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第一篇：海尔的企业文化
前几年，*箱厂有位小伙子，有一次厂长奖励他五百元，他悄悄地对厂长说：“不要奖钱了，提提名就行了”。他为什么这么说呢？前段，这小伙子可能有点失误，被厂长在会上批了一顿，小伙子心里很难过，但是，他下决心一定要赶上去，以后几个月，他干的不错，厂长一看进步太快了，奖励五百元，他就对厂长说，不要奖钱了，你提提名，开个大会表扬一下就行了，这就是对人格的尊重。我们的班组管理，最基础是合格班组，高一层是信得过班组，再高一层是免检班组，最高一个层次是自主管理班组。到了自主管理班组了，以班组长的名字来命名，如：高青班组。三十来岁的女工，班组到达自主管理班组了，就以她的名字来命名，班组里的成员福利待遇及各方面也相应提高。现在我们有些年轻的领导，他们有一种最高层次的追求，就是自我价值的实现，他把他的岗位看作是体现自身的价值，他把这个看得非常重。前几年，我们有位营销中心的主任叫谢巨志，22岁大学本科毕业后，在销售部门干，先干科员又干科长，从副主任干到主任，29岁干到集团的中层。谢巨志在营销方面有相当丰富的经验，那几年在他的岗位也就开到2000来块钱吧。外面公司看这个小伙子是个人才，出价年薪30万来挖他，他不走。以后，《海尔报》的记者去采访他，问他：谢主任，给那么高的年薪怎么还不走呢？他说，在海尔，在这个岗位上能体现本身的价值，假如离开了这个岗位，我将一事无成。现在海尔就有一批这样的年轻人，你给他挑重担子，加压，加担子，他认为是赏识他。反过来，有些年轻人，不给他加压，加担子，他认为是冷落他，心里很不是滋味。6月份我去上海与谢巨志交谈（现任上海公司总经理），他在上海市场的开拓上非常有创新。前段，上海电业局对上海用电做出了分时计电，分时计电是指晚上到早上6点用电，电价是半价。谢巨志得此信息后，马上反应，全国公务员共同天地过来，上海人很精明，肯定要买大的热水器，在半价的时间烧好热水，一天的热水够用了，洗衣机、洗碗机都可以定时在半价时间时使用。我们的产品都有这个功能，但在没有实行分时计电时，这种功能体现不出来，没有宣传出去，消费者不知道。谢巨志马上在这方面作文章，告诉消费者这几种电器的功能怎么用，还告诉青岛生产厂家多生产这几种型号的家电产品，他又马上到上海电业局去问清是否实行分时计电后每户都要按一个电表，经过协商，他同电业局达成协议，只要买海尔的产品，电业局给免费安装电表，采取了一系列的竞争，使销售额直线上升。《解放日报》发表一篇评论说：分时计电这么大的一个商机，上海所有的家电企业没有抓到，然而，让青岛的海尔给抓到了。我们的年轻人很有创新精神。这些年轻人并不看重收入的分配的利益，看重的是施展才干的机会，他们并不在乎自己持有多少资产，而在乎自己能支配多少资产。海尔才提拔了一个33岁的梁海山。梁海山被提拔之前在启动公司干总经理，没兼并之前，一年的收入才几千万，98年他干总经理后销售收入超过70个亿，当年仅31岁。7年前，他到青岛找工作，是个农村的孩子，一没关系，二没门子，三没有钱，他是学企业管理的，当时还是冷门*，不好找工作，于是他到了海尔，在海尔“赛马”机制里边脱颖而出。在海尔有些高层、中层领导，不少都是农村出身的大学毕业生，是在海尔这个竞争氛围里面脱颖而出。他们的聪明才智得到了发挥。我们海尔这种“赛马”机制、激励机制使那源头的水叫他有活力，喷涌而出，我们是通过教育和培训，使源头的水喷涌而出，是优质的矿泉水。
在教育和培训上，我们和其他企业有相同的地方，我们也派出去，也采取请进来，让国内外专家教授进海尔来讲课。我们自己内部还有一种培训的方式，建立一支互动的学习型团队。
认为现在的竞争是学习的竞争，以前他们说竞争是人才的竞争，技术的竞争。我们现在认为，企业未来的竞争很重要的是学习力的竞争。企业有没有这种学习力?学习力的要素包括学习的动力，学习的毅力，学习的能力。这里边最重要的就是学习的动力。在海尔，员工学习的动力是什么?第一，我们的“赛马”机制。你要不学习，在“赛马”的过程中，你肯定上不去。“赛马”的时候要笔试、口试、要答辨。不学习，你肯定要落败。第二，我们提升工作目标，加强考核。提升工作目标，整个员工就有了动力。怎么使员工有动力呢?我们认为，一个人如果他的工作都做得非常到位，除非这个人有相当大的进取心。否则，他没有学习的动力，比如说叫我一天做10个杯子，我很轻松就做完了，下班后该玩就玩，我不用学习。如果领导改定额让我要做20个杯子，天天要考核我，手忙脚乱也完不成。我得想办法了，怎么干，能不能，全国公务员共同天地改改工艺，知识不足学知识，技能不足，下班后培训技能。企业再给你创造一些条件，你自己有学习的动力了，因为领导天天考核我，所以，提升工作目标，加强考核，员工才有学习动力。所以，我们认为，一个部门里边，原来的员工素质不高，不是领导的责任，但是，你不能提高员工的素质，就是你领导的责任，工人素质不高，就说明你领导的素质不高。
