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第一篇：未来的组织读后感精
“战略与文化对抗胜出的必定是文化”
——读《未来的组织》 20世纪 90年代中期,美国领导与领导力学会(彼得.F.德鲁克 非赢利管理基金会审视了这个世纪最后十年中的领导者、组织、挑 战和机遇, 推出了三本著作, 《未来的领导者》、《未来的组织》 和 《未 来的社区》。这些书籍被译成了 27种文字, 在全球范围内掀起了一场 思想风暴。
2012年 7月在中国发行的《未来的组织》是在第一辑出版 15年 以后编撰的最新一辑。该书分为五个部分,第一部分 战略与愿景:为未来的组织设定方向,第二部分 组织文化:价值观、情感、希望、伦理、士气、行为, 第三部分 设计未来的组织, 第四部分 共同工作, 第五部分 领导力。每一部分都由该领域理论上最权威、最富经验的 大师、实践家撰写。书中有许多经典的论述,如,密歇根大学商学院 教授戴夫.欧瑞奇和诺姆.斯莫尔伍德指出“组织的本质:不是结构, 而是能力”;《领导力》 的作者詹姆斯.M.库泽新和巴里.Z.波斯纳告诉 领导们 “建立一个激动人心的未来至关重要, 那不是领导者一个人的 愿景,那是所有人的愿景”;南加州大学高效组织研究中心的学者杰 伊.R.加尔布雷思描述了从 20世纪的二维组织结构模型, 直到未来所 需的多维模型;随着计算机系统的能力提高,为适应增长战略、细分 环境的组织,未来的组织结构可能是五维、六维、七维,甚至更多;美国女童军 CEO 凯西.克洛宁格在论述组织变革的关键因素时指出, 如果战略与文化发生冲突, 胜出的必定是文化。书中的这些论述对我 们理解和设计管理体系具有很大的帮助和启发。
但是关于战略与文化的关系, 笔者查阅了一些资料, 也与许多同 行进行了交流,发现其中对“战略与文化的关系”的认识和观点差异 较大,到底是“战略顺应文化” ,还是“文化顺应战略”众说纷纭, 本人就学习体会也谈谈这个问题,共大家参考。
文化是一个非常广泛的概念, 确切地说, 文化是指一个国家或民 族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为 规范、思维方式、价值观念等。文化的本质属性就是非强制性的影响 力。企业文化是文化的一个部分,是一个组织由其价值观、信念、仪 式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,企
业文化是指企业 在创业和发展过程中形成的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史 传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的 核心理念。企业文化不仅取决于管理者的倾向,组织的外部环境、员 工的意愿、相关方的追求等都对企业文化的形成具有强烈的影响。企 业文化具有大众的、核心的、历史的、价值特征的特性。
战略一词最早是军事方面的概念。“战”指战争, 略指“谋略”。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域, 其涵义演变为泛指统 领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略是对企 业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战 略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发
战略等等。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业 的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划。企业战略 相较企业文化具有更强的阶段性、策略性特征。
文化与战略的关系主要表现为三个方面: 一是 , 文化的核心理念支配员工的行为规范, 也通过影响管理者 意识支配战略制定。文化是一种生命现象, 企业文化的基本价值观反 映了企业全体员工追求终极目标的核心理念, 不应当改变(如通用电 气的“要做就做第一”就是其企业文化的基本价值观。如果战略与 文化冲突, 虽然战略可以借助行政手段予以推行, 但员工受文化驱使 的下意识处事方式、行为规范,会对战略产生抵触,将战略“摧毁” 得面目全非。马克思的一句著名论断——“野蛮的征服者总是被那些 较高文明的被征服民族所征服”也说明了这个道理,在冷兵器时代, 蒙古作为一个强悍的游牧民族,武力强盛,因而席卷亚欧,但因其在 文化、经济上还处于荒漠, 不得不学习当地文化,不久却将自己融入 了当地社会, 蒙古民族在征服地消失得无影无踪, 被当地文明所征服。在欧洲罗马早期, 罗马用武力征服了希腊各城邦, 但是由于罗马长久 以来深受希腊文化的熏陶, 并且对希腊文化有着一种认同感, 使希腊 文化更容易渗透进罗马文明, 所
以罗马武力征服了希腊却被希腊文化 所征服。历史如此,在经济全球化的今天何尝不是这样? 2010年 3月 28日, 中国浙江吉利控股集团有限公司以 18亿美元收购沃尔沃轿 车公司 100%的股权,李书福制定的发展战略是:吉利是吉利,沃尔 沃是沃尔沃。尽管吉利控股集团的管理层为沃尔沃在中国规划了战
