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第一篇：红旗轻工设计院
红旗轻工设计院
红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室第五课题
组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有三名高工和七名较年轻的工程师和助理工程师。张驰知识渊博，为人正派，深受组员们爱戴，大家对他都很敬佩。这个组的工作一贯较好，团结也不错。
不久前，老张被市里调到一家正在建设中的大企业负责引进设备的技术工作组去了，五组组长一职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。但究竟会看中哪一位呢？当然会是三位资深的高工之一了。
组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。王工刚45岁，是三人中最年轻的，符合“年青化”要求。他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。这一优势可能是决定性的。大家认为第三位高工刘仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年，业务能力不差，只是创造性欠缺。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些过分，引起有些人的非议。
好几天不见院里有动静。这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气，而且也不动声色，从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦。”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪着几分得意之色。
一周后，院里传来正式通知，刘工被任命为五组组长。这实在大出人们意料，在组内引起震动。落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然。他们显然是不那么高兴的。
刘工当然喜形于色。他认为这不仅是运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。
过了几天，院长把刘工召去，布置给五组一项内地某省设计一家中型造纸厂的任务。这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没“油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说：“老李，院里下来这个项目，我看就你接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头这项目别看已经快扫尾了，还有不少问题，一时很难解决得了。你还是让老王去干吧。”老刘说：“老王的项目正干到半当腰，他怎么能又接新活？”老李说：“那就偏劳你老兄自己吧。阁下贵为组长，理当身为表率。你不去，谁去？”
老刘语塞，默默回到自己桌旁想：“真倒霉，当了组长，头回布置任务就碰了钉子，下回咋办？我知道他们也想当组长。可这回提我，是院长选上的，难道是我的不是？他们本应该支持帮助我，现在反倒给我小鞋穿。咳，都怪我自己性格太懦弱，压不住他们的气焰。这回我先干了，下回谁再敢顶我，哼，我可不会再客气，非给他点颜色看不可！”
把老刘顶跑了以后，老李也很气：“想找我下手？没门！”但他的最大怨气是冲着院长来的“一点不够朋友。多年交情了，节骨眼上不拉一把。怎么会挑上老刘？这回顶回去了，准得罪了他，下回还能给我好果子吃？总不能老顶住呀！”越想越气。吃罢中饭，他闯进院长室，没好气地说：“喂，院长大人，这回您是怎么……”没等他说完，院长马上抬手让坐，说：“老李，来的正好，我正想找你呢。你先别火，听我讲清楚嘛。你知道，谁都知道咱俩的交情，我要提你，这工作很难做。我挑了老刘，因为他听话，通过他可以给你帮忙嘛。”“他帮我忙？”老李疑惑地问。院长耐心地继续说：“我眼下手头有一项美差，是设计一家大型造纸厂，重要设备全由美国引进。接办这项目，起码有两次去美国的机会。我这就向老刘布置，让他把这个项目分给你干，他会照办的。你现在最要紧的是先把手头活尽快办完，并且沉住气，千万别漏一点口风。”老李马上笑逐颜开道：“好，够交情。不愧是院长，老谋深算。”一腔怨气化为由衷感激了。
几天后，组长老刘把李工召去，问：“你手头项目进展得怎样？”老李忙答：“快了，明天大约就能全结束。”“怎么？上星期你还说问题多得很吗。”老刘不无讥讽地大声问道。老李颇为尴尬，搓着
手，说：“我全解决了。”于是老刘进一步提高音量，故意吸引全组的注意，说：“这里来了个新项目，设备主要是从美国引进。一开始和项目中期各有一次上美国出差机会，这可是咱组从来没有过的肥缺，能捞回一台彩电，外加一架录像机。老李，你想干么？”老李有点窘，但说：“我想。” 全组都全神贯注地倾听着，这时不禁哗然。老王第一个大步跨过来，双臂撑在老刘的桌上，气势汹汹地厉声问道：“为什么不让我接这项目？我最有资格！我设计的项目两次得过部优奖；我的英语流利，出国不用翻译，省了外汇。”老刘却不紧不慢地说：“哎呀，这可难办了。分配给李工干，可是院长的旨意。”老王说：“分配任务是组长的职权范围，院长也不能越级插手。你应当行使你的职权。”老刘双手一摊，嘴角带着一丝冷笑，说：“我这组长还谈得上啥职权？我布置的任务谁都能顶回来，院长的指示我还敢违抗？”老王气得微微发抖，他咬咬嘴唇，狠狠地说：“好，你走着瞧！”转身拂袖而去，门“砰”的一声带上。接连多日，王工告病未来上班。
待到王工再来上班时，他已判若两人，尤其在两方面与以前截然不一样：一方面，一反过去高效率和泼辣的作风，他经常早上迟到，下午早退。到班之后，一杯清茶，几张报纸，先悠然地读上个把小时，然后开始学习英语，一学就是一上午，还常常带上一只微型录音机。另一方面，又一反过去孤芳自赏、目空一切的态度，对组里同事特别地友好、热情，惟刘、李二工例外。他经常耐心地、无保留地把自己多年设计实践中积累的宝贵经验和诀窍传授给那些青年同事，甚至不惜以自己素来视为寸金难买的大好光阴去跟他们聊天，从人生哲学到影坛轶事，从海外奇闻到改革形势。他的渊博、幽默，使青年们大为倾倒。王工甚至主动地向组内一位曾被他斥为“低能”的助工诚恳道歉，令那青年受宠若惊。
