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第一篇：浅谈企业培训工作存在的问题及其对策
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文（国家职业资格二级）
论
文
题
目
：
浅谈企业培训工作存在的问题及对策
姓
名：
身份证号： 准考证号： 所在省市： 沈阳智虹教育培训学校辽宁省沈阳市 所在单位： 浅谈企业培训工作存在的问题及对策 沈阳智虹教育培训学校 摘要：当今培训工作作为企业建立学习型组织、培养企业人才、提高企业竞争力的有效手段被纳入企业管理工作的一部分，但体系化的企业培训理论和培训作为一项独立性的人力资源管理工作出现的时间都比较短。而能建立完善的培训体制，体系化地展开培训工作的企业更是少之又少。随着我国改革开放的深入及WTO的加入，必然导致经济的全球化的进程加快。特别是大型外资全球跨国企业的大举进入，人才的竞争将愈演愈烈，中国民营企业、国有企业和外资企业对人才的争夺更加突出。一方面建立培训体制是企业吸纳人才的一个有效因素，同时、进行培训工作又是企业培育人才、提升竞争优势的一个有效的手段。近年来特别是媒介对企业培训的大肆渲染，使企业一窝蜂跳入培训的漩涡，结果是好是坏却不得而知，但是培训工作的展开对于企业日常管理及企业竞争力的提升却越来越重要。据统计，真正建立了完善的培训体制，体系化地展开培训工作的企业10%都不到。目前企业谈到培训工作，常常指人力资源中的培训管理，即人力资源部门对员工进行的有组织的教育训练。实际上培训工作是通过一定的方法和体制确保企业的员工的价值观、态度、思维、技能及工作表现和业务成果能够与组织的要求保持一致并促进组织目标实现的所有教育和训练过程，其最终目的是培育人才、保证组织合格人才的供给、实现个人和组织绩效，提升企业的竞争力。培训是时时在做、无处不在，然而目前企业的培训工作往往流于形式，只做足表面功课，舍本逐末，使培训工作脱离了其本职目的，从而失去了意义。那么问题究竟出在什么地方呢？以下本文将就目前企业培训工作中存在的问题加以探讨，并体系化地提出解决问题的对策。
一、企业培训工作存在的问题 从体系化的角度来看，导致企业培训工作中出现如下问题。Ⅰ、培训的目的不明确，使培训失去原有的意义，产生培训短视 主要是企业经营者和员工对培训工作的认识观念问题，而导致培训工作无法展开。
1、培训可有可无，创造利润是企业的唯一目标----培训的忽视
2、培训成了灵丹妙药，可以解决各种问题，培训立马就能提高业绩---培训的短视
3、培训等于学校教育、培训是组织员工学习资料、开会--培训轻视
4、培训是培训部门的事，与其他管理部门无关----培训的歧视
5、培训劳神伤财，业务繁忙，无暇顾及----培训的短视
6、培训是师傅带徒弟那样简单----培训的轻视
7、培训是给与员工额外的福利----培训目的不明 Ⅱ、培训体制不完善，导致培训工作展开不力，培训效果欠佳
1、没有培训管理机能组织，导致培训职责不清，培训工作展开不力。目前由于部分企业的经营者对培训的不重视，中小型企业组织结构都不清晰，根本就没有培训管理机能组织，导致培训工作可有可无，无人负责展开，或者培训都是临时进行，而导致培训流于形式，培训的结果无人负责，其效果显而不易见。
2、未建立科学的有效的培训管理制度，培训工作进行难以保障。有部分企业就是做了培训，但是由于没有有效的管理制度，员工、讲师、课程开发的人员其在培训展开过程中的功能行为得不到约束，都得过且过，应付了事。同样要求受训的人员，有的就不按时出席或早退等，最后都不了了之。由于没有考评、奖惩，以致开发的课程可行性和有效性、针对性不强；而讲师不负责任，讲完了事。
3、没有完善的培训控制流程，效果难以保障，训而无用。很多企业培训管理部分都没有制定相应的培训工作展开的流程，所以导致培训工作展开的疏漏和不严密，致使培训工作的质量得不到保障，以致于被误认为培训无用。如主要课题的立项流程；教材的开发、设计、审定及修正流程；等
4、培训的结果没有和相关的人事体制有机关联，出现员工不愿意培训，甚至出现训而他用。人力资源的管理体系是环环相扣的。很多中小企业本身人力资源的体系不完善，条块分割，如课程设置没有职能别、层级别，不能与员工职业规划相匹配，员工是否参加特定课程的培训以及培训的结果等不能和员工的晋升体制及薪酬福利体制相关联，从而出现培训和不培训没有区别，失去员工没有培训的动力。而另一方面，员工通过培训取得好的成绩及业绩，企业又不依据相关人事体制给与认同，从而导致员工辞职，反而自己企业成了同行业的人才制造基地，出现训而他用。Ⅲ、培训课程体系的不完善，导致问题出现
1、课程未按体系化设计，不能和员工的职业发展有效关联。企业的培训工作首先必须进行培训需求的调查，从而得出培训的相关课题，继而开发设计相应的职能别和层级别的体系化的课程。而另一方面从日常的员工的工作及业绩差异分析出相应的临时产生的需求，从而开发出相应的临时课程。要完成这些需要有专门的资源投入，而中小企业难以做得圆满。中小企业由于没有专门机构，培训需求分析的有效性和准确性难以保障，从而课程开发的系统性和针对性更待质疑，会导致课程整体设置不能与员工职业发展有效关联。Ⅳ、培训前的准备、培训工作设计及展开过程中产生的问题。
1、培训准备不充分、场景、道具、技巧使用不科学
2、培训课程设计不好
3、实施过程中时间控制不当
4、培训对象不合适，培训效果不好，出现训而少用。Ⅴ、培训后的结果没有跟踪，难以评价、测量，无持续改善。Ⅵ、没有制定切实有效的培训工作计划，导致下列问题产生。
