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第一篇：麻醉科绩效工资二次分配方案
德江县民族中医院 麻醉科绩效工资二次分配方案
为了建立有责任、有纪律、有激励、有竞争、有约束，充满生机和活力的内部运营机制，充分调动每位职工的积极性，麻醉科特制定如下方案：
一、分配原则：
打破分配上吃大锅饭的现象，以绩效优先、兼顾公平、多劳多得，向贡献倾斜、向效益倾斜、向风险、责任、技术倾斜。二次分配要有利于教学、科研工作的开展和公共事业的完成。要充分体现知识、技术、管理、贡献等要素，体现多劳多得，奖优罚劣的分配原则。
二、分配方案。
（一）、为使我科绩效工资二次分配体现公开、公平、公正的原则，成立麻醉科绩效考核分配小组，制定绩效考核分配办法，经科室人员讨论通过后实施，并报绩效考核科备案。
麻醉科绩效考核分配小组 组长：张超 副组长：陈云
组员：沈小权
杜典鹏
冉圭
（二）、体现责、权、利相一致的原则。并按照医院绩效工资二次分配指导意见确定各级各类人员绩效津贴标准，在必要时可根据本科室实际情况另行调整。
（三）、我科绩效工资二级核算分配实行按月分值计算，并确定医护比例，即医生和护士分别考核，分别分配。根据各人的工作量、工作质量、职业道德、劳动纪律、岗位能力、职务等考核计算分值后进行分配。
1、计算公式
（1）、全科绩效工资均数=全科绩效工资总额÷（全科人数+津贴系数）。
（2）、个人绩效工资=全科绩效工资总额÷科内总分数×个人考核得分+绩效人员个人绩效津贴。
津贴系数：职务、职称为设定绩效津贴系数的依据，按照已聘职称分别设置为士级0.08；师级0.11；中级0.15；副高级0.20；正高级0.24；副主任0.50；主任0.80（职务与职称冲突时，按较高系数执行）。
绩效津贴=全科绩效工资均数×津贴系数。
2、个人分值计算：工作数量基本分+工作质量基本分+职业道德基本分+劳动纪律基本分+岗位能力基本分。
①、工作数量基本分：
A、打分原则：打分要紧紧围绕外科手术麻醉进行。实行打分的前提首先是保证医疗安全，科室领导在安排工作时应根据每个人的工作能力和特长合理安排手术。麻醉科全体医护人员，如无特殊原因，必须坚守工作岗位，优质高效地完成领导分配的工作任务，不得无故拒绝领导合理的工作安排。
B、计分办法：暂以麻醉实际监护时间为标准，麻醉监护时间以从开始
监护至患者出室为依据（按麻醉记录单上时间统计），暂不考虑其他相关因素。
C、科室所有成员外出开会、学习、休假、调休或其他各种原因缺勤者一律不予计分。
D、以麻醉监护时间为基本计分方法，全身麻醉（2小时）计4分；椎管内麻醉、神经阻滞麻醉等（2小时）计2分，每超1小时计1分；30分钟计为0.5分，每超过15分钟计为0.25分，依次类推。局麻（包括强化）每例计1分。
E、对于各科大手术和危重症患者麻醉，凡需要进行支气管麻醉、特殊方法气管插管、有创动脉测压，深静脉穿刺置管，使用纤支镜者等操作，再原有分值基础上需额外分别增加1分。
F、由于病情需要，本院两位具有执业资格的医师同时管理一间手术麻醉，则两人可同时分别计分（主麻者计全部分值，辅助或指导者计基本分+时间分，并需提交科内绩效考核小组通过）；对于不具备执业资质的下级住院医师，不拿科室绩效工资者则不予计分。
G、同时管理两间以上的带班医师（带下级医生、进修，学生），其中耗时长的一间计实际分数，另外一间只计50%的分值，依次类推。H、外出各科会诊、抢救插管、拔管、电复律等每人次1.0分；深静脉置管每人次2.0分；无痛人流、无痛胃肠镜每人次2.0分。
I、手术患者年龄大于70岁（含70岁）小于80岁加1分，年龄大于80岁（含80岁）加2分，年龄大于90岁（含90岁）加3分。年龄大于3岁小于10岁（含10岁）加1分，年龄小于3岁（含3岁）加2
分，新生儿加3分。
J、累计工作6小时以上者，每超1小时再加1分（以麻醉记录单为准）。K、遇到关系户或VIP患者实施麻醉者，该手术分值由原定麻醉者所得。L、17：00时以后手术没有完成者，择期手术需将手术完成才能下班，如超过21:00时，则由急诊班接班；急诊手术原则上鼓励大家将手术做完再下班，但确实需要交班者，请将接班时间和接班者在记录单上详实注明以方便统计。
M、节假日、夜间值班者根据能力分为带班者与被带班者（由科室打票产生，每年重新打票），急诊手术原则上轮换进行麻醉，并按每人实际监护时间分别计分，对于手术较大，病情较重，须由二人同时完成麻醉者，两人同时计分（参考“F”项）。
N、为鼓励学习，创造浓厚的学习氛围，科室鼓励医生利用业余时间进行讲座、培训，每次加4分（不少于45分钟，并用PPT课件）。O、麻醉收入得分=麻醉收入×0.2%。
P、请各位医师将每台麻醉的监护时间记在麻醉记录单上方，以方便统计和核查，由专人统计。
Q、白班值班者每人加2分，夜班加3分，R、每日统计分数，并录入电脑，建立Excel表格，通过公式编程可自动计算并实时动态显示每位职工当日和当月的分值及汇总情况,方便大家能清楚地看到自己工作量动态累积情况，也有利于合理排班。S、科室领导采用不定期抽查的方式，实地检查麻醉记录单时间记录的真实性。如遇到不按章办事，故意多计时间者，按多计时间的2倍扣
罚分数并在科内通报批评。
