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第一篇：董事长个人工作总结
本人于xx入公司，任董事长秘书职务。近#来，在各级领导的的关心和指导下，在各位同事的密切配合下，本人认真学习并领会公司企业文化，服从领导分工安排，以务实的工作作风，较好地完成了本职工作和领导交办的其它任务。现将一近段的工作情况总结如下：第一，通过主动学习和努力改善，能够很好的理解并适应公司企业文化。为了适应新的公司企业文化，入职#来，始终把学习、理解、适应公司企业文化放在重要位置，努力在提高企业文化融入度上下功夫。通过学习和观察，用心领会了公司企业文化的内涵和真谛，#企业文化已深入心中。
首先，在思想上重新塑造自己。
思想决定行为，不能从思想上真正的认可和接受，就不能从行为上完美的融合与体现。为此，时时刻刻提醒自己：我心中牢固树立了的经营理念和价值观。
其次，在行为上改变自己。
刚入公司时，不重视公司规章制度，现在，严格要求自己遵守公司各项规章制度，从行为上不断完善，得到了主管领导的肯定。
通过认真履行职责，较为圆满地完成了各项工作和领导交办的任务。在本次企业运作仿真实验中，我担任a24组科世佳电子股份有限公司总经理秘书一职，属行政部管理人员，负责行政部的内部管理工作以及协助总经理处理公司日常事务。同时，由于财务部人手不足，我还兼任公司的税务员，负责税务发票的管理、各项税款的申报和缴纳工作。
(一)秘书工作职责履行情况
1、负责公司正式文件、决议的编号、登记、存档工作。虽然公司是虚拟的，公司的运作也是虚拟的，但是，在虚拟运作的过程还是会产生一定数量的文件，有各种合同、申请表、登记表、公司内部记录文件等等，有电子版的也有纸质版的，第八、第九年的业务都结束了，两年的文件加起来也不少，作为秘书，我首先把这些资料文件收集起来，再分各个部门加以整理。
2、做好每一次的会议记录
本公司第九年一共召开了五次全体会议，其中有一次是有关公司经营战略事宜的全局性会议，这一次会议是对公司在第九年的经营策略转变方向的讨论。会议过程中，我都能对每个人发言的做好记录，总结出高层中认为最有效同时也最有利于公司的决策，协助董事长做出会议的总结、得出的经营计划总方案。
3、协助董事长做好公司内部管理工作，及时、准确地向各部门传达相关信息，积极、稳妥的做好与其他公司的联系工作。我根据季度计划，跟踪每个部门的工作是否按照计划执行，并做好业务记录。
(二)税务员工作职责履行情况
经过了第八年的纳税工作后，第九年的纳税工作我有了一定的经验，对于车船税、房产税、印花税、消费税的申报和缴纳工作我都完成得相当轻松。至于增值税，第九年的申报和缴纳工作还是有一定难度的。因为，在第九年，我们公司已经取得国际市场的准入资格，我们的销售有一部分是面向国际市场的，这样，就会涉及到出口退税的问题，出口退税的计算对于我们这些非税务专业的.学生来说还是很有难度的。还有的就是，第九年我们公司主要是销售p4产品和p4专利产品，这样，我们的增值税就会涉及专利产品增值税返还问题，由于税务局给出了计算公式，这个专利产品的增值税返还的计算还可以顺利完成。p4是高新科技产品，按照政策，我们公司缴纳所得税是可以享受优惠按15%的税率来计算的。总的来说，作为税务员，我觉得我们公司的税务工作还是有一定挑战性的，特别是对于我们这些非税务专业的学生来说。
最后，我想对这个课程提一点意见。
第一，我认为在这个仿真实习中还是担任与自己专业相符的工作会更效率，而且会是这个实习更有成效。所以希望在分组的时候，可以把各专业的学生分配得更适当一点。
第二，我认为在这个仿真实习中财务的工作量是相当大的。由于我们是虚拟企业，市场是虚拟的、生产是虚拟的、物流是虚拟的、人力培训也是虚拟的，但是，财务方面除了钱是虚拟外，证、账、表却是实实在在的。
第二篇：董事会秘书工作总结
回顾这半年时间，是我学习的半年，工作经验、社会交流等等一切都是从头开始，从无到有，从有到会，从会到熟;这一过程都离不开公司领导的带领和个人的努力，这半年是感恩的半年，真心感谢公司给我带给磨练自己的机会，更感谢公司领导一向以来对我的信任与栽培!
首先，谈谈自己这段时间心态的转变，坦白讲，如果说从来公司就以火一般的热忱投入到工作中，那是虚伪的空话。这段时间工作的过程也是我自己心态不断调整、成熟的过程!最初觉得只要充分发挥自己的特长，那么不论所做的工作怎样样，都不会觉得工作上的劳苦，但扪心自问，原先学的知识何以致用，你的特长在哪里，俗话说，隔行如隔山啊!刚毕业真的在工作中使我迷茫，不知自己的定位，是不是不适合做这个行业。在文秘工作中，从文件的打印，公文的处理，传真的收发，办公用品的采购，要把这个工作完成觉得是件很容易的事，可实际把工作做得出色、有创造性却是很不容易的。所以，调整好心态的我渐渐的明白了，在各个岗位都有发展才能、增长知识的机会。如果以充分的热情去做最平凡的工作，也能成为最精巧的工人;如果以冷淡的态度去做最高尚的工作，也但是是个平庸的工匠!心态的调整使我更加明白，不论做任何事，心须竭尽全力!