略:期望把中国建设成沃尔沃的第二本土市场, 宣布了中国区管理层 团队,并计划在成都、上海和大庆三地建厂, 使得沃尔沃在中国达到 20万辆大型豪华车产能。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点,认为 “大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大,不符合当前全世 界汽车工业发展低碳环保的方向。无论 如何, 要坚 持自 己的 核心理 念”。在战 略 与 文 化的 冲突 面前 , 李 书福 尊重 了沃 尔沃的 文化 , 吉利决定将投资重 点放在进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质, 进一步提升沃尔沃 的全球竞争力,支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染,形 成强大的竞争力和强劲的企业生命力 上面,没有急迫地在中国建设 沃尔沃大型豪华车工厂。李书福明白这个道理, 美国女童军 CEO 凯西.克洛宁格提出 “战略必须顺应文化核心理念” 结论的原因就不足为怪 了。
其次, 企业文化是需要建设的, 而且这种建设与企业战略实践和 成功密不可分。企业文化不是漫无目的、自然而然形成的,而是经过 企业历代管理者和全体成员一步步建设而成的。企业文化的建设始终 伴随着企业各阶段战略实践、成功发展过程, 因此企业文化深刻地体 现了企业创业、发展的烙印。一个成熟、成功的企业,它的战略与文 化总是相互适应、协调的,互相促进的,否则它的战略展开、战略落 实就会遇到障碍、阻力,失去效率和有效性。因此文化与战略本应该 是相匹配协调的, 这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发 展的必由之路。文化基本理念的历史性和根基性, 并不表明企业文化 就是铁板一块,企业文化也应与时俱进,在企业不同的发展阶段,管
理者应对企业文化加以充实,赋予企业文化新的内涵;加以完善,去 除企业文化中的陈规陋习;加以发展,给予企业文化新的诠释,努力 保持战略与文化适应、协调。顺应企业文化的核心理念可以避免冲突, 完善和发展企业文化内涵也可以避免冲突。正如凯西.克洛宁格在书 中接着论述的:“组织需要改变战略的时候,文化就成
了主要议题, 要改变战略,必定要改变文化,使得两者相互适应协调,这种改变是 缓慢而又艰难的, 但文化中最基本的价值观和行为不能改变, 也不应 当改变”。
第三,文化是企业落实战略规划,实现愿景目标的重要手段。企 业是一个拥有特定目标的组织, 企业追求目标的手段和工具有很多的 选择,如,战略地图、BSC(平衡计分卡、BPR(流程再造、精益 生产、精确管理等。但是,没有什么手段和工具比文化和信仰更有威 力, 企业文化是植根在全体员工头脑里的观念和价值观, 是企业的灵 魂。如果管理者顺应了、驾驭了企业文化,那么他就拥有了强大的战 略武器。
通过对战略与文化关系的讨论, 我们知道企业战略是一个组织为 适应环境、赢得竞争谋划的产物。而文化是一种生命现象,是指一个 国家或民族或企业的历史沉淀、行为规范、思维方式、价值观念等, 企业战略相较企业文化具有更强的阶段性、策略性特征, 而文化则更 强调持续性、普适性。文化与战略本应该是相匹配协调的,战略植根 于文化核心理念之中, 文化之核心理念的一贯性与不同阶段的完善演 变使得组织优势常驻、基业常青, 这种文化与战略之间的高度匹配是
企业追求长远发展的必由之路。郭沙 2013/7/2
第二篇：《经营未来》的读后感
打算每个星期看一本书，今天赶紧把这本快超了一星期的《经营未来》看完了，有必要写些感想，希望以后能坚持李明博，作为韩国的总统，居然是从那么贫穷过来的，让我难以置信，他年轻时的经历奇特，一个连高中都没钱读下去的孩子居然靠自己完成了大学，这是一般人无法做到的。李明博三年夜校是靠每门课成绩都是第一名而免学费的，他不仅在学习上那么突出，还同时随着季节变化做买卖，他卖过麦芽糖，卖过冰棍，卖过爆米花，卖过水果。就是在这种既不耽误学业又赚钱的艰苦生活中完成了高中。
他的大学之路更令我敬佩，他只是一个突发的念头去考一次试试，如果考取了大学，就算是大学中退了，比高中毕业证强些。他拼命复习，在离考试一个月时还开始熬夜复习，终于他的大学梦实现了，但是光是考试合格，没注册是不能算大学中退的，于是他靠清理垃圾卖苦力交了他大学的学费。他说他从一个清理垃圾卖苦力的工读学生，到敢于迎接挑战的学生会主席，到军事政权的反抗者，到打工者，到职业经理人，到首尔市长，到当选总统，是贫困教会了他善于学习，教会了他冷静地思考人生和社会的意义，迫使他执意进取，直面挑战，勇于变革，使他懂得了把握未来，经营未来。这也让我想到了穷人的孩子早当家，李明博就是乘着贫穷的翅膀腾飞的。李明博在“现代”的经历是常人无法完成的，在现代工作了27年，从一个普通的打工者，20多岁当代表理事，35岁当社长，40多岁当会长，人们称他为“工薪族的神话”，他靠得是一种信念和精神，一种怀揣志向和梦想，遇到挫折不放弃的精神，一种在困境中总是拼尽全力去挑战，去奋斗的精神。
下面是他的一些名言，一起共勉。年轻人一定要勇于挑战，无论陷于何种绝境，都要勇敢地挑战！年轻意味着什么？意味着即使失败，也随时可以再挑战！与其在“我能做”“我不能做”之间犹豫不定，浪费时间，还不如想想“我现在能做什么”如果是非做不可的事，即使只有百分之一的希望，也要付诸百分之九十九的努力。
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