1、导致费用失控，投入和产出不成比例。
2、培训密度过大或过希
3、培训的针对性不强，导致训而无用
4、长短期培训部兼顾，导致人才供给不够
二、培训工作问题根本的解决对策。企业的培训工作中产生的问题可以从以下几个构面来分析。
1、学习意识和企业构建学习型组织的文化氛围强烈程度，其领导的重视与否。
2、企业没有制定明晰的人才战略，得不到确切的长期培训需求；而企业的整体组织体系和短期绩效评价体制不健全，无法获取短期的培训需求，从而不能明确长、短期的培训政策。
3、培训的管理体制---培训组织、管理和业务流程、驱动培训工作展开及培训组织运行的相应的制度不健全，使培训的效率、效果受到制约。
4、展开培训工作资源---经费、课程、师资的不足影响培训工作展开
5、培训过程中的因素---培训的计划、准备、实施、结果测量和跟踪及持续改善不足 基于以上分析，要根本性地解决上述问题，必须从以下几个方面着手。Ⅰ、端正培训的认识，明确培训的目的，获取员工的认同和管理者的支持。
1、明确企业培训展开的目的是培养人才，获得竞争优势，提高个人和组织绩效，从而达成员工个人目标和企业目标。通过组织各种活动来不断强化这种目的。
2、理解企业培训工作展开的重要性、必要性、长期性，端正全员认识，获得管理者和员工的认同和支持，从而使培训工作才能顺利展开。
3、说明企业培训工作对员工的职业生涯的成长的意义，从而形成良好的学习氛围，构建学习型组织。
4、得到企业领导的重视，必要时要求领导参与培训；制定详实的培训规划，获得签批。
5、使员工明晰企业培训与学校教育的不同
6、培训的工作展开不仅是人力资源部门的工作，是企业领导和所有部门的工作 以上几个方面是从根本解决问题的关键，这样才能端正员工对培训工作的认识，从而触动内因，使员工打心底接受培训。从企业总体发展战略的全局出发，调查分析员工现在的技能水平和理想状态之间的差距，确定培训的对象和内容，即明确培训的人员，进行何种类型的培训。确定培训需求后应与相关人员进行沟通了解，以便得到相关人员的认同和支持，了解培训的必要性及培训所能带来的帮助和好处及相关人员的培训职责。Ⅱ、建立完善的培训管理的体制，流程、制度，明确培训工作的责任及管理组织。建立完善的培训管理的体制是培训工作展开的基本保障，完善的培训体制才能保障培训工作展开的效率和效果。培训管理体制是能够直接影响与作用于培训系统及培训活动展开的各种过程及培训工作需要的资源要素。培训的体制包括培训管理的组织、管理制度和业务制度、负责培训工作的人事。
1、在企业组织结构图中明确培训管理的组织，并配置相应的人事，是培训工作展开的基础。培训管理的组织结构反映了企业对培训的工作展开的方针和政策；通过相应的人与事的配置可以明晰对培训工作展开的职责、权力及所需要的能力和应得绩效利益；从而了解企业对培训工作的重视程度及资源配置。
2、培训工作要顺利展开，培训管理的组织必须高效、顺畅的运作，而建立培训管理流程和业务运作流程、培训管理的制度才是驱动培训管理组织高效运行的保障。其中包括： A.流程：培训规划到实施的管理流程，培训的业务流程有培训需求调查、培训的规划、培训资源获取、培训的实施、培训的效果测量及持续改善等流程建立。B、制度：培训管理制度、内外部讲师的管理、培训设施、设备、场地使用管理、培训的师资教材及档案管理、培训服务制度、入职调岗晋升培训制度、培训评估考核制度、培训奖罚制度、培训风险管理制度和培训激励制度、培训费用管理制度等。培训管理体制为人力资源培训管理活动“保驾护航”，使培训工作得以规范化、系统化、标准化、持续不断地进行，从而建立起健康向上的学习型组织。员工培训结果的活用制度是培训工作顺利展开的引擎，是撬动员工接受培训的杠杆。它包括与培训工作的相关要素有关联的人事培训的奖惩制度、员工的晋升资格制度、薪酬制度、培训绩效考核制度等。员工培训结果的活用制度分别对培训工作管理人员、讲师、课程开发人员和受训者分别给与奖惩及晋升激励。Ⅳ、建立健全培训资源开发体系
1、完善科学的培训需求、课题、教材、课程的开发体系是培训工作高绩效的前提。上述体系有助于在设置培训课程时更好的体现企业培训功能的目标，提高培训的针对性、相关性、有效性和价值性，使企业培训资源的配置更趋向合理性和高效性，提高投入与产出比。培训师资的开发包括企业内培训师资的开发和企业外培训师资的开发，高效而科学的开发师资能大大降低企业的培训成本，使投入和产出比高。而课程研发人员的能力开发则直接关系到培训需求、课题、课程的开发的质量如针对性和有效性及课程的价值。
3、培训的硬件及软件资源开发和获取是培训工作高绩效的保障。培训的硬件主要是指培训的设备、设施、培训的场所。不同的培训课程，针对不同的员工，所需要的培训方式、手段、环境、运用的工具则不同，如野外体验训、室内演讲等。软件的资源主要包括费用、师资、电脑软件、培训教材。这些资源配置到位是培训工作高绩效提供保障，特别通过互联网则会大幅降低单位培训成本，提高培训效率和员工学习自由度、可选择性、职业发展规划的匹配性。Ⅴ、建立对培训管理的组织和培训的结果的评价和测量、持续改进的闭环系统 必要的评价与监测是企业培训工作中最后也是极为重要的一个阶段。通过建立培训效果评估、测量指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效实施等进行了全面的监督、检查、分析和评价，并将结果进行反馈，使管理部门可以找出培训的不足，以便培训工作的持续改进，发现新的培训需求，为以后制定修订员工培训计划及以进行需求分析的依据，从而确保培训计划与实际需求的合理对接，保证培训效果测量的科学性。另外还以可检查出培训费用的效益，有助于资金得到更加合理的配置，帮助取得高层及相关人员对培训工作支持和认可。同时便于企业领导和员工对培训管理部门的工作通过此系统进行有效的监控。所以建立对培训管理的组织和培训的结果的评价和测量、持续改进的监控系统是企业培训工作持续改进和提高的必要保障。Ⅵ、明确