下面我对我这六个月的工作状况做一个小结：
一、不断提高自身素质和潜力：来到公司工作期间，真正让我体会到了工作的高节奏、高效率、高标准、高要求。我本着学习和探索的思想，虚心向同事们求教，边学边提高个人的工作潜力。半年中，经过平时业余的时间，经常看文秘有关业务的书籍和公司刚建立的一些管理规定。经过半年的努力，我对于公司的有关政策和文秘工作流程的认识有较大提高。
二、寻求工作方法，不断提高工作效率，顺利完成各项工作。不断以规范、高效的新方法贯穿在工作当中。
(一)公文的处理不断规范和完善。在工作中，始终坚持按照公司管理规定和要求来完成各种公文的处理。
1、具体来文处理的程序。每一天把来自集团及各部门的文件分类及时上报给公司领导及有关部门。公文处理稍微有遗漏、处理不及时，就会给各项工作带来不利影响。因此，公文的来文处理关键是要有清晰、明确的流程，以到达随时查阅来文能够明白去向、处理结果等。并在透过实践，设计出更加适合公文来文处理的各种表格，使来文处理规范化、具体化、程序化。
2、做好发文处理的把关工作。各部门的发文汇集到办公室时，都要进行审核，要保证发文的规范性，对每篇发文认真审核。
(二)信息是及时、全面反映整个企业的精神面貌和工作动态，这就要求及时，迅速，对各部门上报的信息进行整理、加工，对发生的大事对各部门进行催报，使信息管理工作更加规范到位。
三、以身作则，加强管理，保证文秘的工作到位。文秘的工作比较琐碎，具有很强的时效性，在处理紧急的事情时，就需要加班加点。对于领导临时交办的工作任务，我乐于理解并较好地完成。在这半年的工作中，在时间短、任务重的状况下，用心配合各部门整理有关材料。在公司招投标会议上，是我第一次亲身参与如此大型会议的工作，文秘也就授命完成招投标会议前准备的各项事项。所担负的职责之重大，工作之紧张，是可想而知的。在和大家的共同努力下，使工作会议的会前准备做到周密、细致，没有出现差错，使会议成功的召开，较好地完成了工作任务。 回顾半年来，收获很大，我得到了提高和锻炼，虽然工作还有待提升和改善，我会努力把工作做好!工作对于每个人来说，就应用上孔子的那句话，那就是“在其位，谋其政”。无论我们在哪一个岗位上，都要想方设法把自己的本职工作做好!
第三篇：董事会秘书工作总结
一名优秀的秘书应尽心尽责，做好本职工作，既然勇挑重任面，努力完成各项工作任务，较好的完成了各类材料的写作和领导交办的各项工作。
今年对我具有特别的意义，因为这是我的本命年，也是我成为上班族以来的第一个整年。文秘工作是我从事的第一份工作，是我职业生涯的一个起点，我对此也十分珍惜，尽最大努力去适应这一岗位。通过一年来的不断学习，以及同事、领导的帮助，我已完全融入到了这个大家庭中，个人的工作技能也有了明显的提高，虽然工作中还存在这样那样的不足之处，但应该说这一年付出了不少，也收获了很多，我自己感到成长了，也逐渐成熟了。现在就年的工作情况总结
一、以踏实的工作态度，适应办公室工作特点
办公室是公司运转的一个重要枢纽部门，对公司内外的许多工作进行协调、沟通，做到上情下达，这就决定了办公室工作繁杂的特点。每天除了本职工作外，还经常有计划之外的事情需要临时处理，而且通常比较紧急，让我不得不放心手头的工作先去解决，因此这些临时性的事务占用了很多工作时间，经常是忙忙碌碌的一天下来，原本计划要完成的却没有做。但手头的工作也不能耽误，今天欠了帐，明天还会有其他工作要去处理，因此，我经常利用休息时间来进行“补课”，把一些文字工作带回家去写。
办公室人手少，工作量大，特别是公司会务工作较多，这就需要部门员工团结协作。在这一年里，遇到各类活动和会议，我都积极配合做好会务工作，与部门同事心往一处想，劲往一处使，不会计较干得多，干得少，只希望把活动圆满完成。
今年是公司的效益与服务年，而办公室就是个服务性质的部门，我认真做好各项服务工作，以保障工作的正常开展。部门之间遇到其他同事来查阅文件或是调阅电子文档，我都会及时办妥;下属机构遇到相关问题来咨询或者要求帮助，我都会第一时间解答和解决。以一颗真诚的心去为大家服务。
二、尽心尽责，做好本职工作
一年来，我主要完成了一下工作：
⒈文书工作严要求
)公文轮阅归档及时。文件的流转、阅办严格按照公司规章制度及标准化流程要求，保证各类文件拟办、传阅的时效性，并及时将上级文件精神传达至各基层机构，确保政令畅通。待文件阅办完毕后，负责文件的归档、保管以及查阅。
)下发公文无差错。做好分公司的发文工作，负责文件的套打、修改、附件扫描、红文的分发、寄送，电子邮件的发送，同时协助各部门发文的核稿。公司发文量较大，有击查看本资料原创网站时一天有多个文件要下发，我都是仔细去逐一核对原稿，以确保发文质量，一年来共下发红文份。同时负责办公室发文的拟稿，以及各类活动会议通知的拟写。 )编写办公会议材料，整理会议记录。每个月末对各部门月度计划的执行情况进行核对，催收各部门月度小结、计划，并拟写当月工作回顾，整理办公会议材料汇编成册，供总经理室参考。办公会议结束后，及时整理会议记录，待总经理修改后，送至各部门轮阅。
⒉督办工作强力度
督办是确保公司政令畅通的有效手段，作为督办小组的主要执行人员，在修订完善督办工作规程，并以红文的形式将督办工作制度化后，通过口头、书面等多种形式加大督办工作力度。抓好公司领导交办和批办的事项、基层单位对上级公司精神贯彻执行进度落实情况以及领导交办的临时性工作等，并定期向总经理室反馈。
⒊内外宣传讲效果
宣传工作是公司树立系统内外社会形象的一个重要手段和窗口。今年在内部宣传方面，我主要是拟写分公司简报，做好协办的组稿工作，以及协助板报的编发，外部宣传方面完成了分公司更名广告、司庆祝贺广告、元旦贺新年广告的刊登，同时每月基本做到了有信息登报。
⒋秘书工作。
秘书岗位是一个讲责任心的岗位。各个部门的很多请示、工作报告都是经由我手交给总经理室的，而且有些还需要保密，这就需要我在工作中仔细、耐心。一年来，对于各部门、各机构报送总经理室的各类文件都及时递对总经理室交办的各类工作都及时办妥击查看本资料原创网站，做到对总经理室负责，对相关部门负责。因为这个岗位的特殊性，为了更好地为领导服务，保证各项日常工作的开展，每天我基本上点多钟才下班。有时碰到临时性的任务，需要加班加点，我都毫无怨言，认真完成工作。
⒌企业文化活动积极参与
一年来积极参与了司庆拓展训练、员工家属会、全省运动会、中秋爬山活动、比学习竞赛活动等多项活动的策划和组织工作，为公司企业文化建设，凝聚力工程出了一份力。