在海尔的各级领导，在向他们上级汇报工作的时候，他可以强调很多理由，但是他们没有说员工素质不高的。这是因为提升工作目标，不但使我们的员工有了学习动力了，我们的凝聚力也进一步增强了。83年以前，我们做单缸洗衣机的时候，一天八小时的活，用两三个小时就干完了，干完后，员工就聚在一块，张三长李四短，这个领导干什么，那个领导到哪了。三传播，两传播，矛盾就出来了。现在，八小时之内满负荷，你稍一放松，工作就干不完了。职工见面点个头就赶快去干活去了。没有时间在一块干别的了。不用说串岗，没有时间串岗，所以，这样职工的凝聚力反而进一步增强了。所以满负荷，不但使学习动力有了，凝聚力也有了。
第二篇：海尔的企业文化
海尔的企业文化
案例作者：张海园
作者单位：北京大学管理案例研究中心
指导老师：北京大学光华管理学院 何志毅
引言: 从“黄脚板”到“绿脚板”
海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。6S来源于日本著名的现场管理法5S，5S就是这五个词英语翻译的头一个字母的简称，海尔的6S是在5S的基础上加上Safety，即称为6S。每日班前后，班长都要带领全班人员在这里进行班会，工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作，获得同伴的帮助；当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享。
在98年前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行为。1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反应机敏，马上说“吾日三省吾身嘛！”。这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿脚板，鼓励当天工作表现好的员工站在上面，介绍个人的先进经验，同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的表现。
海尔经过18年的艰苦奋斗，从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业，经历了一条十分不平凡的道路，在这个过程中积累沉淀下来非常宝贵的海尔文化，已经成为支持海尔持续发展的不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵等创业者对海尔的发展投入了满腔的热情和理想，海尔的文化已经深深打下了这一代创业者的精神烙印。
海尔集团
从1984年到2002年，海尔集团在以张瑞敏、杨绵绵为首的一群创业者的领导下，从小到大，由弱到强，发展成为一家跨国经营的公司，被誉为中国最成功的家电企业之一。2001年，海尔集团实现了602亿的年营业额，品牌价值达到430亿，出口创汇达4.2亿美元，达到平均80%的年增长速度；产品包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个品种；2000年被美国权威杂志《福布斯》评为全球白家电第六强、被《家电制造商》评为全球家电第九强；目前在全球拥有贸易中心56个，设计中心15个（其中海外8个），工业园9个（指生产三种以上产品、占地600亩以上），工厂46个，服务网点11976，营销网点53000个，拥有职工总数约30000人（其中海外员工达3000人）。海尔正在逐步建立国际化企业的发展框架：建立一个有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销网络和服务网络，通过海尔的国际化最终实现国际化的海尔。
（一）发展历程
海尔战略的发展历程经过了三个阶段：
名牌战略阶段（1984年—1992年）
特征；只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基
础，总结出了一套可移植管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（198/4年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白
色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资
产，在最短的时间以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998— ）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，
