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第一篇：工作研讨会发言稿
公司2017年工作研讨会发言稿
这两天，听了大家的发言我感到很有收获。之前董事长与我商量说要召开一次务虚会，对明年和今后一段时期公司的发展做一些思考、研讨，我认为非常有必要。因为我们都在奋力前行，有的时候必须停下来，去回顾梳理已经走过的路，思考下一步如何更好地出发。
我个人理解，董事长的初衷是希望大家能够立足各自岗位，认真分析集团公司发展现状，总结经验、开拓思路、创新方法，用更加宽广的视野来看待和谋划集团未来的发展。应该说，这两天各部门、子公司的发言都对2016年工作情况和体会、存在的问题和困难进行了汇报，也谈了对集团公司 2017 年工作以及今后转型升级的一些意见和建议，既是务虚，也很务实。但是总体而言，我觉得离董事长的初衷和要求还有一点距离。大家可能更多的专注于自己部门和子公司的工作，对于整个集团如何进行转型升级的谋划和思考，我相信大家在平时的工作交流中也有过探讨，但是在这次研讨中没有完全表达出来。大家讲得好的地方，我就不多讲了。等会董事长还将就2017年及今后一段时期公司的改革发展思路作重要讲话，我们一定要学习、思考，并加以落实。在此，我就党建工作谈几点个人想法。
一、对公司党建工作现状的评价
总体来讲，一年来，我们集团的党建工作在市委的正确领导下，通过大家的共同努力，取得了很多成绩，工作成效显著。概括的讲，对于当前公司党建工作的现状和趋势可以用“五个明显”来评价：
第一个明显：整个公司党建氛围明显浓厚。去年7月我调任国投集团，到公司后因为我是专职党委书记，所以对党建工作更为关注。现在是我们内部交流，可以不避讳的说，过去公司的党建工作基础还是有些薄弱。比如入党积极分子的数量，2015年市里分配给国投集团的名额只有4个，这个数目对于我们这么大的一个集团公司而言确实过少，问了一下原因，原来是上年度递交入党申请的人数很少。但是今年，我们列入积极分子培养的建党对象有19人，符合条件的有15人。从这个方面也可以看出来，大家对党的认识，尤其是我们领导班子、各部门、子公司对党建工作重要性的认识都有很大的提升。另外，公司党委部署的工作任务，在各级党组织、各部门和党员中的落实情况都非常迅速、及时，这也充分反映了这一点。在这里，我可以非常客观的讲，目前集团公司各级各部门抓党建工作的意识是比较浓厚的。
第二个明显：基层党组织建设明显巩固。公司党委充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用，党建工作很好的实现了“公司业务拓展到哪里，党组织的影响力发挥到哪里；子公司建到哪里，党组织建到哪里”的目标。目前，公司党委下属基层党委1个、党总支1个，党支部15个，共有党员313人。并根据公司业务调整和人事任免情况，指导各子公司党支部进行了换届选举、改选和补选，调优配强了支部班子。这段时间也正在开展神农洞天公司成立基层党组织的工作。因为根据子公司所属关系，原来神农洞天公司党员纳入文旅公司支部管理。现在，神农洞天公司作为国投集团一级子公司进行管理后，就要单独成立党支部。应该来说，这一年在基层组织建设、支部班子选派、党员队伍管理等各个方面，我们公司都严格落实了中央、省、市委的有关要求，全面从严治党管党落实到了每个支部、每一位党员。
第三个明显：民主决策意识明显增强。这一点我体会很深。我跟董事长共事一年多时间以来，几乎公司所有重大项目、重大投资和重要人事问题董事长都主动提出来要上党委会集体研究。我认为民主决策制度能不能得到很好的落实，确确实实跟“一把手”的认识和重视程度有很大的关系。这一年，根据董事长或总经理提议，公司召开党委会16次，集体研究决策“三重一大” 事项50多次。我个人从未主动提出说哪个项目哪个投资要上会研究，都是董事长、总经理主动提出来要大家一起研究决策的。有的事项在会上大家意见分歧较大，都按要求暂缓议决。应该说，我们公司严格落实了上级关于民主决策的有关要求，充分发挥了党组织在企业“三重一大”事项决策中的重要作用。