一年来，无论在思想认识上还是工作能力上都有了较大的进步，但差距和不足还是存在的：比如工作总体思路不清晰，还处于事情来一桩处理一桩的击查看本资料原创网站简单应付完成状态，对自己的工作还不够钻，脑子动得
不多，没有想在前，做在先;工作热情和主动性还不够，有些事情领导交代过后，没有积极主动地去投入太多的精力，办事有些惰性，直到领导催了才开始动手，造成了工作上的被动。
新的一年有新的气象，面对新的任务新的压力，我也应该以新的面貌、更加积极主动的态度去迎接新的挑战，在岗位上发挥更大的作用，取得更大的进步。
第四篇：CEO的岗位职责
CEO的岗位职责：战略与目标
CEO的职责是什么
CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。 CEO的主要职责是：
一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；
二，制定企业战略和目标 ，创立企业文化，宣传公司的整体形象；
三，主持公司的日常业务活动，负责公司运营；
四，合理分配资金，负责项目的投融资计划；
五，定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。 CEO是干什么的？ ——CEO的工作职责
作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。
CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要职责呢？ 制定企业战略和目标
高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。 创立企业文化
任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。
企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话，大家会认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误（无论是反馈回来的还是身的失误）能够传递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁，他忍耐什么，以及他鼓励什么都有力地塑造了企业文化。 再举个例子，某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒体网站的工作，团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。当网站发送完成时，他们的CEO正在度假，且CEO也没有致电团队成员表示祝贺。对于CEO来说，这不过是保证他的私生活的神圣不可侵犯的问题，而对于这个课题小组的每个成员来说，这一做法无疑传递了一个信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说，CEO的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。 团队建设
CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。由于目标明确，整个团队凝聚在一起，从而圆满地实现组织目标。
如果说战略目标指明了公司将要发展的方向，那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目标。价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层，这表明她很重视质量问题。当一支团队共同避免了可能出现的问题时，也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从CEO的举动中获取同样的信息——真诚、信任、公开。 资金分配
CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO不认为他们自己是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。 CEO的基职责
概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。
CEO的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，参与董事会的决策，执行董事会的决议； 三，主持公司的日常业务活动； 四，对外签订合同或处理业务； 五，任免公司的高层管理人员；
六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。
CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。 CEO的出现和历史
CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。
CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。
设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来，CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计，到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。
企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。 CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、营运主管（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。
在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。 CEO制度的真正意义
CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。