②、工作质量基本分（满分10分）：由科室根据各类人员的质控标准或操作规程考核计分，工作出现医疗缺陷者每例扣1分、严重缺陷或差错者每例扣2分，扣完为止，出现医疗事故者每次扣10分，无任何医疗缺陷和事故，做好本职工作得10分。
③、职业道德基本分（满分10分）：由科室根据医德规范考核计分，出现病人投诉核实者每次扣5分、出现收受红包或收受回扣经核实者每次扣5分，扣完为止，情节严重者每次扣10分；工作表现好，未被投诉得10分；收到锦旗、表扬信等每次加10分，不封顶。
④、劳动纪律基本分（满分10分）：当月没有迟到，早退等违反劳动纪律行为者得10分，无故迟到、早退、脱岗不足30分钟者每次扣2分、超过30分钟以上者每次扣5分；一小时以上按旷工处理，每次扣10分。
⑤、岗位能力基本分（满分10分）：依据医务科、护理部等相关科室组织的考试成绩为基础，不合格一次扣5分，合格者得10分，成绩优秀者加5分，考试成绩在全院排名前三名加30分。
（四）、充分发挥科室民主管理小组的作用，根据当月全科绩效工资总额，由科室内部绩效考核分配小组进行核算。按每位医师的得分换算成绩效工资后，由科主任鉴字确认，绩效工资发放必须有本人签字。本方案自公布之日起实施。
德江县民族中医院麻醉科
2017-3-
11、
第二篇：医院绩效分配方案
xxxxx医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。
总经理、院长由董事会任命。
总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。
院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。
管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服务;一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动服务于患者。
在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。
一、做法
在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。
通过实践、探索，医院自起采用关键业绩指标(KPI，KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核，设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。
KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。
医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。
这种回报，既有精神的，也有物质的。
物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障，资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的统一，取得了比较满意的效果。
所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。
KPI是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原则，即S(Specific)代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可;M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的;A(Attainable)代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的;R(Realistic)代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察;T(Timebound)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。
然后，再找出这些关键业务领域的KPI，即企业级KPI。
然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
从上图可知，KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用。
下面是医院在某一年度内KPI的抽取与分解示例：
1、KPI抽取
初步确定企业业务重点及企业级KPI内容(见表1)。
2、KPI分解(以人员配备为例)
KPI分解(见表2)可以看到，医院的总体目标变成了员工的个人目标。
在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
以下列举医院不同科室和个人的KPI标准：
(1)科室的KPI。
①工作数量指标：科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量。
②工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错及纠纷例数、纠纷赔偿金额(不超过全科业务总收入的1%)。
