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读书心得－采购过程控制
书籍名称：采购过程控制 出版社：化学工业出版社 作
者：李政 姜宏锋编著
一、 内容概述：
采购涵盖了从供应商到需求方之间的货物、技术、信息、服务流动的全过程。通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，企业可以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。
采购竞争优势已经成为企业竞争力的一部分。采购流程是否规范，采购效益与效率的高低，直接决定企业的盈利能力和市场竞争力，决定企业的生存和发展。
本书涵盖了采购管理的方方面面，实用性非常强。
二、 阅读体会
公司目前一直没有实现主业盈利，所以对涉及降本思路的书籍，还想多看多学，看能不能找到一些可以应用在公司的降本节支工作推进中去。本书的采购过程控制－成本控制的章节详尽介绍了采购成本的过程控制做法：采购成本分析、通过VA/VE分析采购成本、产品周期成本分析、目标成本法降低采购成本、早期供应商参与、集权采购降低采购成本、招标采购降低成本、采购成本控制的ABC法、按需订货降低成本、固定期采购控制成本、固定批量采购控制成本、经济性批量采购成本法。
目前业内的一汽、重汽和福田等整车制造企业就VA/VE价值工程管理均已经在推进。15也正着手想在公司内部推行价值工程管理工作。想多积累一些理论储备，后续再走出去和企业找业务交流的机会。
书中的一些知识点和思路摘录与大家分享： 1. 什么是VE/VA? Value Analysis(价值分析，VA)：价值分析着重于功能分析，力求用最低的生命周期成本，可靠地实现必要功能的，有组织的创造性活动。价值分析中的“价值”是指评价某一事物与实现它的费用相比的合理程度的尺度。
价值分析工作步骤：
1) 选择分析对象－采购产品数量较多的、产品价值较大的、对企业影响较大的、成本消耗较多的采购品。 2) 分析采购品及服务的价值大小。如：分析产品的主要功能是为针对功能而选择的配件，考虑选择是否可以寻找到可替代的配件。 3) 资料收集：采购品的制造成本、品质、制造方法、产量、采购品的发展情况。
4) 剔除改善方法：如：距离100米，是选择用车还是用人搬运。对一件不要紧且价格低廉的配件是否需要实施采购谈判。采购产品的质量没有达到预定要求，但并没有损害功能，在可以降低材料成本时是否可以采购。等等。
5) 计算公式为V=F/C 如：采购原油，A：热值8000,单价78元，B:热值6000，单价60。 计算V(A)=102,大于V（B）=100。这样虽然A价格贵，但是采购品的价值更高。故而选择了A。规模效益的陷阱：如：投资10元原材料回收20元收入，那么投资20元原材料就能收回40元吗？答案是无法肯定，原因是销售市场存在不确定性。另外原材料的增加，必然会增加制造成本，如果制造成本增加了10元，原投资20收入－10材料=利润10元，而现在投资40收入－20元材料－10制造成本＝10元，这样投入的采购材料10元就是无效投入。结论是实施采购前，对采购过程的成本控制进行价值评估是非常重要的。
Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。将管理销售费、制造费用、材料费用分解成“无效成本、辅助成本、基本机能”。通过VE管理，先行消除无效成本，再者消除辅助成本，保持成本结构三类费用的基本机能。
价值分析是使用于新产品工程设计阶段，目的是寻求成本最小化和价值最大化。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 3. TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
目标成本定价法＝预计未来－目标利润＝采购价格＋制造成本 4.
5.
6.
7. 1) 预计成品未来市场的可能销售价格（新品要参考现行价格，不能预测太高）
2) 核算产品成型的过程支出（设备使用支出、人工支出、辅助材料消耗等）
3) 表示出利润的空间（一个产品的开发必然涉及利润空间，在制造前，可以预设想要的利润空间）
4) 核算出原材料采购的成本控制范围（用预设的销售价格及预设的利润空间，减去制造支出，从而求得原材料采购成本的控制范围） 5) 将原材料采购成本控制在预设范围内（采购员的任务是尽量将采购成本控制在范围之内）
EarlySupplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
优点：开发时间平均缩短30%～50%；发挥供应商的专业优势为产品提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计，简化产品的整体设计等来降低成本；供应商参与设计从根本上改变了产品的质量，通过专业化水平提供更可靠的零部件，改进整个产品的性能，还可以增加零部件的可靠性，避免后期的可能的设计变更导致的质量不稳定；早期参与节约寻找供应商的花费成本，减少供应商出错导致的成本损失，并借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
供应商参与的层次：提供信息（最低，根据企业需求提供共享所必须的信息资料，如设备产能等）、设计反馈（针对企业的产品设计和开发情况，提供有关成本质量规格或者工艺方面的改进意见）、零部件开发（根据企业提出的零部件要求，深入参与或者独自承担设计和开发工作）、部件或组件的整体开发（承担企业产品较重要的部件或组件的设计和开发的全部工作）、系统开发（最高层次，根据企业的整体要求，完全承担整个系统的开发工作等）。
供应商参与的条件：采购商的切实需求（不再强调供应链的纵向一体化，组件模块化外包已成为主流方向）、有一定势力（握有关键技术，汽车整车的卖点有时需要依赖模块组件的先进性）、共同的战略目标（在资本上双方合作）。
Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。 Designfor Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。 8. Cost andPrice Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
9. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
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