20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40％～50％是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立，体现了能者为之，以人为和为人力资合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资由此取得了对货币资的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资必然会找到自己的合理价位。人力资作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。 CEO制度在中国面对的问题
面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。
事实上，在中国，很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO，要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件容易的事。
有些研究指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。
产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。
因此，在中国，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。 CEO的自我改造
一.CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展
1、企业家必须在不同的阶段做不同的事情
2、企业发展的四个阶段
二.与“政府”保持密切联系，与“官场”保持安全距离 三.从“单思维管理”向“彼此冲突的双思维管理”转变 中国文化常常使CEO堕落成“企业帝王”
3、中国文化的“三味”毒素 五.老板：企业不是你的
4、首先是员工的
5、然后是客户的
6、最后是股东的
六.求之于势，而不责于人
7、天令其亡，必令其狂
七.领导力是CEO的核心能力
8、领导力=艺术+力量
9、力量=艺术+思想力+爱+原则力 CEO”是企业发展的最大障碍
10、“敢于面对残酷的现实”走向“自我超越” CIO和CEO的认识差异分析
CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？
首席信息官(CIO)的称呼是个舶来品，然而不论它到底采用什么样的名字，信息化浪潮的推进不可避免地促使这样一个职位的诞生。中国自诞生首席信息官(CIO)这样一个职位以来，如何看待自己在企业中的位置，如何处理好各项工作之间的关系，始终是困扰着CIO们的问题。CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？解读美国最近关于CIO的调查数据可能会得到一些回答。
数据显示，企业的领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立。
同时，通过解读数据，也可以看出不同的职位确实决定了CEO和CIO不同的思考方式，从而使双方在许多方面的认识上存在着差异。然而对于希望有所作为的CIO来说，研究和学习CEO的思考方式、加强与其他高层管理者(CXO)的沟通，应当是一种可行和有效的方法，只有IT部门与业务部门和企业战略达成共识的时候，才会最终引导企业的IT实现走向成功，并保证企业管理变革的实现，从而真正体现IT对于企业的价值。
在认为IT扮演的角色是否具有“前瞻性”—即提前预测到发展机会，而后运用技术来实现的问题上，68%的CIO认为，IT应当“前瞻性”地预测出业务发展时机，并运用技术来实现。而CEO对IT部门在组织中担任角色的看法是：56%的人认为，IT部门能前瞻性地预测出业务发展时机，并运用技术来实现;44%的人认为，IT部门应当能支持并促进企业已经确定的业务拓展活动。
CEO认同的比例要低于CIO。这反映出CEO和CIO对于IT部门在企业中推动作用的认识同样存在差异，这可以从双方对IT技术的认识上来分析。CIO一般都比较关注技术前沿的发展，对于技术的了解更加深入，所以对于IT“前瞻性”的期望就更高;而CEO更多是考虑企业全局，从业务的角度思考问题，对于IT“前瞻性”的期望自然就会低一些。当然也应当看到，已经有超过半数的CEO认同IT作为前瞻性推动者的角色，这说明信息化在企业经营中的作用正在为人们所接受。
从整体调查结果看，CEO和CIO对于最佳实践的认知基本相同，但是CIO对于这些实践活动有效性的评价相对CEO来说，却显得略低一些，这说明在整体上CIO与CEO的认知还是存在一定差距，并且对于某些项目重要性的观点上存在着分歧。譬如，相对于CIO，CEO更看重CIO和CXO间的关系。作为企业的高层领导，CIO应当更重视从全局的角度来思考问题，而不仅仅是关注IT部门的工作效率，与其他部门高层领导人的良好关系显然对于全局性思考尤为重要。在这一点上，CIO的认知仍不及CEO。
而在培养IT员工的业务和领导技巧方面，CEO认为有效性是3.7，CIO认为是3.2，显然存在差异。具体分析其原因，可以归为以下几点：CIO可能对于IT人员培养的重要性认识不足;在培养方法上，更重视IT技术的培养，而不是业务能力和领导技巧。而后两者恰恰是IT部门能够更好地与企业业务部门融为一体的关键要素。IT部门的员工应当能够理解企业实际业务的运作，并具备一定的领导能力来推动业务的IT实现，也只有这样，IT部门才能够成为推动企业达成业务目标的驱动力，而不只是被动的服务者。
企业IT管理目标的优先顺序上，CEO和CIO二者也存在着细微差别。有趣的是，CEO与CIO所列前五项的内容是完全相同的。但是，CEO认为目标一致性、建立竞争优势对企业作出贡献的优先级更高，并且没有一个CEO把控制IT成本作为第一目标，只有23%把其列为第二位，3%将其列为第五位。而CIO认为完善业务流程和提高内部客户满意度的优先级更高。这和双方的工作目标不同有着很大的关系。CEO考虑问题主要是从企业全局战略出发，而CIO更多会思考自己工作的业绩目标。