第四个明显：党内政治生活明显规范。这一年，各级党组织认真落实“三会一课”相关制度，以“三严三实”、“两学一做”学习教育为载体，严格按照上级党组织要求，督促和指导公司各级党组织抓好规定动作、创新自选动作，开展了自学和集中学习，进行了专题研讨，严肃认真的进行了批评和自我批评，贯彻落实了党的各项规章制度、路线、方针和政策。整个公司党内政治生活得到进一步规范，全体党员党性意识得到进一步提高，理想信念更加坚定。
第五个明显：整个公司风气明显好转。董事长在多次讲话中提到，要在公司内部形成一种风清气正的良好环境。我觉得，这一年通过狠抓党风廉政建设，严格落实中央、省市委的各项规定，公司领导班子注重沟通交流，大家团结协作、齐抓发展，各项工作推进有力。刚才刘主席也提到我们班子成员之间合作共事的氛围是非常好的。我个人在向市里汇报或者在其他公共场合交流时我也经常这样讲。过去，可能社会其他方面对我们公司的反映有些偏颇，但是现在，我认为我们整个公司的氛围很和谐，大家共事的风气非常好。
二、对公司党建工作存在问题的客观分析
当前，对于全面从严治党管党，中央的文件一个接着一个，要求措施一个严过一个。尤其是刚刚召开的全国国有企业党建工作会议及十八届六中全会会议，总书记更是将国有企业坚持党的领导、加强党的建设，提到了 “根”与“魂”的高度。对照上级要求，我们公司的党建工作虽然取得了明显成效，但这当中也存在一些问题。
一是子公司层面：基层党组织作用发挥还有差距。党建工作要服务于经济发展大局，为经济发展把好方向、管好大局、做好保障。从这个角度而言，各全资、控股子公司的党组织是建立起来了，但在发挥作用方面还有一定差距。今年7月，我和志红书记一起对11个全资、控股子公司的党建工作进行了集中调研，虽然有的做得不错，但总体上还要强化，有待进一步探索。
二是集团层面：重大决策的流程有待进一步规范。刚才有领导在发言中也提到，有时候开党委会让人产生疲于应付的感觉，这与我们的决策流程不够规范、准备不够充足等有很大关系。
三是干部选拔任用工作有待进一步提高。对拟任职人员在任职资历、工作经验、群众评价等方面在一定程度上存在考虑不周等问题；有的中层干部岗位调动过于频繁，不利于保持工作的连续性，等等。
四是党风廉政建设有待进一步加强。这方面我们做了很多工作，制定了很多制度，但在制度落实上还不够。这里我要特别讲一件事情。最近我听说，集团公司部门有同志到子公司去报销自己个人费用，私人请客叫子公司去买单，这样的问题一直以来还是有些反映，不可小视。党风廉政建设我们层层签订了责任状，细化分解了相关责任，大家对分管的部门和员工一定要加强教育，加强管理，一定要绷紧党风廉政建设这根弦。
三、对2017年党建工作的安排部署
贯彻落实总书记关于加强国企党建系列重要讲话精神，关键是要深化对国有企业党的建设重大意义和目标任务的认识，增强做好工作的责任感使命感，把加强党的领导与完善公司治理统一起来，推动党组织领导核心和政治核心作用组织化、制度化、具体化。这是明年和今后一段时期公司党建工作的核心和重点。具体而言，就是要抓好这几个方面的工作：
一是进一步严肃党内政治生活。现在我们基层党组织已经基本建立起来了，支委会成员也都到位了。下一步，有两个问题要落实好：一是党建基础工作的规范化问题，二是“三会一课”等党内生活制度的落实问题。要认真学习并严格执行《关于新形势下党内政治生活的若干准则》相关规定，进一步抓好“三会一课”等制度的落实，加强经常性党性教育、管理、监督，不断提高组织生活质量和效果。同时，要持续抓好党建基础工作，不断健全组织，提高党员党性意识。包括目前上级安排部署的党费补缴等阶段性工作，这项工作上次和董事长商量时已经有非常明确的意见，严格按照中央文件精神落实，不能打半点折扣。
二是要进一步规范党委会决策流程。目前公司党委会参与“三重一大”的决策非常多，这既是一项权利，更是责任。既然在党委会上进行研究和决策，就要有一个科学的决策机制。下一步在决策流程上有以下几个方面要完善：