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第三篇：企业人才管理的问题和对策
【1】不会开会
有些企业从表面上开，会上气氛热闹，群情激昂，每个人都发言，却从不见有人质疑发言人的发言内容，却从不见有人质问发言人的发言内容，看似都在默默倾听，可心早已跑到会议室外了，所以最终导致会后什么事情都是石沉大海;再如有些企业，开会只有老板一个人从头讲到尾，老板口若悬河，吐沫横飞，声音抑扬顿挫，说白了会场就是为老板开设的演讲台，老板讲完了，会议结束了，至于老板讲了什么?老板都要求了什么?却没有一个人记得，会后相关的工作事项也没有人去跟踪，等到老板某天想起来追查的时候，可工作还在原地;又如某些企业，开会从不下发会议通知，认为这些会议在公司都已经是墨守成规了，何必再多此一举呢?有谁不知道会议的名称呢?但请想下，难道每次会议都是解决同样的问题吗?难道每次会议都是讨论同样的主题吗?若真是如此，只有两个结论：这个公司是为了开会而开会，其次就是瞎开会。
我们必须要明白：会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，通过上述所举的现象就充分说明了很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象;
【2】采购只看重价格，不看重综合性价比
曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本，整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里都存在，一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，考虑采购的综合性价比(包括采购材料的质量指标、价格指标、公司使用的时间指标、公司产品投放市场的机会指标、商机存在的周期指标等)才能真正控制采购的成本支出。
【3】沟通只沟不通
有些民营企业几乎天天都在开会，公司周例会，部门例会，生产计划会议，营销会议，产销会议，质量例会，设备会议等等，反正各部门经理都在忙于开会，到如今很多企业都建立了公司QQ群，公司微信群，美其名曰―无纸化办公，各部门经理更是独守自己的一片天地，足不出户，有什么事情就在公司的QQ群或公司微信群发布，好一点的企业还会随后要求一句“收到请回复”，差一点的企业这句话都没有，貌似自己发的任何信息都是圣旨，相关人员都会认真去看，认真去思考，可事实呢?大多数情况都是回复两个字“收到”，具体对所分布的信息有无异议或疑义?都是肉包子打狗，有去无回，一旦到了发生争执的时候就开始扯皮、推诿了，这就是所谓的企业内部沟通故障成本，这种成本在企业的发展过程中所占比例具有不轻的份量，每天都在发生扯皮、推诿，一年累积下来，可以浪费多少时间呢?还有在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。
【4】加班上瘾
很多老板总认为：员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有二：
第一加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第二加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，实为利用公司的资源从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
【5】留不住人才或不会培育人才
有很多企业管理者都人为：市场上的人才大把，不缺你一个，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
任何一个员工的离开对公司都是一笔成本，尤其是管理人员，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本(招聘的策划与制作、招聘广告的发布、招聘会场的参与和设计、面试的策划等等)，还要承担新员工是否适合岗位的风险(包括与企业文化的磨合期、与企业相关老人的磨合期、企业管理制度的熟悉期等等)，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的'竞争对手的企业。所以员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
为什么会出现这种现象呢?是社会因素造成的?还是人多因素造成的?都不是，就是企业管理人员造成的，缺人才的时候，匆忙招聘，招聘进来就不管了，放羊式管理，任其自生自灭，尤其是刚走出大学校门的毕业生，还处于职业的迷茫期，不知道超哪里发展，也不知道自己在企业学了什么?学到什么程度了?企业对其也很少过问比如岗前培训、实习计划(方案)、实习总结、实习周期、实习验证等等都没有要求，感觉时间差不多了，随便填一张“转正申请表”就转正了，至于“转正申请表”里面的各项评价结论是如何得出的，只有鬼才知道，久而久之，有能力的大学生都开始自谋出路了，辞职时随便找个理由就走了，导致企业频繁发布招聘广告，招进的人进进出出;再如企业招聘的有经验的管理人才，总是想当然他在某某企业都做得不错，或他都是从某某很出名的企业出来的，到我这里还能做不好吗?所以在面试环节就放松了警惕心，殊不知，好树苗没有适宜的土壤也难长大，好树苗没有强大的适应环境的能力同样难长大。