王工宣扬最多的是学习英语的重要性。他说：“掌握了英语，受用无穷，能使你阅读外文书刊，掌握最新技术信息，还有助于能力的提高。对青年人来说，英语比专业也许更重要，因为可能使你出国深造。此外，学习英语本身就极为有趣。你可以听懂外国电台的节目，看外国小说和电影，跟外国人交谈、交朋友。”他不但亲身实践，而且慷慨地辅导大家学。一股“英语热”席卷五组。这当然严重影响组内设计任务的进度和质量，使组长刘工深为忧虑。一天，他走到一位正在专心读“英语900句”的助工桌前，制止他道：“工作时间不能学英语，要学业余学。这里又不是英语强化训练班。”那青年反驳道：“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的岔？是看我年轻好欺不成？”王工俨然以青年保护自居，立即走过来说：“对青年人要爱护嘛，为啥要打击他学习的积极性？学英语跟提高专业水平密切相关，不能那么机械地看问题嘛。我看对小陈学英语不但不该批评，相反还该表扬才是。对不对？”他转向全组，引起热烈掌声和欢呼。刘工气得说不出话。王工则得意洋洋地说：“当然，全天学英语也不好。咱们以后半天工作，半天学习，订成制度，自觉遵守，也就难给人抓辫子了。好不好？”又是一阵掌声和欢呼，王工的形象更高大了。组长的话，从此更没人听了。
李工在美国呆了个把月，满载而归：参加了谈判，参观了有关工厂，眼界大开，又带回一台高级录像机。他大声亲切地招呼全组：“咳，你们大伙都好呀。在外边呆上一个月，可真想你们呀！”不料他的热情并未引起相应的热烈反应，只有二三位青年助工不冷不热地说了一声：“呵，李工，您回来啦。”然后仍埋头干自己的事去了。李工被兜头泼了一盆冷水，觉得不大对劲，心想：“他们这是怎回事？害红眼病，嫉妒我出国呗。等他们冷静下来再说。”于是他向组长刘工介绍了他此行的详细情况，最后说：“老刘，你得至少派三个人协助我。这项目的头一个阶段就要突击出几十张图纸，下月初就得完成上交。”刘工以无可奈何的表情说：“这可不易呀。这么吧，你自己挑，挑中的我全同意。”于是李工逐个找每个同事商量。可每人都以这样、那样的借口婉拒，没人愿意跟他合作。他只好又来找刘工：“老刘，你是组长，派三个人协助我吧。”刘工于是随意指定了三名助工，交代他们道：“明天起，你们仨配合李工搞设计。就这么定了。”
第二天，那三个人全没来，都托人递来了假条。李工气得暴跳如雷，大声吼道：“人们怎么能这样？无非嫉妒我出了趟国。设计不能按期搞完，可不能怪我，老刘，你是组长，你要承担全部责任。”刘工苦笑一下，没吭声。其实他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一点舒坦。自从当上这
么个组长，头痛的事接连不断，他怀疑自己不是当“头头”的料。开始也真想当好这组长，还花业余时间去规划组里的工作和青年组员培养工作。见鬼去吧！什么计划，白费劲！以前自己太傻、太老实了，以后可得学乖点。有权不用，过期作废嘛。
不久，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来。坐在飞往欧洲的飞机上，他想：“这回这组长总算没白当。我才不管人家怎么说呢。我如今算看透了，自己不照顾自己，鬼才会想得到你。”
赴欧归来，刘工发现全组上班时干啥事的都有：聊天、看报、念英语、听录音机，可就没人干活。但如今他都不再操心了，他感兴趣是他从国外带回的20寸彩电。
院长终于发现五组这种极不正常的情况。他召集全组开会，撤了刘工组长的职，任命王工继任组长。刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。王工则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就了。听说他一个月实际收入可达几千元，也不知道这传说是真是假。问题：
1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
5、这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？
答：
1.刘工属于“放任自流型”的领导方式，放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信合说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于不可取的领导方式。
2.因为刘工表示一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。（1）刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，足有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”，这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。(2)按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作，决策能力不高，下属对他的决策也不可以不服从，组织能力不高，不能良好的组织有限的人力和物力，不精于授权，不善于应变，对已发事件不能良好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤，完全没有创新，没有自己的想法，临高怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来，对下属和工作缺乏高度的责任心。
