
上述销售目标的分解，按《20xx年度销售目标分解表》执行（附件）。
三、主要经营策略
（一）市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将20xx年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：
1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。
2．国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源，在20xx年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。
3．海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。
4．国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划66家，力争120家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。
（二）产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
20xx年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
1．国际贸易中心应调整主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做辅助材料为主（如柜身及门板）。
2．中国区市场的产品策略按产品系列推进：
1）针对橱柜产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充2、2、3系列，必要调整4、5、6系列，少量改进7、8、9系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列，新上石英石项目。
2）针对衣柜产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。 3）针对浴柜产品，以“依据需求、适当投入，力推国贸、淡对国内”为策略，以出订单为主，以适度利润为目标。国内市场除非承接大量工程订单，否则，以较少精力投入。
3．生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
（三）品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过近十五年的经营，“xx”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；同样，经过多年的运作，“xxx”也已成为“xx”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，20xx年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“xx”和“xx”两大品牌。为此，相应措施如下：
1．国际贸易中心应以“xxx”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外建材商、采购商和经销商为目标大力开展招商活动。
2．中国区营销中心应在中国区市场主推“xxx”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向橱柜业、家电业、建材业、卫浴业和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。
四、实现目标的保障措施
（一）生产资源保障
1．公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产6500万元和各项营销策略的实现。
2．生产中心作为二线部门，理应成为国际贸易中心和中国区营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品
生产和品质控制等各项生产管理活动。
3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。
4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。
（二）人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心20xx年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：以《20xx年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在20xx年6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。
2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。
3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，20xx年1月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于20xx年4月1日起，各中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
（三）综合管理保障
市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将20xx年定义成为未来3―5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。
1．由人力资源总监主导，集合内外资源，自20xx年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的'顺畅的、高效的管理体系。