【6】岗位错位或乱位
我们都知道唯有“将正确的人放到正确的位置”，他才能发挥出他应有的才能与光辉，所以在人力资源管理学中流行这样一句话“即使你一块纯金，放错了地方，也将成为一块烂铁”，可这样的情况在众多企业频繁发生，为什么呢?很多企业领导者总有这样一种思维：他能将设备部管理得有条不紊、井然有序，难道就不能管理好生产部吗?他能将研发部这个团队带领如此有干劲，如此有野性，难道就不能管理到销售部吗?在这样的思维影响下，往往靠自己个人的感觉在公司内部变动岗位，结果可想而知，管设备的经理调到生产部，却将生产部的业绩搞得一塌糊涂，管理研发部的经理调到销售部，销量急剧下滑;还有这样的情况：张三做一个部门主管，工作干得风生水起，业绩月月优秀，正是这样掩饰不了领导那份不安分的心，为了留住人才，就给予一个更高的职位，结果是还不如当主管时的工作业绩，渐渐地让领导由希望变成了失望;为什么呢?不是所有的人都是通才，不是所有的人都能当将领，不是所有的人都能委以重任，在调动之前，最好能与其来一次深入的交谈，犹如招聘此岗位人才时的面试一样严格包括分析其性格、沟通能力、特长、学习能力、爱好、专业等等，要综合分析得出肯定结论时再决定调动也不晚，千万不能抱着“反正工作有人做就行了”的工作思想。
【7】流程不匹配或流程是给外人看的
企业的发展确实需要建立运作流程，以指导各部门、各岗位按照既定的路线开展工作，让企业稳步朝前健康成长，但每个企业的流程都是不同，哪怕是两家生产同样产品的企业，运作流程也是千差万别的，因为企业的运作流程取决于企业内部的因素(包括人员的能力与素质、企业性质、老板的性格、老板的格局、老板的领导魅力、企业当前的现状等)以及企业外部的因素(企业的客户层次、企业供应商的层次)，众多企业人都很崇拜华为、海尔、格力、苹果、戴尔、联想等等，若把这些的运作流程直接照搬到另外一个企业，绝对不会复制出第二个华为、海尔、格力、苹果、戴尔、联想等等出名的企业，所以企业需要建立运作流程，一定要结合企业的实际情况去分析、设计与策划，不要盲目照搬，更不要小企业犯大企业的病，同样也不要大企业犯小企业的病，一定要从自身的现状实际出发，奔着“剔繁从简、管控有度、效率提升”的管理目标出发去策划设计企业的管理流程。
【8】过多停滞资源
停滞的资源(比如闲置的设备设施与厂房、积压的库存、闲置的资金、搁置的业务、闲置的部门、闲置的岗位等)在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
在很多企业，凡是出现淘汰的设备设施都是丢弃一边，无人过问，殊不知并不是整台设备都是一无是处，一定要经过评估(是作为二手整机变卖好还是可以将有用的零部件分拆下来再次利用好)后再决定处理;再如在很多企业为了某一个人(比如是老板的亲戚或在公司工作时间长了)的缘故去设置一个新岗位或新部门(其目的就是给予这个人心里上的平衡)，但这个岗位或部门在企业发展的路程中并不能发挥多大的作用，甚至影响很多工作的有效开展，在公司的发展过程中产生很多的负面影响，俗话说得好“多个岗哨，多停一分钟的车”，这就是前面所说的闲置的部门或闲置的岗位
【9】瞎搞或照搬企业文化
什么是企业文化?很多企业家都在建立自己的企业文化，都在羡慕世界500强的企业文化，都在不停到外面去听课学习，到底什么才是企业文化呢?企业文化是个什么东东呢?说简单一点：企业文化就是企业的工作习惯(素养)，谈到习惯，就必然存在好习惯与坏习惯，但好与坏没有绝对之分，企业刚诞生的时候，创始人的要求、命令、思想、工作指令就是企业文化的缩影，企业里面的每个人都必须遵守和执行;随着企业的发展，队伍不断扩张，机构不断扩大，企业开始有了自己的领导层了，这时企业的文化就是领导层基本达成一致的思想与要求，这些思想与要求在企业慢慢形成团队的工作习惯与风格;再随着企业的发展，企业的规模逐渐膨胀，企业的管理架构逐渐成熟，市场逐渐稳定，这时企业的文化就是企业核心层(包括决策层、管理层)的共同思想与愿望，层层贯彻与督促，最终在企业内部形成企业独有的工作习惯与风格。
所以企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造或模仿或照搬。
【10】老板第一，制度流程靠后
“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，没有所谓的制度和流程，老板我想如何安排就如何安排，在企业里面我就是皇帝，唯吾独尊，全体员工只有执行的份，没有任何的话语权，这种【天下皆混，我独醒;天下皆傻，我独尊】的企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。甚至这种成本将会延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
第四篇：企业员工培训存在的问题及对策研究
企业员工培训存在的问题及对策研究 摘要：20世纪90年代，人类社会逐渐进入知识经济时代。经济全球化的浪潮促使企业竞争的焦点逐渐从资金、技术等传统资源转向了人力资源。人力......