③人才梯队的培养：重点培养的人才要达到的实际水平。
④发展与创新：科室在院刊发表的文章在6篇以上，省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。
⑤成本控制：科室成本在医院预算范围内，单病种费用标准超标数比率、机器设备使用率、沉没资产比率等。
⑥各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指标全部达ISO标准。
对科室业绩的评估，由行政经理提出议案并报总办与相关部门会签批准，由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归集，最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。
(2)医生KPI。
①工作数量指标：临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数(并按医院规定的分类标准)。
②工作质量指标：诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等。
③参与科室的带教给予合格评分，参与继续教育的各类培训得分。
④成本控制：管辖病人费用水平在标准范围内，病种成本与目标成本的差异数低于10%、设备返修率、沉没资产比率等。
⑤就医患者满意度不低于90%。
⑥发表创新指标：包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的运用与开展。
在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次，对各类KPI赋予分值，记录“平衡记分卡”，卡内分值的多少决定报酬的多少，由科室行政助理完成统计，经科室行政经理审核后交财务部门存档并作为个人经济奖励的依据。
(3)护士KPI。
①工作数量指标：护理病人数量、参与手术台次数、备班药疗数。
②品德合格(无违纪违章和为和病人投诉现象)。
③出勤率在90%以上。
④护理理论考试、技能考核达标。
⑤患者评价满意度不低于90%。
⑥同事对其协作精神满意度不低于90%。
(4)行政部门经理KPI。
①品德合格(无违纪违章行为、员工及就医和顾客投诉现象)。
②无违反院保密纪律及损害医院声誉行为。
③工作按时完成率100%。
④院级领导对其履行职责满意率在85%以上。
⑤临床对行政后勤工作的满意度不低于90%。
⑥完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有一篇论文发表。
⑦部门工作计划完成比率高于95%。
二、体会
由于绩效考核的重要性和复杂性，医院在推行KPI过程中，也应具体情况具体处理，例如，医生的医疗质量以及与考核相关的有些指标的'实现，其能动性并不完全掌握在医生这一方。
因此，在实施绩效考核时，医院各部门必须参与配合，才能使绩效考核的推行顺利。
在实施绩效考核时要把握以下几点：
1、经济绩效考核应需配套推进
经济绩效考核是一项系统工程，是牵一发动全身的，因此考核必须与医院的战略策略、经营管理方式、成本效益管理模式等相互适应;必须同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同配合;必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的作用。
2、把握考核指标的适用性
在确定考核指标时，要简便、易操作，指标不宜过多，并非越复杂越好， 以3-5个指标/人较合适。
一般来说，应针对基本的绩效方面(如收入、成本)及最薄弱环节(最短的木板)来设立目标。
针对岗位特点突出要点，起到控制流程成本、改善员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了。
3、发挥计算机网络作用
考核各类指标应建在医院HIS管理系统及OA办公自动化管理系统的控制下，以保证各项数据统计取数的准确性，也让量化指标渗透到日常工作中。
4、注重双向沟通
由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉，对合理的部分提请给予接纳，不能接纳时即进行疏通，让员工认可其价值取向。
5、注重考核体系方案的可持续改进
好的体系与方案必须设计预留空间，以利根据医院管理重点的变化、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善。
总之，医院经营绩效考核的模式不是唯一的，医院的考核管理是随着医院发展而不断优化的。
因此，任何一个医院，只有将绩效考核的方面与各医院、岗位以及员工的实际与特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路来，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用。
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