管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。
2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
（四）财务资源保障
20xx年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：
1．逐步下放费用审批：在20xx年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心总监（厂长），以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。
2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
3．整合多个公司资源：由财务中心主导，对奥米尼、米尼、新得宝、德国华伦西尔等公司资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4．健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
（五）组织管理保障
1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。
2．由各责任中心总监（厂长）负责，20xx年2月12日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。
3．由财务经理负责，20xx年2月12日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4．由人力资源总监负责，20xx年2月12日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任中心总监（经理）签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
5．由营销总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到：20xx年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
第二篇：项目运营策划书模板
有限公司 xxx 项目
项目运营策划书
二○○九年三月
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发文日期 date
2009-03-05
目
1。 2。 3。 4。 5。 6。
录
项目经营决策指导意见 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2 项目经营目标。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 项目开发进度目标 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 项目开发成本管理目标 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。8 质量管理目标。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10 项目风险提示。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。11
编号 ourref。no
发文日期 date
2008-03-05
1。 项目经营决策指导意见 1。1 项目战略目标: (项目管理部)
此部分包含但不限于:区域发展意义、公司品牌价值意义、项目投资收益贡献、公司产品线延伸 或产品标准化提升意义等。
1。2 项目开发策略: (项目管理部、财务管理部)
1。2。1 项目整体开发策略:此部分描述开发策略，如:进度优先、品质优先、利润优先等等。 1。2。2 战略控制*指标:为达成上述目标，经公司项目管理部审议、公司总经理审批，以下指标为刚 *指标，各级项目开发计划须保*以下指标的实现，公司总经理审批的变更情况除外: 各年度预期 1st 年度 2nd 年度 3rd 年度
控制指标
财务指标 销售收入 净利润 累计税后利润率 内部收益率(irr) 投入资本回报率(roic) 流程指标 销售面积 新开工面积 竣工面积 结算面积 管理*指标 管理费用率 销售费用率 建筑总包率 增值服务比例 --
项目整体目标 值
备注
--
--
--
注:各年度预期，第一年为考核*目标，以后各年为预估值、以年度确定的目标值为准 不仅限于收益、进度、成本等指标，包括管理*指标，如管理费用率
1。3 产品线方案: (设计管理部)
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2008-03-05
1。3。1 所属产品系列: 如孔雀城、奥韵、第九园等
产品系列:(选项示例) □孔雀城系列 □奥韵系列 □第九园系列 □xx 系列 其他
1。3。2 项目成熟度:
组合产品项目:(选项示例) 多层系列 小高层系列 中高层系列 高层系列 情景洋房系列 th 系列 □创新产品 □创新产品 □创新产品 □创新产品 □创新产品 □创新产品 □成熟产品 □成熟产品 □成熟产品 □成熟产品 □成熟产品 □成熟产品 □标准化产品 □标准化产品 □标准化产品 □标准化产品 □标准化产品 □标准化产品 可参照项目
1。4 其他管理目标:如某新技术应用、某新业务模式尝试、物业管理标杆等
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发文日
期 date
2008-03-05
2。 项目经营目标:(项目发展部、设计部门、销售部门) 2。1 主要经济技术指标:
