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第一篇：篇二员工工作绩效自我评价
在日常工作中，本人自觉端正工作作风，紧系联系群众，经常深入现场检查质量规程标准的执行情况，出现工程质量隐患及时和施工工人交流，提出整改要求。整改到位后，能够及时总结经验，避免出现同样的质量问题。在工作中，做到勤查勤改，及时监督指导，分析质量动态，提供准确数据，推行全面质量管理并督促有关人员做好工程质量的各项原始记录，接受各级质量监督机构对工程质量的监督。对待工程质量问题做到不回避矛盾，不弄虚作假，不以职谋私，不降低标准。在工作中，既获得了各班组的积极配合与支持又得到领导的肯定和表扬。
有扎实的专业功底，做事有条理，能吃苦耐劳，有较强的表达能力和沟通能力，善于与人合作，有团队精神，能快速适应各种环境，有较强的组织能力，勤奋好学，能够认识自己的优缺点努力改正，不断完善自我 踏实认真的学习态度,积极主动的工作作风,热情大方的待人原则,艰苦朴素的生活习惯塑造了我独特的个性和人生追求,培养了我正确的人生观,世界观,价值观,使我能乐观面对生活和工作并取得理想的成绩.
作为公司一位数控机床的操作工，对公司质量方针、环境方针、有以下认识：质量是企业的生命。首先，按照设备的安全操作规程正确的操作设备;在确保设备安全运行的前提下，做到“三好、四会”;其次，通过学习，掌握乃至精通设备的加工范围、能力，发挥设备的各项性能，按照既定的加工工艺(编制合理的加工程序)，满足零件的图纸质要求，并交验。量的考虑，主要在于工艺的合理、辅助工作时间，以及个人操作的熟悉程度和养成良好的工作习惯。如公司要求的定置管理就非常重要。
第二篇：个人绩效考核自我评价
毕业意味着站在新的起跑线上，而我也拥有了更多的梦想、更多的期待和更高的目标，但同时对大学生活也恋恋不舍，大学情景仍然历历在目，毕竟这是我人生阶段非常重要的，下面就是我的自我鉴定。
在学习上，我严格要求自己，凭着对成为一名优秀学生的目标和知识的强烈追求，刻苦钻研，勤奋好学，态度端正，目标明确，基本上牢固的掌握了专业知识和技能，作到了理论联系实际;除了专业知识的学习外，还注意各方面知识的扩展，广泛的涉猎其他学科的知识，从而提高了自身的思想文化素质。
通过学习了多媒体专业设计项目的开发，包括authorware开发的模拟型课件，frontpageXX和asp开发的钢络类课件，smil语言开发的流媒体类wml开发的无线商务网页，vrml语言开发的三维网页，visual basic开发的实时视频监控项目。
对于我进行多媒体课程设计或多媒体项目开发有了很大的帮助。在校学习多媒体相关专业3年，我具有了较强的美术基础，有美感和良好的创作意念及理解;精通
aftereffect、combustion等特效软件，熟练使用premiere等影视编辑软件;有良好的思维创意，空间想象能力强，对规划景观、工程和建筑有表现能力，较强的逻辑思维、开放思维，文字和平面功底扎实，能独立制作ppt策划文件。
思想方面，时刻保持一种积极向上的态度。时刻以标准规范约束自己的行为，很好的兑现自己的承诺。遇事沉着冷静，能理智客观的认识和看待问题，对个人的人生理想和发展目标，有了相对成熟的认识和定位。
日常生活中，和同学们颇有人缘，关系非常融洽。期间担任本专业的团支部书记，工作上一丝不苟，认真负责，脚踏实地，热心为同学服务，无私奉献。组织过多次的班集体活动，组织能力得到了大家的认可。
对于毕业后的工作设想，感觉自己的社会经验还比较欠缺，而对于工作经验更是差距甚远，所以认为当前主要是积累经验工作与社会经验的阶段，在工作的同时不断学习和积累，争取用最短的时间全身心投入到新的工作岗位中。
这四年里，我在学习上学到了许多，在工作上不仅锻炼了自己的工作能力，组织能力，更在老师的教育下学习懂得了如何做人，我希望我以后能学以致用。
第三篇：自我绩效评价员工工作绩效评价
导读:就爱阅网友为您分享以下[员工工作绩效评"资讯，希望对您有所帮助，感谢
员工工作绩效评是人资源管理中的一项重要工内容。首先，绩效评是晋和训工作的据。绩效评所提供的信有助于企业判断应当做出何种晋升或*方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主人员，淘汰那些不职的员工，选拔和聘用那真正具有才能的员。同时，通过定期考评，也可了解受训在哪些方面已有提高，哪些方面还有不足。在此基础上，上主管人员便可根据具情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织类人提供了一个机，使大家能够坐下对各的工作行为进一番品论足的讨。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合
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使考评工作切实效，就该把它的奖励度紧密结合起来，有成就的员工进行及时奖励。这样才能
绩效评价的方法
图尺度评价法。绩效评中最简单和运用最普遍的方法。是以表格的形式列举出了些绩成素，如工质量、生产效、勤勉*、独*等。此外，还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(绩效的大多数方面明显超职位的要求)、好(绩效水平到了工作标准)、要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满(作绩效水平无法让人接受)。进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般*绩效要素价，而是依照工作职进进一步分解。如将书工解为，打字、接、工作安、文件理、公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如打字的速度每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分
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对比法。步骤是:事先选评价的具目;将同一级人编成一组;然后，按事先规定的评价项目，人人一项一地进行对比，胜者得一分，负者得零分;算每个人的分数;按优劣排出次。如果定的评要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的数，然后再把每一个参评价人的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名
自我评法。美国的丹逊提出自价的8个要素，分工作质量、工作数量、创造*、**、工作度、业知识、交际能力、表达技巧。每个要素又优劣程度为8等。通过一些体标准，个自评者以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办也可以用来评价别人，在具体级的评价上，既可以根据调查结果，也可以由群众来直接评
