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2008年是中国华电集团公司对标管理年，集团公司下发了一系列文件对对标管理年活动进行了部署和安排。黔源公司根据集团公司的要求，在公司系统全面开展对标管理工作，成立了领导小组，制定了实施方案，召开了专题会议，对指标进行讨论，初步确定各要素指标及标杆值，对标工作取得一定进展。现对公司对标管理工作谈几点认识。
一、对标对什么，拿什么做标杆
根据标杆管理的知识，标杆就是可参照的预期要达到的目标，是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准。标杆管理，就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
公司对标小组根据集团公司制定的安全、业绩、发展三大指标体系的要求，结合公司实际制定的对标管理实施方案，首先确定了公司要对标的要素指标，将指标分为通用类指标和企业特质指标。通用类指标主要是利润指标、当年电费回收率、非计划停运次数、单位容量边际贡献等。企业特质指标主要是指水电企业受来水情况和季节性影响的指标，比如水能利用提高率、利用小时、厂用电率等指标。各要素指标确定后，公司开展了大量的关于确定要素指标标杆值的工作，为最终指标标杆值的确定做了充分准备。
二、怎样对标，如何实施对标管理
1、成立组织机构，制定实施方案。公司高度重视对标管理工作。成立了对标领导小组，由总经理任组长，领导小组下设办公室，由常务副总经理任办公室主任。公司同时制定了对标管理实施方案。公司系统各发电厂、建设公司也成立了相应的组织机构，制定了实施方案。对标管理实施方案规定了对标管理的实施步骤、各阶段目标任务和时间要求。通过召开动员会议和专题会议，认识和体会到对标管理是全面贯彻落实科学发展观，推进企业做强做好的重要决策，是增强竞争力，实现公司战略的重要措施，是全面加强企业管理，提升三大业绩的重要抓手。
2、加强信息收集工作，进行正确的定位。公司对标管理机构收集了公司近三年的生产经营及财务指标及公司成立以来的其它资料，同时对公司未来三年的经营情况进行预测，对公司的历史、现状和未来有一个较全面的认识。此外还对区域电力企业的经营指标进行收集，通过与乌江公司和省内其它水电企业的比较，明确了公司的区域定位。再就是作为水电类上市公司，公司对标管理机构收集了近50家电力上市公司的资料。对其中水电类上市公司特别是规模与黔源公司相近的上市公司的各项指标进行收集整理，明确了黔源公司的市场定位。
3、确定对标要素指标和标杆值。经过大量的信息收集工作以及对比分析，明确了企业的定位，通过对要素指标的分类，清楚了企业的差异性。根据公司对标管理实施方案的安排，公司定期开会，交流经验。经过反复讨论，初步确定黔源电力的对标指标体系和标杆值。对标标杆值的确定，集团有标杆值的按集团标杆值，其余的根据企业近三年指标和历史最好水平确定。
4、将对标指标层层分解，落实责任主体。公司建立了安全、生产运行、计划经营、财务管理、建设管理、前期工作的指标体系，将指标层层分解到职能部门、运行电厂和项目建设公司。对标管理活动分为三个层次进行：公司各部门之间，各运行电厂之间（各建设公司之间）和各电厂的班组之间。公司对标覆盖了生产经营的各方面，基本形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。
5、将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合。目前公司的经济活动分析，主要包括由财务进行的基于财务快报的月度经济活动分析，以财务、计经、发电运行公司为主的季度、半年和经济活动分析。进行经济活动分析，对各要素指标不仅要与计划比、与上年同期比、还要与标杆值对比。通过开展对标管理年和经济活动分析会活动，可以提高公司发现差距、分析原因、落实措施、解决问题的能力，同时对公司绩效考核、确保目标任务的完成起到强有力的推动作用。
三、对标管理工作初见成效 今年以来，公司将对标管理融入到日常经营管理工作中，与目标责任、绩效考核相结合，全面加强企业管理，通过对标，揭示与先进水平的差距，增强自我改善的压力和不断超越的动力，公司各项经营管理工作取得较好的成绩。一是公司安全业绩指标完成较好，生产安全、经济安全、党风廉政安全、企业稳定与形象安全保持良好态势。二是优化水库调度，增发电量。在年初库水位较低、三岔河来水与去年同期持平，芙蓉江流域来水比去年减少近50%，又遭受雪凝灾害影响的情况下，公司主要领导发挥水电专家的作用，及时召开会议，协调调度关系，合理利用来水，公司1-9月份发电量取得了与去年同期持平的成绩。三是光照电站克服工程技术难题于8月份两台机组投产发电，抓住汛期满发稳发。四是公司电价工作取得较好成绩，今年6月和8月的两次调价，公司运行电站电价得到调整。新投产的光照电站的电价工作，经过一年多的艰苦努力，由省物价局核定的临时电价高于目前贵州水电标杆电价近4分钱，取得突破性进展。
四、对公司下一步对标工作的建议
去年四月，集团公司按组织程序调整了黔源公司的领导班子，理顺了管理关系。新的领导班子对公司的发展进行战略规划，在组织架构、流程再造、机制创新等方面开展了卓有成效的工作，陆续制定了100多项管理制度、规程规范和工作标准，在实践中得到较好的运用。这对公司2008年实施对标管理和全面加强企业管理工作打下了坚实的基础。尽管今年公司各项经营管理工作取得一定的成绩，但公司对标管理工作本身还存在诸多不足。比如对标管理工作动员准备阶段开展较好，但进入实施阶段工作力度没有得到进一步加强，对标数据没有及时反馈、进行总结和交流。下一阶段，公司对标管理应加强以下几个方面工作。
1、进一步统一认识，营造氛围。对标工作是全员参与的工作，要充分认识集团公司党组决定开展对标管理年活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，及时发布对标管理信息，使员工了解对标的要求和目的，体会到对标管理是提升公司业绩和自身素质的有效途径，进一步营造“我要对标”的氛围。
2、强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在业务流程、管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。公司要及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。
3、在抓好内部对标的同时，积极开展与国内同行业上市公司的对标工作。作为电力类上市公司，公司要与国内同行业上市公司进行对比，寻找差距。重点关注桂冠电力、彬电国际、涪陵电力、广安爱众等与公司规模大致相当的水电类上市公司的指标，找出标杆值，建立对标指标体系。根据对上市公司评价体系的要求，在盈利能力、资产质量、发展能力方面全面对标。重点对比每股收益、净资产收益率、资产负债率，流动比率、速动比率等指标，全面提升企业管理水平和竞争实力，促进公司可持续发展。
4、加强对标管理长效机制的建设工作。认真总结对标工作的经验，不断完善对标管理制度，将对标结果与企业评级和创建优秀发电企业结合起来。在第四季度，要进一步收集、整理、分析对标数据，为做好报告中对标要素指标的评价分析做好准备。通过对标，要进一步完善公司激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制，将对标管理指标改善情况作为经济活动分析的重要内容，动态把握，及时采取有效措施。
5、通过全面加强经营管理特别是对标管理，确保全年经营目标的完成。水电具有较强的季节性，进入第四季度，汛期结束，公司发电量大幅下降，盈利水平也将大幅降低。光照电站新机投产，作为104万千瓦的大型水电站，要实现投产当年不亏损面临较大困难。由于水资源费的全面开征，加上宏观调控财务费用增加，公司2008年的经营形势不容乐观。要花大力气，在优化水库调度，力争多发电的同时，利用对标管理和全面预算管理，降本增效，严控各项开支，使所有要素指标可控在控，确保公司经营目标的完成。
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