项目基本信息 地理位置 土地获取时间 总地价(亿元) 开发物业可售面积 权益比例 序号 1 1。1 1。2 1。3 2 2。1 2。2 2。4 3 3。1 3。2 3。4 4 5 6 7 项目名称 占地面积(亩) 总占地面积 建设用地面积 代*面积 建筑面积(m2) 住宅 商业 车位 可销售面积(m2) 住宅 商业 车库 容积率(万 m2/hm2) 绿化率 总户数(户) 总人口(人) 合计 一期 二期 三期 -- 土地获取方式 楼面地价(元/平米) 持有投资物业面积
说明*文字:
2。2 项目收益估算(在可研成果基础上，成本合约部、财务管理部)
序 号 1 1。1 1。2 1。4 项目名称 销售收入(万元) 住宅 商业 车库 合计 一期 二期 三期 -- 备注
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2008-03-05
2 3 4 5 6 7 8 9
销售成本(万元) 管理费用(万元) 销售费用(万元) 两税一费(万元) 所得税(万元) 净利润(万元) 毛利率(%) 净利率(%)
说明:[管理费用、营销费用、所得税、净利润、净利率"在分期中无须填报。 两税一费指土地增值税、营业税和财务费用
2。3 项目资金计划(财务管理部)
年 第 1 季度 地价款支出 现 金 流 出 建造款支出 营业税及附 加 销售费用 其他 合计 现金流入 净现金流量 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季度 第 2 季度 年 第 3 季度 第 4 季度
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2008-03-05
3。 项目开发进度目标(项目管理部) 重要说明:分子公司在总部下达的项目各期开发关键节点计划基础上，需进一步细化 项目一级计划。 3。1 项目开发进度总体规划
第一期 一标段 工程名称 物业类型 结构类型 层数 (地下/地上) 合计 建筑面 积 2) (m 地上 地下 计划开工日期 计划开盘日期 计划竣工时间 计划入伙日期 二标段 一标段 第二期 二标段 备注
3。2 前提条件:
说明 1:项目进度控制目标的改变往往是因为项目管理原默认前提条件的变化引起的，因此本处应清晰 描述出所有的重要的前提条件。本处不描述风险或者不可抗力。 例: 桩基提前开工 主体采用费率招标 外墙涂料采用吊篮施工 绿化-- 说明 2:每次计划变更后，应更新本说明。应至少包括如下方面: 1。 2。 3。 4。 上一版计划相比，计划变更的内容说明。 项目开发关键路径的描述。 项目管理过程中一些非常规措施的说明。 从交付角度对销售配合范围及内容的详细说明。
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2008-03-05
3。3 项目一期开发进度计划 (项目管理部组织完成后*入对象)
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2008-03-05
4。 项目开发成本管理目标(成本合约部) 4。1 项目
开发成本管理目标(参照公司成本测算表科目)
序号 cb0101 cb0102 cb0103 cb0201 cb0202 cb0203 cb0204 cb0205 cb0301 cb0302 cb0303 cb0304 cb0305 cb0306 cb0307 cb0308 cb0309 cb0310 cb0311 cb0312 cb0313 cb0401 cb0402 cb0403 cb0404 cb0405 cb0406 cb0407 cb0408 cb0409 cb0410 cb0411 cb0412 工程(费用)名称 地价及转让费 征地及拆迁费用 其他费用 咨询调研费 勘察、设计费 前期及后期手续费 前期工程费 前期及后期其他费 土方护坡降水及基础处理工程 土建工程 外窗、幕墙及外装饰工程 门类及相应小五金工程 精装修工程 机电工程 消防*工程 弱电工程 电梯工程 标识工程 工程开办费 燃气工程 其它工程费 市政前期费 红线内市政工程费 热力站点 燃气站点 电力站点 雨污水*泵站 中水站点 弱电站点 环境景观工程费 红线外市政工程费 市政集资费 大市政拆迁费 造价 (万元) 单方造价(元/m2) 按建筑面积计 按可售面积计 备注
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2008-03-05
cb0413 cb0501 cb0502 cb0503 cb0504 cb0505 cb0506 cb0507 cb0508 cb0509 cb0510 合计
基础其他费 *人防工程 *垃圾楼 *学校 *幼儿园 ** *商业楼 *车库 其他*配套设施 配套补偿 配套其他费
4。2 成本管理措施 4。2。1 设计阶段 4。2。2 土方与基础工程 4。2。3 主体工程 4。2。4 装修工程 4。2。5 给排水、燃气 4。2。6 材料、设备、工程招标
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2008-03-05
5。 质量管理目标(工程管理部、设计部门) 5。1 产品质量要求
项目 裂缝 土建渗漏 工 程 土建、装修工程 质 量 部品质量(橱柜、洁具等) 电器工程 其他(煤气、公共部分等) 给排水 单位 xx1期 xx2期 xx3期
5。2 质量管理措施 5。2。1 事前控制: 1) 图纸会审 2) 施工前对易裂易漏部位的材料控制 3) 材料做法 4) 节点做法 5。2。2 事中控制 5。2。3 事后控制
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2008-03-05
6。 项目风险提示(根据项目风险识别点识别、项目管理部组织各部门)
序号 风险内容 可能后果 风险 系数 应对措施 过往案例
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
可能后果包括但不限于:进度、成本、质量、公共关系等 风险系数:高(很有可能)/中(难以预计)/低(微弱可能，仅预防)