1、更加重视投资咨询委员会作出的投资建议。投资咨询委员会设立目的就是要给集团公司领导提供专业的决策参考和依据。今后，我们要进一步加强投资咨询委员会的建设，投资咨询委员会没有通过的项目，原则上不要提交党委会进行讨论。
2、要充分做好会前沟通工作。上会研究的项目在会前要与相关职能部门充分沟通，如有必要还应主动向公司领导做好汇报交流，让我们都能充分的了解项目的相关情况，到会上决策时就不至于太过仓促。在这里我强调一点，今后，对于重大项目的投资相关部门或子公司至少要在三天之前把议案送到集团公司领导手中。
3、要增加一个质询环节。目前，党委会上讨论的重大项目，都是相关部门或子公司汇报议案，我们班子成员发表意见后进行表决。我觉得这样还是太简化了，应该至少有这么几个流程：首先是部门或子公司汇报议案，然后是分管领导进行补充并给出态度，其他党委委员再分别就这个项目有些关键问题或者是有疑问的地方进行质询,提交议案的部门或者子公司要一一进行解答。在此基础上，再进行表决。公司党委会我是召集人，明年我将按照更加规范的流程抓好落实。
三是进一步规范干部选拔任用工作。现在集团公司发展很快、业务版块众多，对人才的需求量很大，甚至出现饥饿状态。有时候对某个岗位的任职对象连董事长都很难想到合适人选。所以，集团公司的干部管理工作与事业发展的需求之间还存在很大的差距。这个过程中，有时为了加快项目推进速度，出现干部的考察不够深入全面、了解不够充分、违反相关制度的情况，这一点我负有主要责任。明年，在干部选拔任用工作中，一要坚持正确选人用人导向，严格标准；二要进一步完善制度；三要进一步规范流程。要严格落实“好干部”标准，不断规范选人用人程序，真正形成“能者上、庸者下”的用人机制，对于能力不行、表现不好、没有业绩的人绝不能提拔重用。目前，公司给员工提供的成长平台和空间都很大，有的年轻同志成长很快，但是这样一来也出现了一定的副作用，那就是有些年轻人才干一两年没有得到提拔就感到很失落，找领导希望进步。我觉得要求进步是好事，但自己的能力和业绩要与所争取的岗位相匹配。明年要进一步制定出台相应制度，在整个公司内部形成一个好氛围，要让那些想干事的人有机会、能干事的人有平台，但是绝不能让让滥竽充数、混日子的人在国投集团有市场。
四是要进一步抓好党风廉政建设。刚才志红书记就这项工作已经做了安排部署，我就不在赘述。总之，党风廉政建设我是第一责任人，我们党委委员有“一岗双责”，集团公司各部门、各子公司董事长也都负有相应责任。要时刻保持清醒，始终把规矩和纪律挺在全面，严格落实好中央、省、市委的各项要求，确保国投集团绝不出现有损公司形象、有损事业发展、有损干部成长的党风廉政建设方面的问题。
第二篇：公司会议发言稿
我们公司比较幸运的是拥有了“fronius”这一代理品牌资源。就像好文章需要好的素材一样，因为有了“fronius”，我们有了明确的品牌建设方向。
当然在公司刚建立初期，带有个人主义色彩的管理和市场活动对于公司起步来说是必不可少且至关重要，这些创造性的活动对于任何一种规模起步的企业都是原始积累的基础。但我们从来没有偏离过做为“fronius”代言人的建设。
1998年fronius推出数字化机型，我们从1999年公司创建全面进入市场推广工作。当时让数字化焊接电源技术成为主流方向，建立新的主流品类是我们的主导思想。对于一个新的品牌，在初期我们自身积累不够的前提下，我们的目标客户群定位：一类是科研院校，因为这类客户是最能接受焊接高新技术的群体，也是很好的传播者，另最关键的是他们的设备使用特点（不用于生产，而是用于研究），不会彰显我们初期的不足，服务于该类客户，不如说是我们学习的过程，所以公司在那一时间段把这类作为目标客户。另一类是fronius欧洲成功客户在国内的延伸，这是借助fronius在汽车制造、机车的成功应用后，我们的又一个客户群，而这些高质量的客户确实给我们带来了很好的市场效应。逐渐地，在02年后，有很多跟随的国外著名品牌，甚至国产品牌。在某一层面说，这些品牌都是盟友，正是这种协同效应将数字化电源打造成众所周知的主流产品，树立了数字化焊接电源新的品类。“fronius焊接的数字化技术的革命”是在其有众多其它品牌的追随者时成就的。所以说fronius成功的经营之道，就是塑造了“磁心”，善于应用同类及各类群体影响力，其不但吸引用户也吸引了各品牌仿而效之。当各品牌纷纷推出数字化焊接电源，有人对市场受到冲击而忧心忡忡的时候，我们公司内部的共识是：这是一件好事，是市场时机趋于成熟的信号。fronius品牌对我们公司的发展来说，它的价值是具备了树立一个新品类的特质。我们的任务是在中国市场上树立这一品类领头羊的地位。