（3）在一个优秀领导者应具备的素质中富有创新性，而刘工缺乏，应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺，能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造出一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。(4)刘工的优点，他为人善良，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错，以上也说明了他不适合作领导者，在组织角色中更适合作领导支持帮助者，帮助上级完成任务，所以要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。
3.王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平,富有创新精神，设计工作一直出色具备扎实的专业知识，对同事友好热情，传授经验，为他奠定了良好的人际关系基础，形成了成为优秀领导者必备的良好人脉，有助于发挥自己的人格魅力，都说明了王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。他拒绝出任组长，递上辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要，实现自身的价值。
4.在俄核俄州管理四分图基础上，不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。这是一张9等分的方格图，横轴表示：领导者对生产的关心程度；纵轴表示：领导者对人的关心程度。在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导方式。
本案例州州中的院长布置工作还算积极，显然对工作的关心程度还是很高的。但是，缺乏对下属的关心，对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责。没有充分授权。这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我认为院长属于“任务第一型的管理“的领导方式。在这类管理中，领导作风是非常专制的，领导集中注意对生产任务和作业效率的要求，注重于计划，指导和控制职工的工作活动。以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
5.从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用，调动下属的积极性，还要有良好的素质，懂得知人善用，为员工提供希望，关心员工。有远见，有风度。这样才不会成为失败者。
领导者的权利分为职位权利和个人权利。职位权利即领导者的职位所赋予其法定的权利。任何人只要处于某一职位上，就自然获得了这种权利。这种权利主要包括“惩罚权、奖赏权和合法权，带有很大的强制性，下级不得不服从。个人权利也称“非职位权利”。他是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。个人权利包括：模范权和专长权。这种权利不随职位的变化而变化。在实践中，一个优秀的领导者要首先使用个人权利，必要时才使用职位权利。领导者的权力来源于职位，但是也要被领导者的配合，只有得到被领导者的认可，才能使权力很好的被运用，发挥。
第二篇：红旗轻工设计院案例分析
案例：红旗轻工设计院
思考题：
1、刘工的管理风格是什么样？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
5、这个案例对你有哪些启示？如何认识领导者权力的来源？
参考答案：
1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。这是他在素质上存在问题。
2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。
案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：对下级应公平、公正。在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。在身心素质上，刘工不能很好克服自己的消极情感，在工作碰到抵制，不顺利时，没有做到临危不乱、机智幽默的加以处理。一开始上级的对他的任命就是错误的。也许院长也认识到这点，看到组里已经失去控制了，只好撤了刘工的职务。
3、王工的个人素质特点：他技术强，外语水平高，很会搞好人际关系，很能笼络人心，很优秀，但他个性太突出，影响他向管理上发展。领导者要有能力，有个性，但这些是为了更好地完成组织目标，而不是为了谋私利。王工的个人素质不能适应设计院的文化环境，只有象乡镇企业的单位才能给他的个性有发挥的空间，使他的个性、才华得以释放，在设计院他只能成为一名专家，不可能成为领导者。一开始院长也许也考虑到这点，所以没委任他为组长。
4、用管理风格图理论分析院长的管理风格特点：他在关心组织上不是很高，当发现组织出现问题时，他要去控制，但又没严格控制，不亲自去操纵，而是把权力下放给基层；在关心人上也不够，对下级关怀不够，对刘工没给予充分的支持。他的管理风格类似于管理风格图理论中的5，5型（中间型）管理风格：对人、对生产的关心都不高，但能平衡，缺乏创新，追求正常效率和比较满意的士气。这种管理风格适用于设计院的需要：保持稳定，不需要创新，工作上不要大起大落。
5、这个案例给我很多启示，比如，第一，作为领导者进行人事安排应懂得知人善任，人的个性、能力都存在着差异，各有所长，各有所短，都有相应适合的工作，不能简单地看这个人是否比较听话来决定是否委任为领导；第二，作为领导者作出重大决策要适时、及时，不能随意。象案例中组长的位子空了一周后，人们议论纷纷时，才出人意料产生；等到刘工到处碰壁、组里的局面失控了才重新委任王工为组长，这些动作都太慢了，最后造成局势无法扭转；第三，作为领导者应时时保持与下属畅通无阻的沟通，及时了解各个方面的状况，及时发现问题，帮助下属及时解决；第四，作为领导者应用人不疑，对已经委任的基层干部，应给予全力支持，帮他们排除困难，使他们尽快熟悉工作，迅速开展工作，而不是放任不管。