关键件法。在平时主人员将每一下属在工作活动中所表现出最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既的一时间后，根据记录的情况来讨论评价员工工作绩效。例，一位员工的职责是监督原材料的采购和
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在评价间，某月材料成上升了15，，月两种部件的定购富余了20，，些都可作为关键事件加以记载，留作后评价的事实依据。关事件法好处是，评估结果有事实作为评价依据，从时间上讲依据的事实是过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表
目标管理。这种方法包括项内容:一必每一位员工共同制定套使于衡量的工作目标。二是定期与员工讨论其工作目的完成情况。在具体*作中，这种目标制定往往要与整个组的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标，然后要求员按照部门的目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标的现做出多少贡献。评价期后，部管要就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较，并把结果进行
在实际*作，大多数企业是将几工作绩效评价方结合起来使用的。比如关键事件法，
绩效评价的步骤
工绩效评价包括三
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评价实际的作绩效;提供反馈。先，界定工作身求意味着必须确保主人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达成共识。其，评价工作效就是将下属雇员的实际工绩效与在第一个步骤所确的工作标准进比较;在这一步骤中通常使用某些类的工作绩效价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期由管理人员下属人员就他们绩效和步情况进行讨论;为了促进他们个人的发展，还要同时共同制定必要的人力开发
在绩效评价，论采取何种方法，应该力戒以下种:一是缺乏明确的工作效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感，这就很难得客观的工作绩效评价结果，二工作绩效评价标准可*作*或主观*太强。作绩效评价标准应当建立对工作进行分析基础之上，只这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密相关的。三是工作绩效评价标准可量*太差。工作绩效评价果具有客观和可比*，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可
的绩效标准包括数量上的标，也包括质量上标准，如秘书的打字速度从数量是每分钟多少个，从质量上
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定差错率是多少。
为了使评价标更具客观*和*作*，定关键绩效指标可用smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写:s代表具体(specific)，指绩效考核要中特定的工作标，不能笼统;m代表可度量(measurable)，指绩效指标数量化或者行为化的，验*这些绩效指标的数据或者息是可以获得的;a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的况下可以实现，避免设立过高或过低的;r代表现实*(realistic)，指绩效是实在在的，可以*和观察;t代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特
企业要历年进行员工效评价的上不断完善，建立一科学的评价系统。其要素包括:在上一次评估，经理员工一起设定的目标;所有需要被衡量的技列表，包括型行为案例;合组织的分等级;员自我评估的空白表格;主管评估的空白表格;主管对于工绩效需要特别点评的白表;给员工的发展建议;在下一次评估日之前必须完成的工作目
绩效评价的偏差
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绩效评估估最忌不公正、有偏私，在实践中企业主管要
以偏全:主管很易因为部属某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为评估，给予较高的评分;相的，如果部属在某项工作上表现不，也可能影主管在绩效评估时全面给予较低的结
过宽偏误:果组织没有对绩效评设定分配比例限，有些主管会为了避冲突，而给大
过偏误:与过偏误相反，有些主管给部属比实际现更低的评估，这可能因为主管不了解外在境对员工绩效表现的限制，或
趋倾向:如果主是好好先，不愿意得罪部属，是主管的部属过多，因而是很了解每个部属的现，就可能采取趋中平等，不管
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印象偏误:如果效评的期间过长，加主管没有做经常*观察与记录，就可能根据对部属最早的
对效果:如果绩评估的标不是很清楚，或是采用对比较评等法，当部属们都现得很差时，表现普者就容易被评为杰出;而当部属们
晕轮效应:对属某一绩要素的评价较高，导致对此人所有的其要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人
为确保评的质量，可采取一积极的防范施。是制定详细的评价标和高透明度的评价办法。由于企业工作是多方面的，工作业也是多维度，不同个体对同一工作得的印象是不相同的。为，可以通过不同考核者(上级主管、同、下属和顾等)从不同的度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是加强考核者任意识，管人员必须检查一个考组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，
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人员又是如进行考核的。是防止舞行，有些考核人员出于助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的高或过低评价;团队成员可能会通起来彼此给对方做较高的评价。主管人员就必须检那些明显不当的评价。是采用统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法，综合理所有评价。五是识别和化偏见，查出与年龄、*别、民族等有关的歧视或偏爱。以避免各种偏误
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