第五篇：企业培训存在的问题及对策分析
企业培训存在的问题及对策分析
——基于员工心理角度
刘泳健
【内容摘要】：企业培训是一个系统地帮助受训人获得概念、知识、规则、技能、态度的过程。有效的企业培训,其实是一种“能量”采集、传输、倍增放大从而提升企业整体活力的过程。然而在具体的企业培训中，存在着诸多心理现象和心理要素问题，这些问题都直接影响到企业培训的效果。本论文主要通过描述企业培训和员工心理的现状，将培训内容、形式等与培训对象的心理要素相结合，从深层心理进行挖掘和引导，从而构建一个有效的培训体系。这一培训体系在培训计划、培训实施和培训评估等各环节都能体现出价值，对广大企业开展培训工作具有重要的参考价值。
【关 键 词】：企业培训 员工心理 培训效果 一.完善企业培训对企业的必要性
近年来，随着社会上商业竞争的加剧，企业越来越认识到人才的重要和学习的重要。人是一个企业最重要的资产，不断提升员工素质，满足职位对员工技能的要求是创建一个学习型企业、在市场竞争中利于不败之地的法宝。所以，“培训”成为了很多企业实现目标的有利帮手。
在一个生产型的企业中，机器需要维护，设备需要保养，这是因为硬件设施在原材料转化为一味损耗、一味付出，自身劳动力价值必将随着时间的流逝而不断降低，所以需要通过各种途径来加以弥补。而在当今的知识经济时代，增加个人价值和能力的最好的方式是学习新知识和新技能，而培训就是满足这种要求的一种有效方式。培训是维持人力资源这架巨大机器运转的润滑油。在企业运行的每时每刻，企业都有可能要通过培训来使员工的能力与企业文化、职业要求相适应，如新员工入职、转岗、晋级，新业务上马、推行新的管理制度等情况。可以说，在企业运作过程中，每当环境出现了变化，工作提出新要求，但员工的状态和能力又不能与之良好匹配的时候，就需要借助培训去弥补二者之间的差距。如果把企业比作一个庞大的机器，培训就像大大小小的齿轮之间的润滑油一样，使员工的技能和态度与企业的发展要求相匹配相适应，并能够产生足够的动力。企业员工培训是人力资源管理工作的重要组成部分，也是对人的一种投资。因此，为了实现企业组织目标和员工个人目标，必须对员工进行相应的培训。
21世纪，企业间的竞争实质上是人才的竞争，谁拥有并用好人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得竞争优势。培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程。大量研究表明，企业组织对教育和培训的投资，对改善员工态度、提高员工能力、更新员工观点都有积极影响，与企业生产效率的提高也密切相关。企业培训是一个系统地帮助受训人获得概念、知识、规则、技能、态度的过程。有效的企业培训, 其实是一种“能量”采集、传输、倍增放大从而提升企业整体活力的过程。事实上, 任何以培训的形式注入到“企业肌体”当中的“能量”, 若要见效, 前提条件是其能否有效地被“个人肌体”消化、吸收, 最终转换为企业的“活力”。所以, 在某种程度上, 企业培训效果并不取决于培训者；恰恰相反, 它取决于受训职工对培训内容在心理上的接受程度。故研究受训员工心理，对提高企业培训的效果有重要的促进作用。
二、我国企业培训的现状分析
（一）培训中企业对员工心理的关注度不够
当今，保证企业个人员工和整个组织的心理健康问题，已成为21世纪管理者面临 的新课题。近年来，企业在市场激烈竞争下求生存发展，致使员工的工作节奏加快，心理压力和不良情绪加重；反作用于企业士气下降，工作效率降低，离职率、旷工率和事故率普遍上升。如何帮助员工调节不良情绪，使之更好地为企业发展出力，这已成为现代企业管理的一个当务之急。放眼当今的国内企业, 在观念上开始重视培训的越来越多, 实施培训的也不算少, 但是, 在培训效果上真正尝到甜头的, 却并没有按比例增多。跟踪许多企业的受训人员发现, 培训传输到他们身上的“能量”之所以“衰减”, 与受训职工因培训带来变革而在心理上产生的抵制是分不开的,这个问题解决不好, 在很大程度上会导致了企业内部舆论对“从投资与培训能量”的“抑制作用”。从投资收益的角度进行考虑，企业培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身--培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工--对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动和员工心理接受认可程度等。其中，员工对培训的态度是影响培训效果的关键因素。因此，在企业培训过程前后，对员工心理的关注程度日益加强。
（二）受训员工对企业开展培训工作的态度不一
培训无疑是企业经营管理中一个不可缺少的重要环节，是一项影响到企业的生产率和竞争力的重要投资，同时也是对员工极具吸引力的一项福利。但大多数研究偏重于对培训过程和培训效果评估方法的研究，忽视了受训者的受训态度(受训的目的、动机和愿望，对培训的了解、兴趣、看法和信心等)对培训效果的影响。受训者的受训态度表现在受训者对培训课程的价值判断(培训对自己有用还是没用)和主观感受(自己感兴趣还是不感兴趣)，影响受训者这种价值判断和主观感受的因素包括培训课程的结构、组织政策和管理层的态度、受训者的个体差异、受训者的特点等。
从心理学角度讲，培训不仅能提高受训员工的技能和素质，同时也将带来受训员工原有知识、机能、态度结构的变革和重组。这其中会遇到很多问题，最关键的是受训者对这种变革和重组的抵制。受训员工之所以抵制，最直接的原因在于人的惰性，对于任何变革有一种天然的防御心理。但是并非所有的抵制都一样，有的人能够有以长期利益克服短期的心理抵制, 积极地看待变革；还有的人认为变革会带来坏处，所以比较消极，其抵制心理也比较强烈和持久。
三、我国企业培训存在的问题 随着信息社会的到来，人力资本的重要性提高，培训作为经营人力资本的重要手段而倍受企业重视。有人甚至认为，21 世纪的企业竞争是一场技能战争,打赢这场战争在很大程度上要靠培训。然而，今天的培训已不同于往日一次定终身的职业技能培训。从近期来看，我国企业目前正在展开前所未有的大规模培训，但是，不管是受训员工自身，还是企业培训机制都存在着一定的问题。(一)领导对员工培训的重视度不够