关于领导者权力的来源问题，在领导过程中，领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。案例中，刘工被任命为组长，组织就赋予他作为组长应有的权力。
个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。案例中刘工虽有职位权力，但因他自身缺乏作为基层干部应有的条件，如没有与其他同事形成良好的人际关系；他对上级惟命是从使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏丰富的管理经验；对待下属缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素质上的原因，他不具备作为领导的个人权力，最终，他这个组长当不下去了，只能被撤职。
第三篇：红旗轻工设计院选择干部
红旗轻工设计院选择干部
红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，各方面的工作一直较好，多次受到院部的表扬和嘉奖。
不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。
室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。王工45岁，是三人中最年轻的，符合“年轻化”的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49年，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的“老好人”。不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是“听话”的人。但，这些却在室内引起不少人的非议。
好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现得特别卖劲，对室里的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿啊！”王工谦逊地说：“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任？当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的”。
一周后，院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任，这实在大出室里同志们的意料，在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的人则多表示：“不可理解，不可思议！”
过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务，这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没有“油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说：“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但也有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一
项支援内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我想非你才能但任了！”老王不加思索地说：“刘主任，您知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧？”老刘脸有难色地说：“老李说他尚有许多扫尾的问题要解决。”老王也不客气说；“那么，老刘，那就只好劳您大驾自己了，您身为室主任，理当身为表率，你手头目前又没有任务，只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。
那几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译。”这时不禁哗然，几个青年业务尖子再也按捺不住，纷纷提出质问：“你们为什么不让王工去？王工业务能力最强，英语(论坛)没话说，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省了国家外汇。”老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”一声带上。接连二三日，王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。
待到王工和几个年青的业务尖子来上班时，刘主任搬来了院长，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头大声批评：“你们也真不像样，都一样生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月资金。”不等院长说完，王工第一个站起来说：“院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去处，这是我的辞职报告。”紧接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企业去了，他们在那里心里愉快，均得了重用，他们一个月的收入比原来高三倍多呢，他们搞出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！
【思考题】
1、请分析红旗设计院院长选聘干部的标准。
2、如果你是该设计院的院长，你将选择谁为院二室的主任？为什么？
3、该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题？该如何解决。
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