CEO薪酬、公司治理与公司业绩——中国上市公司绩效薪酬激励有效吗？关于这个问题，怎么感兴趣来研究的，首先国际商美国的CEO薪酬现象一直是比较关注的，有调查美国CEO薪酬平均下来是2500万美元，日本和亚洲大约是40万美金，我们国家最初关于国有企业和CEO薪酬跟有些政策问题是联系在一起，而且是非常敏感的问题，这几年逐渐得到改善，跟薪酬关联度的3倍、7倍这样的设定，在股改之后有比较重要的政策出台，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么关联度，要求CEO薪酬的制定，更多的权利交给董事会，跟公司的业绩挂钩。
在研究当中发现，大部分研究是基于代理问题，按照代理问题，根据前期的业绩来设计的CEO薪酬，对他有没有推动作用，这方面研究比较少？考虑成员理论，在我们国家问题是一个什么样的情况？
代理理论大家非常熟悉了，外部控制我不讲，内部控制有两种途径，一是在不可获得代理人监控行为下采取经理补偿计划，现在惯用的是股权激励，还有一个是我借助董事会，通过董事会审计与业绩评估，不断监督自利的经理人，这样监督的手段通常用薪酬支付。新的乘员组织理论从另外的角度，职业经理人有发挥自己才干实现自身与组织利益一致的潜在的尽职意愿。在1997年，董事会既是委托也是代理人，跟经理人有一个博弈，有可能董事会选择委托人，也有可能选择代理人，或者乘员和代理人，他们两个在选择的时候，选择的角度，如果按照乘员的话，董事会选择的是乘员精神，我要为企业负责，经理人选择代理人的角色，董事会可能会惩罚他。
还有一个关系，CEO有积极性把公司干好，董事会认为就是小偷，偷董事会利益的财产，如果形势不利，CEO会委屈，集成事实，干脆索取更多的利益回报。
还有一个是制度理论，觉得公司的经理人薪酬根据规范和公司的传统以及管理模式运行的，在这种情况下，薪酬机制是抵制变化，在这种情况下，关于我读一下关于经验方面的研究，我发现有一点，基于代理人，从内生性角度实证分析CEO薪酬。
另外，外生性，国际上没有明确的来提，较早的研究没有发现薪酬激励经理人改善公司业绩的证据，Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用，国内是从内生性角度来做的。他认为实际控制人对中国上市公司而言，是决定经理人薪酬，影响CEO薪酬的关键。
这个假说表述是不太完善的，因为这个是我改出来的，在第一阶段，董事会根据公司前期的业绩和所获信息制定CEO薪酬，精力经理人为股东利益一致而努力工作，即代理理论，经理薪酬是公司业绩的函数。
第二阶段，从外生性角度，在有效的董事会作用下，CEO薪酬激励应该体现公司治理的结果，即基于乘员理论及制度主义应能产生激励后效。
关于这个数据的选取，以前很多人的数据是选取高管薪酬作为CEO薪酬的替代词，我觉得有偏颇，在英国的时候，对万德数据库通过查总裁或CEO薪酬，获得200
5、2006年两年ECO薪酬数据，同时也获得相关的财务数据。我从北大色诺芬及国泰安的。
另外我们的股权激励从06年开始用，07年3月份就停掉了，中间出现了一些问题，我只是主要考虑现金这一块，其他的股权就没有考虑。在这里设置CEO薪酬机制模型，原来是导向的薪酬模式，现在是全面薪酬体系设计，而且采用年薪制，CEO薪酬=A+B*公司业绩。A可能跟CEO的特征和市场特征，B跟企业本身的性质，同行业的经理人市场，以及竞争是有关系的，公司业绩有很多指标，要么前期的利润，前面的操作利润或者实际的利润，实际比计划高的相对利润，取一个相对值，根据以前相关文献的回顾，采用CEO特征，公司规模特征，公司业绩，董事会等公司治理特征，控制变量。
CEO特征，我用了学历、年龄都有考虑，决定CO人力资本定价的作用，公司规模，因为我们国家有特殊性，如果有销售可能更重要，还有一些指标。开始想用市场绩效指标，但是被淘汰掉了。董事会治理，发现确实独立董事没有起作用的，通过研究可以看出来，我们这里看控制变量，控制变量有三个，一个是行业，还有一个是地区，另外一个是控股股东，控股股东是把它分成七大类，一个是国资委控股的，第二个是地方政府控股的，第三个是中央直接控股的，还有地方国有企业等分法。另外，地区的话，因为国内很多发现，地区的虚拟变量的发布比行业不一定有效，考虑到地区性，地方分成上海和深圳，东部沿海地区中部和西北部地区，行业划分一个是工业与制造业等，这里设定的模型，如果按照第一阶段模型，CEO的薪酬由公司前期业绩确定的，第二个想验证，在档期的CEO薪酬对公司业绩有推动作用，灵敏度分析一下，相对指标和绝对指标。
这是实证分析的一些数据，从CEO薪酬也可以看出，随着时间的增长也是逐渐的得到了提高，在这里，有几个发现，还是比较有意思的，第一个发现是从控股股东性质来看，私营的CEO薪酬是最低的，有几个情况，因为前期启动比较早，还有如果考虑到股权进来，有一个弥补，最高的是中央国有企业，薪酬非常高，平均来说应该是最高的，甚至比境外企业还要高。
按地区的话，上海和深圳最高，西北部最低，这个和平常的感觉一致。地产和金融要高，其他行业低，和实际也比较符合。根据公司业界的函数来看，按照样本来划分，确实有相关性，如果是把CEO薪酬作为外生变量来看，是不是有推动作用，我这里选CRV指标，按照样本来看，确实有推动作用，但是，我在用混合回归和固定效应考虑公司的情况下，业绩指标对前期的公司业绩在固定回归效应并不是很显著的，我们在确定CEO薪酬的时候，产生激励效应是不是要打折扣了，后来我把第二个模型，固定效应和回归做对比，发现公司规模对CEO激励绩效，以及CEO本身，董事会对CEO薪酬设定有一定的影响程度。同时也做到了灵敏度分析，发现公司业绩基本上跟薪酬是没有显著性和相关性，我们国家在这一块来看，CEO薪酬如果从灵敏度角度来看，推动作用是很小的。
我们的结论是上市公司CEO薪酬设定与公司业绩存在正像关系，公司治理绩效具有积极作用，并技术激励后效，即在中国上市公司的CEO薪酬激励中，不仅存在代理理论，也体现了乘员理论和制度理论的积极作用。我国CEO薪酬机制虽然进入市场化甬道，但并未完全实现与公司业绩长期捆绑的绩效激励目标(资历薪酬在国企)，董事会公司治理绩效也有待进一步改善。
CEO表示未来将发生空前的变革——更快、更广、更不确定的变革。尤其是在中国，变革和商机随处可见。通过谈话以及对相对财务业绩的分析，我们相信“未来的企业”将具有以下特征：渴求变革、全球整合、让创新超出客户的想象、真诚而不仅仅是慷慨以及与生俱来的颠覆性。在中国，CEO对于“未来的企业”更为关注“全球整合”和“真诚而不仅仅是慷慨”这两方面。 推荐阅读