我国多数企业对员工培训工作仍没有足够的重视，往往说起来重要，干起来次要，做起来不要。大部分企业虽然制定了书面的正式的员工培训计划，但仅仅是有一张计划纸而已，根本就没有按计划全部执行或是没有执行。据数据显示：我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3-5‰以上的企业仅为8.7%，而占销售收入0.5‰以下的企业48.2%。许多企业的员工培训没有切实的发挥作用，仅仅是流于形式。“2005年中国企业培训现状”调查结果显示，有41.30%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%以下；有39.13%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%—5%；有15.22%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%—10%；有4.35%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%—25%。调查显示，虽然多数企业认识到了培训的必要性，但在对员工培训的投入上并不是很大方。出现这种情况的因素有企业培训观念保守，培训监督约束机制不健全等，其中企业高层领导重视力度是关键因素。(二)培训缺乏合理科学的需求分析
作为一个管理者，首先要了解对方的需求是什么；然后才能采取有效的激励措施。在建立有效的培训体系的时候，最关键的也是最初的工作就是需求分析。需求分析是根据组织的发展战略和员工实际的工作绩效表现而得出的。有了需求分析，下一步再作培训项目设计，培训课程的开发，培训的实施，最后对培训进行评估；且上一轮的培训评价可以作为下一轮的培训需求分析的起点。人力资源培训和开发是一个系统，这一系统始于对培训与开发需求的分析评价，然后是确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后到培训效果的评估，培训系统是各部分相互联系的网络。其中，培训与开发的需求分析是首要和必经环节，是其他培训与开发活动的前提和基础，在培训中具有重大作用。在某种程度上，培训与开发的需求分析的成败直接影响企业培训的成败。
然而，企业在开展培训前，很少有企业能够根据自身发展战略，进行科学、细致的培训需求分析，制定正式的人才培训规划，这使得他们的培训从对象、内容到需求，均存在针对性较差的问题，其中不少企业更是迫于形势，为培训而培训存在很大的盲目和随意性，根本谈不上长远的培训计划，培训流于形式。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。(三)培训设置不合理，培训内容的选择随意性较大
培训内容是否具有针对性，这从对两个问题的回答进行考虑。是组织需要的吗？培训内容是否与企业战略、业务或变革等相适应；是员工需要的吗？培训内容能满足岗位工作的需要、员工所不具有的、能帮助员工解决工作问题等。“2005年中国企业培训现状”调查结果显示，有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训内容；有26.09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析，但很少按需求安排培训；有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析。调查数据说明企业的培训在很大程度上存在盲目性，仅有三分之一的企业会对培训作需求分析，并且按照结果安排针对性培训；而约有三分之二的企业在制订培训计划时，忽视了培训需求分析，对安排什么样的培训内容没有明确的认识，随意性很大，很多企业的计划制定者根本不了解员工真正需要哪一类的培训，哪种培训会对员工提高工作有实质性的帮助，这样就对培训效果产生了直接的影响。(四)培训管理水平相对落后
企业培训效果不仅取决于培训规模，也取决于培训管理水平，低水平的培训管理会导致人力资本投资的低回报率，造成资源的严重浪费，培训规模越大浪费也可能越大。目前，我国大多数企业在员工培训管理上比较落后。其存在不足点主要表现为：缺乏内容全面、有力的管理制度、培训各环节的工作相互脱节、管理手段落后，多采用人工或单一形式管理企业培训，不能为培训相关人员提供快速、及时、准确的信息服务。虽然我国企业迅速接受了人力资本和学习型组织的概念，开始把企业培训作为人力资源开发的重要途径，可是由于我国企业的培训管理起点低，存在着种种管理落后的问题，严重阻碍着企业培训水平的提高，因此认识与克服这些问题对于加强企业人力资源管理具有十分重要的意义，有助于提高人力资本投资水平。(五)培训效果评估不够重视
“2005中国企业培训现状”调查结果显示，一半以上的企业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟企业安排的培训效果如何，包括员工对培训项目是否满意、员工是否掌握了培训项目中强调的内容、受训员工在其工作中的态度和行为是否改进等，企业培训负责人不得而知，尽管有些企业认识到了培训效果评估的重要性，对培训效果进行了评估，但也仅局限在表层的感觉形式，主要是对受训者进行满意度调查。没有科学严谨的培训评估体系，就没法保证培训效果。由于许多企业不重视培训结果的运用，使培训结果与员工的使用、晋级、晋职挂钩不紧，产生了学与不学没有区别的现象，因而员工参加培训的积极性不高，不是我要学习，而是要我学习，经常是把学习当成负担。从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是我国企业的当务之急。
四、从员工心理角度提出改善培训效果的对策
对于企业来讲，培训是自身新陈代谢、不断发展的催化剂和必由之路。培训的主体是“人”，每个受训者对培训的心理需求是不同的，什么样的培训更能符合受训者的心理需求，真正做到培训“以人为本”，从而使培训更有效果，是从事培训的工作者长期以来探讨的问题和难题。
（一）企业培训应重视受训员工个人因素