当然有追随也引发了竞争，这就过渡到我们第二个市场阶段，就是目前这个阶段。我们需要在已经被众多品牌烘托好的市场氛围里去获取直接效益，对于一个品牌来说是一个收获的季节。但我们如何去认识竞争，如何应对竞争，是现阶段我们市场工作所面临的问题。不过我们公司的认识是清晰的，我们都意识到虽然产品和服务都日趋同质化，市场竞争也会日趋激烈，但“差异性”就是竞争力。我们的工作重点不是打败竞争对手，而是赢得客户，所以竞争对手一直都不是我们的比较基准，我们努力做的是认识自己的及他人的长处和弱点，寻找和建设差异性，专注于打造优势，从而去挖掘和巩固目标客户群。
一个企业，无论经营什么，都必须有客户，这一点不言自明。以客户为导向，这是当下最时髦的口号。但究竟什么客户才算得上是公司的资产，我们以什么样的客户为导向呢？很多经营者应该都认真思考过，但我相信答案不会是一致的。有人会简单的把客户资产等同于我们有多少个客户，也就是公司客户的总数量。也有人会认为利润率较高的客户才是公司的资产。当然还会有人把客户的终身价值（lifetime）作为衡量标准。但我们公司同事的共识是：只有非常满意，认可我们的服务并乐于向别人推荐者才是公司真正的客户资产，客户净推介值越高，就说明公司越有发展潜力。有些专家在评估预测一个企业的有机增长，只考察这一个指标就足够了。但如何让客户成为我们的推荐者，除了我们有好的产品资源外，关键的是我们企业的价值导向，服务意识，和我们的能力。这是庞大的系统工程，需要一个渐进的积累过程。所以如何塑造企业道德，让企业实行基于诚信的道德策略，如何建立正确的营销理念，以价值观为准绳去开发和巩固客户，并把它贯穿于组织系统的建设中、企业文化氛围营造过程中，这些都是我们公司这一发展阶段课题。
这一阶段可以说是我们公司从明确品牌建设方向进入到塑造品牌的个性及内涵的阶段。目标就是：用一种明确的价值诉求，让用户认可你的产品和服务，在其心目中形成一种强烈、鲜明的感知，当能在有需求的第一时间想到。
实现这一目标，最基本是两个方面的建设：
一是提升公司的软实力也就是修炼内力。基础是提高员工的技能，对于员工技能，除了公司发展初期强调的专业知识之外，在这一发展阶段，我们以客户导向型解决方案为准绳，培养多领域技能和跨边界技能的多面手人才，使企业的支持系统有能力让各项工作顺利地开展，成就企业高水平的内部质量以驱动企业赢利能力和增长。
另一方面是提升服务意识，提升到“为客户创造客户”的高度。我们公司把服务分为三个层级。第一层级就是：我经常听到很多市场工作人员在和客户交流时的表态：我们一定为客户提供优质的售后服务，其实这是最基本的要求；第二阶段，是为客户提供解决问题的方案。在这个层级上，如何解决客户的问题？要求我们拥有很多解决问题的资源，还有是知识、经验、信息。解决问题的资源涉及的面非常广，我曾经和我们的有些同事沟通过，其实能告诉客户一根钨针从哪里买最好，从哪里买最便宜，从哪里买最快这也是为客户解决问题。所以我们公司有很好的学习精神，有海纳百川的包容；服务第三个层级也就是最高层级，即“为客户创造客户”。支持客户提升装备水平和工艺水平，让他有更强的竞争力去获取客户这是一方面。清晰该行业各竞争对手的实际状态，发展趋势，了解新技术，新的工艺，并能给客户市场方向做一些提点和建议等等，这是新的高要求。如果我们能在帮助客户在拓展其客户的能力上下功夫，那会逐渐发展成为一支战斗力极强的团队。这个团队就真正达到了具备教育客户及与客户重新商讨价值主张的能力。这是我们科盈全员的期望。