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但CEO们的回答还有一个明显的特点，尤其是在中国：尽管“未来的企业”面临许多挑战和问题，但从根本上讲还是持有乐观的态度。与我们交谈的CEO都很乐观，不仅对企业的机遇(因为这很重要)，而且对企业和社会的美好未来也充满信心。
全球整合
随着世界各地的联系越来越紧密和越来越方便，全球的CEO们看到了扩展其全球市场范围的巨大商机——利用新的专业技术来源(供应方活动)和打入新市场(需求方活动)。传统的全球化观点——利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮，正被新的焦点所取代——全球整合。随着这一趋势的继续发展，中国将进一步成为创新的“沃土”。
在访谈中，我们探讨了CEO们如何重新“校准”他们的业务设计，以便能利用日益深化的全球整合。
能力、知识和资产组合的深刻变革
57%中国地区的CEO打算对其组织的能力、知识和资产进行深刻变革。全球整合要求企业不断进行调整。正如一位CEO所说：“企业必须考虑到所有方面并且做好多方面的准备，才能从全球整合中获益。企业的注意力不应局限于自身，而应获取更多的外部和全球资源。”
吸引并留住人才仍是CEO所面临的最大障碍。在中国市场环境中，对于人才方面似乎存在三大障碍。首先，大多数公司都是从市场上招募人才，而不是构建自己的人才库，这导致成本上升以及人才库资源枯竭。其次，缺乏中高级管理人才。再次，中国企业和外资企业对同等稀缺人才的争夺之战愈演愈烈。
合作日益重要
中国地区60%的CEO表示，他们期望通过广泛合作来利用全球整合商机。我们所做的全球财务分析也表明，在广泛合作方面，业绩出众者的意愿比业绩欠佳者要高出20%。
外资企业在合作方面所做的努力要少于他们的内资企业竞争对手。原因何在？外资企业CEO可能仍将在中国地区建立合作关系与高风险联系起来。失败的并购体验，以及合资企业的文化冲突也仍然记忆犹新。文化对于在中国地区建立合作关系成功与否具有举足轻重的作用。另外，合理地评估公司的适应性和潜在合作目标的适合程度也有助于成功。然而，与内资企业相比，跨国合作关系之间的信息访问通常会受到更多的制约。因此，中国企业仍觉得与本土企业进行合作要比与其他地区的企业合作简单得多。
合作对于资源有限的企业而言至关重要，正如一位CEO所说：“如果企业内部资源有限，而您想要获得进一步的发展，那么就必须建立广泛的合作关系，并整合这些资源。”
双重发展策略：并购和自身发展
在中国，CEO认为发展可以通过多种形式来实现。我们发现越来越多的内资企业打算通过并购来实现发展，而外资企业则青睐于自身发展。令人惊讶的是，78%的内资企业CEO表示，他们将着重通过并购来促进企业发展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO持有相同观点。(见图2)
2006年，中国市场上60%的并购交易都是由内资企业实施的，政府也大力支持采用此种方法来扩大企业规模。随着越来越多的中国企业立志成为全球竞争者，内资企业的跨国交易数量也在不断增加。在这些交易中，少数控股权制和间接持股是最常见的进军全球市场以及在全球范围内获得技能、自然资源和技术的方式。
大多数企业都在积极进入新市场
45%的中国CEO表示，着力进入新市场是其战略的一部分，这与全球的调查结果一致。与内资企业相比，外资企业在中国这一顶级市场中所面临的竞争压力日益增加，因此，更多的外资企业会着重关注这一领域。与此同时，他们的总部期望他们能够加快在新市场中的发展，从而减少发达经济体中经济增长减缓造成的影响。将活动范围扩展至大众市场和二三线的城市将成为他们的应对之举。
引人注目的是，诸如中国此类市场能够以令人意想不到的方式为全球经济增长做出贡献。罗克韦尔自动化(中国)CEO孔如山(BruceQuinn)感叹道：“正如我们的全球母公司通过中国分公司实现了增长，现在我们正在向外拓宽自己的市场。随着在中国采购罗克韦尔产品，然后在国外市场进行使用，罗克韦尔中国正在进入新的市场(即非洲)。
更关注于全球视野的业务设计
在和CEO探讨个别优化选项时，我们发现一个领域的决策和规划常常与其他领域相关，他们的回答形成了一种相互联系的模式或设计，而不是一系列独立的判断。
为了更便于理解，我们使用了数据集群技术来分析全球样本。我们发现了4种常见的业务设计方法：希望扩大国际化、希望国际化、考虑中、希望地区化。其中有两种方式或模式更具有全球化的特点，而另外两种则更具有本地化的特点或居于两者之间。全球分析显示，64%的CEO正在实施其中一种关注全球视野的业务设计。
在更仔细地研究过这些集群之后，我们发现业绩出众者较集中于两种面向全球化的类别中，即71%的业绩出众者选择了其中一种全球化方法。这两种业绩出众者集群的相似性表明，财务业绩较为成功的企业CEO具有特定的业务设计目标。他们通过广泛的合作来利用全球范围的专业技能、积极进入新市场、在全球范围内优化其品牌、产品和运营，并使用并购来促进业务增长以及在全球扩展其能力。
真诚，而不仅仅是慷慨
随着经济的繁荣发展，具有社会意识的客户、员工、合作伙伴和投资者也在不断增加。他们都在逐渐使用企业社会责任(CSR)作为评估企业的尺度。
凡是认为CSR在迅速发展的市场中(如中国)尚未成为问题的人都会因此大吃一惊。中国地区84%的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响，这比全球同仁中仅有69%持有相同观点要高出一截(见图3)。在中国，CSR对“未来的企业”而言蕴含巨大的商机，但是企业是否对此做好了充分的准备？
使CSR成为战略需要
CEO逐渐认识到CSR是一个发展商机。正如一家电子公司CEO所说，简单地说，要想在未来获得成功，“公司需要将CSR视为战略规划的一部分”。将CSR融合到企业价值和业务战略中，可以确保对更广泛的相关社会经济问题和业务结果产生更大的影响。
尽管对环境的日益关注是当前迫使CEO开始考虑CSR的一个关键问题，但关注环保并不能完全满足客户对CSR的期望。真正的CSR需要彻底的业务变革——赋予企业社会角色以全新的定位，以保持可持续性发展为起点。“未来的企业”必须认识到CSR是来自众多他们无法控制的社会领域的需求——政府、消费者和合作伙伴——这些压力在未来可能会持续甚至增加。
CSR成为内资企业的要务之一