大量的研究表明，影响培训效果的因素大致众多，其中受训员工自身的因素排在首位。研究受训员工的心理、受训员工的个体差异和学习动机是改善受训员工态度的主要方式。
员工培训受到员工心理因素的影响，因而掌握知识和技能的熟练程度也不同。一般来讲，员工知识和技能提高的过程大体分为四个阶段，即：不熟悉阶段、熟悉阶段、提高阶段和停滞阶段。在这几个阶段中，员工根据自己的实际情况，其培训的时间、周期及效果是不一致的，对培训的要求、态度及期望也是不一致的，培训后在企业生产中的应用程度更是不一样的。这其中，主要反映了员工在培训过程中的心理素质。不少员工在这四个阶段中，由于开始时的不熟练而造成紧张，产生不正常的心理反映，加至培训本身是疲劳甚至是枯燥的，培训效果并不理想。因此，关注员工心理，适当的开展员工心理培训是引导员工主动参与培训的重要措施。1．受训员工的个体差异不同
由于人与人之间的年龄、性别、能力、兴趣和态度等方面存在差异，因此，即使在相同的培训条件或相同的学习环境下，也会得到不同的学习效果。在教育理论上一直强调因材施教，即教育要关注受教育者的个体差异，企业员工培训同样应该遵循这个原则，但实际上的员工培训却极少关注到受训者的个体差异对受训态度的影响，或者是培训的组织者和管理者不重视或无暇顾及这种差异；或者是缺乏这种差别化培训设计的能力，只是简单复制大学或别的企业的课程，根本不可能进行个性化的设计；或者是一些培训师缺乏这种差别化培训的能力，面对什么样的受训个体都是同样的内容、同样的方式；或者是一些中小企业由于员工数量限制而难以做到区别化培训；又或者是出于对培训成本的考虑，希望一次投入能够使尽可能多的人受益，不难看到，许多企业往往无视课程的内容、性质和特点，将不同职务、不同岗位、不同文化层次的员工安排在一起受训，形成从部门经理(甚至总经理)到部门员工、从车间工人到营销人员、从技术人员到普通工人、从大学毕业生(甚至研究生)到初中毕业(甚至小学毕业)文化程度的员工济济一堂的“壮观”景。2．受训员工的学习动机不同
心理学对动机的定义是：直接推动个体活动以达到一定目的的内部动力，是引起人们活动的直接原因，是一种内部刺激。Houle认为成人参与学习活动可分成三种动机类型,目标取向是以学习作为完成明确日标的方法；活动取向是参与学习是基于学习环境的意义，而与学习活动的目的或内容无关；学习取向是为求知而求知。中国著名心理学家潘菽认为，学习动机的主要成份是学习兴趣和意向。前者指对学习活动或内容力求认识的意识倾向，后者指通过学习想要达到目的需要，二者在学习中具有不同的角度。学习动机是推动成人学习的一种内部动力。王春生进一步将学习动机的作用归纳为三点，首先，驱使和推动成人投入到学习中并指引学习活动的目标和方向；其次，影响和制约成人对学习内容、方法、形式的选择：第三，决定和促使成人在学习过程中的努力程度和学习效率。成人学习动机对学习活动的影响非常巨大, 受训员工对企业培训的各个环节的学习动机直接影响其学习的积极性和主动性，从而影响了企业培训的效果。(二)．认真开展培训工作前的准备工作
俗话说：良好的准备是万事成功的一半。企业要成功的开展培训工作，培训前相关环节一定要把握好一个尺度。其中，培训前的调查和培训目标的合理定位是重点工作。1.全方位培训前的调查
企业在开展培训工作前，需对培训目标与内容进行调查。运用Rossett提出的基于意图的培训需求方法进行培训调查。需求调查中应从不同角度收集具体信息。企业里的员工素质存在知识水平、专业技能、年龄性别、部门职务、性格爱好等多种差别。要使培训取得最大效益，就要事先对员工的素质结构进行分析分类，准确地制定培训方案和内容，做到有效利用资源。2.企业培训目的分析
由于企业外部环境的不断变化，面对竞争的压力，对业绩回报的要求等，企业进行培训的终极目的是增强企业的核心竞争力；培训是一种投资行为，投资是讲求回报的，而培训产生效果又是一种内化的转变过程，因此，企业培训目的应从两个方面进行考虑——企业目的和个人目的，并采取有效办法将其统一。
企业培训的双重目的，一方面企业通过培训希望在提高员工知识、技能、观念等的同时提升企业经营管理效率——劳动生产率；另一方面，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的出现交集时才能达到企业的培训目的，而且交集越大，企业的培训效果越明显。
在对培训目标和内容调查的基础上，针对被培训人员进行培训方式、培训地点、培训讲师等的调查，结合培训内容，针对培训费用预算做出具体的培训选择。(三)完善企业培训机制的建设
企业员工培训机制要由相互联系又相对独立的配套政策和制度来构建，只有制度配套，才能发挥培训机制的整体功能。因此，企业培训机制的建设应从多角度着手，采取相应的措施和对策。1.建立领导机制，重视员工培训工作
21世纪是一个以知识为主宰的经济时代，人力资源将成为企业重要的核心资源。企业应将员工培训当作一项重要战略来抓，通过制定和实施员工培训计划为员工提供知识和技能不断更新的机会，激发员工的潜能；并使成为企业获取竞争优势的有利工具。在培训中，企业的决策层对培训工作的重视程度计划性、参与性往往对培训效果起着主导作用。成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与支持，否则培训工作从源头就会被卡死。因此，必须建立领导支持机制。首先，领导要重视建立和完善企业培训体系，包括组建企业的培训领导小组、培训管理机构等，对这些机构和人员要有明确的职责分工和考核办法。其次，企业决策层要对企业的和中长期培训规划，以及重要技术业务骨干的培训进行研究，并对其实施情况进行检查还要建立畅通的沟通渠道，将企业的真正需求编制到课程中去，尽可能地防止培训内容与企业的实际脱节。第三，企业决策层要对培训费用给予支持保证，其数额不能低于国家规定的员工工资15%的比例，并根据实际需要把培训费用列入企业预算，适当留有余地，保证开支。2.明确培训原则，做到有的放矢
正确的培训原则反映着培训过程的客观规律，具有科学性；同时，它产生于培训实践经验总结而又经过长期的实践检验，具有实践性，是人力资源主管和培训教师从事培训活动所应遵循的准则。3.建立需求机制，开展针对性的培训