第三篇：公司运营计划书
2、以大区为单位建立分级配送制；
主要权力：
主要义务：
1、设定最高与最低仓储标准，保证不断货、不压货；
2、根据仓储信息向采购部下达订单；
5、职位名称：营销经理（营销总监）
直接上级：商贸总经理
直接下级：各区营销经理
主要职责：
1、全面负责销售部的日常运营管理工作；
2、根据商贸公司的年度经营目标制定本部门的全年营销计划；
3、负责本部门人员的合理调配；
4、对本部门人员进行系统的专业培训，监督、指导各区域经理的工作；
5、定期招开营销研讨会，对各市场反馈信息进行分析，适时对营销策略进行调整；
6、新的销售渠道的开拓；
主要权力：
1、有权对本部门的机构设置进行调整；
2、有权决定本部门人员任免、奖惩、调配；
3、有权根据市场销售能力的差异调整所售产品的品种、数量；
主要义务：
1、有义务完成公司下达的销售指标；
2、有义务进行市场信息、销售信息、促销成效等的搜集、整理、分析；
3、我义务不断完善销售渠道、部门内机构设置、加强销售团队建设；
6、职位名称：总经理助理
直接上级：商贸总经理
主要职责：
1、公司各种文件、通知等信息的收发、转达、整理归档；
2、监督、追踪各部门工作进度将信息反馈给总经理；
3、监督各部门对公司的规定、制度的落实情况；
4、其他行政性工作；
主要权力：
主要义务：
1、有权向总经理提出合理化建议；
第二章市场分析
第一节总体市场构成
重庆市场分为两大主体市场：市区、外埠，首先要做好市区的销售，对周边及（后期）外地客户到重庆都有很好的视觉效果和影响力，做出整体的形象和面，做出销量。
重庆市区划分为四大板块：
1、江北区、两江新区（含渝北区）
2、渝中区、南岸区、巴南区
3、沙坪坝区、北碚区
4、高新区、九龙坡区、大渡口区。
在上述市级市场范围内，首先开拓城区市场，然后向周边县级市场扩张，预计在三个月时间内建立建全上述全部市场营销网络，并且加强对川内其它地区的市场调查，以及开发前的市
场营销计划，人力资源准备工作。
第二节片区市场构成及销售渠道
各市级市场以及部分县级市场实行片区市场内部区域划分制，将各片区市场划分为若干区域、区域数量以及区域大小，根据各片区地理位置和地理环境，以及区域市场特点而定，上述区域划分是按地理位置划分，即东、南、西、北、中划分的，片区划分可根据市场运作，以及人力资源随时做出调整。
在每一个所辖片区内将街道、路段明确划分，制作相应的业务区域路线图；并对所有区域以及区域内街道、路段，实行明确化、精细化管理。
每一个片区以及片区内的区域及街道，都含有诸多销售渠道，这些销售渠道是我们的销售阵地，对于销售渠道的明确划分有助于我们对市场的全面开发，以及全面管理。
各片区主要由以下销售渠道构成：
1、 终端市场
ka卖场：①独立型ka卖场 ②国际及国内大型连锁ka卖场
b超市场：①独立型b超买场 ②地区间以及市内连锁b级超市
c超市场：①卖场面积40-100平米 ②卖场面积100-
200平米
2、直销市场
社区市场：①社区直接销售 ②社区宣传 ③家庭直销
主题广场、公园
其它直销市场：如写字楼、休闲、娱乐、公共场合等
3、团购市场
①企事业单位
②星级酒店
③一切餐饮休闲娱乐场所
4、二级经销市场
批发市场：①市场内全全代理商 ②店面批发商
区域分销商：①路段分销商 ②市场销售渠道分销商
片区经销商：①县级经销商 ②市内城区大范围区域经销商
以上销售渠道为我公司现有产品的主要销售渠道，销售渠道的选择应根据我们产品的特点，以及总体市场规划而定，不同的产品类型有不同的销售渠道。
第三节终端市场分析
1、ka、b卖场隐型费用和价格设计
①ka、b卖场隐型费用
由于其经营规模庞大,所售商品价格低廉,所以一般供货商在商品进入前或销售过程中都要交纳一定的费用,这些费用涉及到各方面。如：商家进场费、商品条码费、产品陈列费、产品堆头费、商场促销费、商场广告费，开业赞助费、三节一庆赞助费；上述费用一般产品在进场前或销售过程中一般不会全部涉及到，至于交纳那些费用，交多少，这主要取决于我们与商场的谈判而定。
②价格设计
由于ka、b卖场随时会进行特价活动，在则由于我们在进场前已交纳相应的费用，所以ka、b卖场平时的供货价以及零售价与市场统一价都会不一样，ka、b卖场的价格设计主要涉及两方面，一是供货价；二是零售价。供货价位主要取决于是否交纳进场费，以及交多少而定。一般未交进场费的店面，可以按市场统一价格或更低的价格供货。零售价一般按商场统一规定制定，除节日庆以外不益制定特价活动，以免扰乱市场。
2、c超市场分析
c超在终端市场中起着至关重要的作用，一个城市内的c超占城市所有超市的60%以上，c超分为两和类型：
一是卖场面积40-100平米，这类c超在市场上占主导地位，其特点主要是超市内的一切事务一般由超市的所有者做主，由此在开发市场时具有很好的客户针对性。由于其经营规模小，因此在销售过程中回款率较高。
二是卖场面积100-200平米，在上述超市基础上，它具有一定的人员分工制度及管理制度，回款方面，部分店面采用周结。
第四节直销市场分析
直销市场是一个开拓潜力巨大的市场，已被许多保健食品、化妆品做为首选拓展市场。但主要针对像我们产品这样的一些快速消费品。
直销市场是由那些市场组成？其特点又是什么呢？
1、设点直销
设点直销分为公共场合设点直销和社区设点直销。
公共场合设点直销包括：
①主题广场、公园设点直销其主要目的是加强产品在小范围社会中的影响度，在此基础上开展产品直接销售业务。
②设点直销
形势与公共场合设点直销大致相同，不同的是与其相比，针对的人群数量以及人群范围缩小，以及设点的规模缩小，同样也是在促销宣传的基础上开展产品直接销售业务。
2、登门拜访直销
登门拜访直销，顾名思义就是销售人员在获知产品知识和客户资料的一切前提之下，主动寻找客户、拜访客户从而达到销售产品的目的。
登门拜访直销分为家庭登门拜访以及在获知客户资料前提下，其他形势的登门拜访。登门拜访直销的难度很大，因为往往很多时候会被客户误认为传销，所以不能作为我产品的首选销售渠道。
第五节团购市场分析
团购市场，系统的讲并非完全是我们通常所说的团体、集体购买。