中国的内资企业开始认识到与CSR关联的价值和业务商机。事实上，97%的内资企业CEO相信客户对CSR的期望将对企业的未来产生正面影响。然而，就对CSR的投资在总投资中所占份额来看，这些CEO的表现不如其外资企业竞争对手更为积极。在未来3年内，CSR投资在内资企业总投资中所占份额仍将继续比外资企业低8个百分点。 首席品牌官【CBO】 chief brand officer 首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer 开发总监【CDO】 chief Development officer 首席执行官【CEO】 Chief Executive officer 首席财务官【CFO】 Chief finance officer
人事总监 【CHO】 Chief Human resource officer 首席信息官【CIO】 chief information officer 首席知识官【CKO】 chief knowledge officer 首席市场官【CMO】 chief Marketing officer 首席谈判官【CNO】 chief Negotiation officer 首席营运官【COO】 chief Operation officer 公关总监【CPO】 chief Public relation officer 质量总监【CQO】 chief Quality officer 销售总监【CSO】 chief Sales officer
首席技术官【CTO】 chief Technology officer 评估总监【CVO】 chief Valuation officer
CAO：Answerer 首席答辩人，专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问题的 询问。
CBO：Busine Plan 首席商业计划官，是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投 资人制订相应的BP。
CCO：Cost Control 首席成本控制官，凡超过100元以上的支出必须由CC0批准。
CDO：Domain name 首席域名官，负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域名法 律纠纷等相关问题。 CEO：Exchange 首席交换官，一般由国际CEO自由联盟随时更换，是一个常设的短期职 能岗位，类似足球教练。
CFO：Financial 首席财务官，公司最重要的领导人，决定公司命运的主要人物。
CGO：Guideline 首席方针制订官，规划公司的宏伟蓝图，一般是5年以后的目标。
CHO：Harmony 首席协调官，调解投资者和经营者之间的冲突，并确保公司内部矛盾不 要泄露。
CIO：Inspector 首席检查官，检查公司内部工作状况，监督员工工作态度。
CJO：Judge 首席执法官，解决内部劳资纠纷，包括员工对降薪、辞退补偿等所引起的 问题。
CKO：Keep connecting，网络连接专员，最繁忙的岗位之一，当中国电信的网络连接中 断时及时向员工通报。
CLO：Lawer 首席律师，负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。
CMO：Media 首席媒体官，保持和媒体之间的友好关系，为公司随时发布新闻做准备。
CNO：News 首席新闻官，向媒体披露公司网站被黑、裁员、被收购等重大新闻。
COO：Observer 首席观察员，每天在各大网站BBS灌水，有时也被称为“大虾”，工作 向CWO直接汇报。
CPO：Privacy 首席隐私官，负责公司内部员工Email、ICQ、OICQ等通信内容的监控。
CQO：Quantity Making，数量指标编造专家，负责注册用户数量、页面浏览、营业收入 等指标的编造。
CRO：Reduce the stafftrimmer 首席裁员官，负责所有与裁员有关的事务，直接向股 东大会负责，包括董事长在内都不得干预其工作。
CSO：Strategy 首席战略官，由已经退位的公司主要创建人担任，在政府机关一般称为 调研员或顾问。
CTO：Testing 首席测试官，是公司唯一负责网站建设的专家，由于技术开发不成熟， 需要一直测试下去。
CUO：Union 首席联盟官，以战略联盟的名义，专门寻找有收购自己意向的网站。
CVO：VC reception 风险投资商接待专员，首席财务官的另一重要助理。
CWO：Writer 首席网络写手，负责将小事扩大化，通过炒作达到扩大网站知名度的目 的，其下属为COO。
CXO：Xingxiang（因为中国特有，所以只能用汉语拼音表示） 网站形象代言人，一般 由学历不高且没有任何网络知识的年轻人担任。
CYO：Yearly 公司元老，这是一个荣誉称号，授予在同一网站工作满一年的员工（这个 职位通常空缺）。
CZO：Zero 最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理处， 可以由CAO兼任。
第五篇：公司董事会秘书述职报告
尊敬的各位领导、各位代表、各位同事：
大家上午好！
本人，现为公司董事会秘书。今年年初，感谢公司对我的培养和信任，从办公室主任岗位调至董事会秘书岗位。一年的工作，使我对董事会秘书工作有了更加深刻的认识。我的主要职责有：
一是服务公司股代会、董事会，为董事会工作提供参谋意见。协助总经办工作。
二是根据董事会工作安排，落实股东大会、股代会、董事会的会议组织、做好会议记录，拟定会议纪要，起草有关材料和文件；
三是落实好制度修改工作。四是协助董事长、副董事长及各位董事处理董事会的日常工作和在行使职权时切实履行公司章程及其他有关规定;五是协调和配合董事会、监事会和总经办之间的工作联系;六是接待来访，回答咨询。
对照以上职责，现将本人2011年工作情况述职如下，请各位予以评议：
一、一年来的工作情况
（一）尽职责，认真履行本职工作。作为董事会秘书，认真服务好股代会、董事会，配合好总经办工作，尽力做好董事会的“参谋员、信息员、宣传员和服务员”。
一是协助董事会处理日常事务，完成董事会交给的各项工作任务。