有效而恰当的培训不是盲目的、随意的、无计划的而是有目的、有计划的，这就要进行需求分析。培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需求包括企业的需求和员工本人的需求，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。需求分析的科学性、正确性，直接关系到培训内容、培训方法和培训效果考核的科学性。企业必须重视并认真做好培训的需求分析，制定出和中长期培训规划，每年都要根据实际变化和实施情况进行相应调整。科学的需求分析机制是根据新科技的发展、工作的需要、企业的发展战略与规划，以及企业现有人员的情况来确定的。在实际的企业开展培训工作当中，组织分析和工作分析都较多的被关注，而人员分析则较多的被忽略。这也是直接影响企业培训效果的直接因素。培训效果的好坏，不仅取决于培训需求分析的科学性，而且也取决于企业与员工需求统一的程度。因此，企业务必要开展人员分析，同时在进行人员分析时，一是要同员工自我评价相结合，二是要同员工的职业生涯设计相结合。若企业能将这三种分析资料综合起来，并依据“缺什么补什么”的原则，定能使员工培训有针对性，并取得好的培训效果。总之，企业应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。
4.制定科学培训计划，选择培训方式
开展培训工作前，应明确如下问题：谁应该接受培训？何时接受培训？在何处进行培训？培训计划是什么？怎么样管理培训过程能保证培训质量等等。培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划能够改善员工的工作态度,提高员工的文化素质，培养员工的能力,从而最终达到提高企业绩效的目的。企业应对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工,提出不同的培训目标,设计不同的培训内容，从而使这个计划既符合企业整体发展的需要,又满足企业目前的工作需要。企业自身只有根据自身的条件及培训目标来选择培训方式才能保证培训效果。5.完善激励机制，提高管理水平
培训激励机制，就是把培训效果与员工的奖酬、晋升、职业生涯实现相挂钩，以调动员工参加培训的积极性，提高培训的效果和成果转化率。激励分为物质激励和精神激励两个方面，具体方法企业可结合实际情况创造性地设计。如建立技能工资体系，将薪酬直接与员工所拥有的知识技能挂钩，企业定期进行理论和实践考试，凡达到某个等级即可增薪，促使员工积极地参加培训，并提高员工将培训成果转化为工作技能的积极性和主动性。还可建立专项奖励基金，作为对优秀员工在技术、技能应用方面所取得的成果和技能竞赛优胜者的奖励。另外，还可在员工职务、职称晋升时，在政治条件符合的情况下，优先考虑那些善于学习，肯动脑筋，能够创新并取得成果的员工等等。在精神激励方面，也可采用多种多样的方法。如评选学习明星、技术能手、创新能手等进行表彰；在评选劳动模范、先进工作者时，把参加培训、掌握新知识情况和技术业务能力作为重要条件；将每次培训后的成绩、培训评价结果及时反馈给员工及所在部门等等。所有这些都能使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发进一步的学习热情。
6.建立培训评估机制,提高培训质量
在员工培训中,培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较,有效地促使员工达到预定目标,以提高培训质量,并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估,企业培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映,即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项；二是知识标准,即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实务性,所学到的方法和技能是否可以用到实际,即培训后的行为变化,主要工作中；三是行为标准指工作中的行为、工作绩效；四是成果(投资报酬率),即培训产生的影响,包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时,应将这四项标准结合起来使用,通过这些标准来检查培训效果,发现培训工作中存在的问题,检验培训是否符合企业的实际需要,使员工培训为企业带来丰厚的回报。
7.建立文化导向机制，营造学习型企业文化
企业文化是一个企业内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式的企业结构相互作用形成行为规范；企业文化是企业成员共有的基本假定、价值观、行为准则和认为现象的模式。
企业文化是企业中全体成员普遍遵循的共同价值观念、行为规范和准则等因素的总和。在新世纪，企业文化已成为企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化在规范员工行为上有着不可忽视的作用。企业文化要在推动员工学习，增强员工学习意识，调动员工学习积极性上发挥导向作用。这种导向作用的关键在于通过企业文化，营造一种浓厚而强烈的学习氛围，形成企业从领导到普通员工人人重视学习、渴望学习、比赛学习的局面。结语
培训工作是人力资源管理工作中重要的一部分，从整个人力资源管理来看，人力资源是做人的工作。培训作为企业一项极为重要的活动，其有效性的发挥不仅仅有利于企业人才素质的提高，也与企业人力资源培训机制的建设紧密相连，关系着整个企业长期、稳定的发展。现代企业需要树立“现代培训”理念，才能真正发挥出培训效果。人力资源管理就是沟通的过程，培训同样是沟通，在工作中如何同别人做好沟通，我们首先要充分了解每个人的需求，也就是他的心理状态，我们才能采取对症下药的培训，才能使培训起到预想的效果，这样培训工作才能体现价值
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