二是密切联系公司董事会、监事会和总经办工作，及时传达贯彻政府部门有关政策和公司董事会有关文件精神和要求，反馈公司相关部门的意见。
三是根据董事会安排，落实股东代表大会8次和董事会会议65余次，拟定股代会决议9份，董事会纪要16份。四是积极做好有关对外接待和来访，协助办公室外事接待工作。五是做好信息收集和档案整理工作，为董事会决策提供参考依据和备查。六是积极配合做好企业文化的建设，配合办公室做好对外宣传、媒体衔接工作。
（二）抓核心，高效完成重点工作。今年在董事会领导下主要落实制度修订、换届选举和起草第二届工作报告文字稿三项重点工作。
一是根据董事会安排，特别是在董事长和总经理的指导下，具体执行《基本制度》文字修订工作。将一些与实际操作不一致的制度条文进行了修订；在实际工作中新产生的一些问题和具体工作要求，在制度中予以明确和完善；新修改的基本制度经董事会集体研究并报股代会审议通过。
二是根据董事会统一安排，认真落实和执行换届工作，落实了换届工作有关文件的文字稿起草，落实和执行会议的组织工作。
三是做好第二届工作报告文字起草工作。汇集公司所有高管和中层干部的聪明才智，努力体现公司董事会发展思路，做好第二届工作总结和第三届工作方针的文字稿起草。
二、存在的不足。
回顾一年来的工作，工作结果和自身水平与公司发展和董事会要求仍存在差距。主要表现在：一是理论知识和实践能力有待于进一步提高;二是工作中积极主动性不够，没有达到董事长提出的积极主动工作的要求；三是个人工作能力和业务水平有待加强，在把握全局高度、细致性和缜密性等方面还不够；四是个人修为和为人处事方式有待进一步提高。对这些问题，我将在今后的工作中认真加以解决。
三、来年的打算
1、积极主动的学习、领悟和贯彻第三届的指导思想、发展思路、发展目标、工作举措，并落实到自身的实践工作中。
2、坚决执行董事会各项工作安排，严格按照董事会秘书的职责要求，明确自己的责任，摆正自己的位Z，积极完成领导布Z的各项工作；主动工作，积极思考，努力探索，为规范管理和创新管理提出合理化建议。
3、努力提高思想觉悟，进一步解放思想，与时俱进，开拓思路，确保自己的思想和思维能紧跟社会发展步伐，紧跟董事会工作步调。
4、努力提高自身素质水平，不断加强自身学习，努力提升业务能力，创新工作方法，提高服务水平，勤奋工作，恪尽职守，以高度的责任感和事业心来做好本职工作。
5、努力提高个人修为，提升素质，努力树立一种谦逊、诚恳、守信、勤勉的为人处事作风。
以上述职，有不妥之处，敬请大家予以批评、指正。
谢谢大家！
第六篇：小度写创业CEO岗位职责
创业CEO岗位职责范文4篇
新的一年，很多人都会想要有一个新的开始。在看来，人们应该选择一个非常有前景而且能够从中获得兴趣的职业，他认为这个职业就是学习编程，为什么他要这样说?下面是小编给大家带来的关于CEO的职责范文4篇，希望能够帮助到大家!
CEO工作职责范文1
关于提升企业获利，这些年下来，以下是我的观察心得。
1.战略上的勤奋
企业利润是结果，其形成原因是好战略加上好执行，其中好战略的重要性远高过好执行用优异的方式执行一个烂战略，只会得到悲剧的结果 (正所谓战术上的勤奋)。因此，作为 CEO，花极大的功夫去理清战略，是工作的最核心。
2.简单而专注
好战略不一定容易执行，但绝对是简单易懂的。Lativ 的初期战略是 Uniqlo 相同的品质、一半的价钱，PChome 是应有尽有、价钱便宜、快速到货，Momo 是挑品，再透过电视、网路双管齐下压低价钱。这些战略听起来的都很直接，但有效执行的结果，就形成了三家台湾网络产业中获利优异的企业。
3.取得不公平的优势
市场是物竞天择的世界，要晋升食物链上层的物种，必须拥有不公平的竞争优势。有些优势是天生的，像是 Momo 取自于富邦集团的购物频道。有些优势是后天的，像是 Facebook 逐步建立的使用者间网络效应。
4.连结优势
白手起家的创业者，初期拥有的优势相当有限。除了能够以一挡百 (实务上比较接近以一敌三) 的优秀共同创办人们，大概就是既有的知识与经验。因此，如何利用初期的优势，去换得中期的优势，然后再取得长期的优势，是策略思考的重点。
5.抉择
既然优势有限，就必须要集中用在关键的地方，才能形成区域性的不公平竞争。创业的过程中充满着机会，但往往只有一个产品、一种功能组合、一个价格、一个通路、一种命名、一个商业模式，拥有最高的潜在投资报酬率。所以抉择与专注，才是关键。
6.开除烂客户
同样的道理，所有可能的潜在客户里面，往往也只有一个子群体亟需你的产品，并且愿意付出高额价差来购买。
7.正确时间观念
在对的时间，做对的事情，也是提升投报率的重要关键。另外，别忘了，很多事情需要时间的酝酿。
8.不是拼死才能拼活
提升利润往往不是冒着死亡风险做一个惊人之举，反而更常是许多小成功逐渐累积起来。
9.库存、现金流管理
空有帐上利润，却被库存、现金流压垮的企业不在少数。
10.莫忘初衷
别忘了，你是为了要提升客户的生活，照顾员工、回报股东，才做这些事情的
CEO工作职责范文2
1
关于招聘
只靠优秀的招聘不足以创造一个成功的企业，但这是必要的环节。招聘这个环节总是得不到创始人足够的关注和支持，因为这些创始人们总是想一步登天。
如果你没有花费至少50%的时间来招聘这是最低的那么你已经走上了失败的道路。
基思拉比描述了以这种方式招聘的重要性第一原则：你建立的团队就是你建立的公司。
你的工作就是与那些优秀的人充分合作。即便这可能会让你感到不舒服，但你将来会得到很好的回报。
如果你身边没有你信任的人在做正确的事，你就不能成为一名领导者。当然他们并不总是按照你想要的方式去做，但你的工作并不是对他们进行极为细致的管理。
2
关于资金
在早期，你觉得一切只跟钱有关。你觉得一切钱都是你必须花的或者应该花的。
创始人确实应该始终担心手里的钱。即使员工们很爱戴你，如果你不付工资，他们也不会留下来。
在企业资金不足之前这段时期，一个企业的现金数目决定了它的跑道。马克舒斯特建议，风险投资公司希望你提出合适的融资金额，这个合适应该是基于你迄今为止的进展、你的资源和你未来18到24个月内的需求这三者的合理要求。
海耶斯的搭档乔什科佩尔曼认为： 你应该为你的公司制定下未来18到24个月内的目标，选择这段时期就作为公司快速发展前的跑道。2年的跑道时期会为你提供最好的机会。
分销绝对是创建互联网公司最难的部分。
在公司里，这两类人
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