Haier品牌子已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（二）主营业务
海尔在2001年，加大力度推行向服务业转型的战略，比较大的动作有进入第三方物流和进入金融服务领域。
海尔物流是将海尔原有的采购、后勤、储运部门整合成物流公司，不仅负责海尔集团内部的物流，而且在对外承接其他企业的物流定单，现在已经有雀巢、达能等公司的产品在海尔物流这条供应链上流淌。现在海尔自有车辆400辆，在全国范围内可以调配16000辆，每天在全国以海尔物流名义运做的就有3000辆。
海尔通过资本运营的方式，先是收购了鞍山信托20％股权，后与长江证券洽谈增资控股，现在又要入主青岛市商业银行，作为家电巨子的海尔，频频向金融服务领域伸出橄榄枝。看来海尔进入金融服务行业已经成为海尔的长期战略承诺，随着WTO的加入，中国金融服务业的进入门槛正在逐渐降低，外国资本的大规模进入只是一个时间的问题，这些都为海尔向金融服务领域的扩张提供一个广阔的空间。
（三）组织结构
在1999年以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下调六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事来本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通用通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有
的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接。
企业理念
（一）海尔精神：敬业报国、追求卓越
敬业报国：
敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。敬业报国是海尔人勤勉敬业，报效国家的价值观，表达了海尔人对国家民族的赤胆忠心，将个人、企业的价值观上升到爱国主义的层面，以民族昌盛为己任。
追求卓越：
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。体现了海尔人一贯的“要么不干，要干就争第一”的精神。这种精神最初可以追溯到张瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后来高起点引进德国冰箱技术，生产当时中国最好的冰箱。以及7年专业化，夺得中国冰箱历史上第一块金牌。正是这种追求卓越，拒绝平庸的精神，使海尔能够不断的自我超越，始终保持中国家电行业“领头羊”的地位。
（二）海尔作风：迅速反应、马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以速度冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。那么，企业的速度最终反映在哪里？企业速度外部表现在企业新产品开发、对市场的供应、满足消费者的需求等方面；在企业内部则体现在企业内每一个员工的工作效率上，只有这种企业内部每一名员工的高效率，才会最终表现出企业对外反应的高效率。迅速反应、马上行动要求海尔的员工时时处于一个积极的工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的时间内，做出更多的成绩。
在海尔企业文化的宣传中经常使用这个例子。在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。按照国际水平这需要6个月的时间，但一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。Y先生激动万分，对25种产品全部定货，并决定原本向别的厂家订的产品由海尔来做，提出要求下次在来海尔时能够见到样机。让他再次吃惊的是当他第二天准备离开时，他看到了海尔设计人员连夜设计的样机，望着科研人员布满血丝的眼睛，Y先生不由地发出感慨：“海尔的这种精神让我想起了25年前菲利浦。”
（三）海尔的核心价值观：创新
海尔在16年的发展历程中，变革创新始终贯穿其中，张瑞敏在公开场合不止一次地提到，创新是海尔持续发展的源动力。海尔的创新通过三个原则和六个方面，构成了完整的创新体系。
创新的三个原则:
创新的唯一目标是创造有价值的订单。
创新的本质意味着创造性的破坏。
创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。
创新的六个方面:
战略创新是方向。此外还有海尔的战略创新，在别的企业追求规模、进行多元化时，
海尔却稳扎稳打走专业化，抓质量夺名牌；在许多企业多元化失败时，海尔却大张旗
鼓地进行多元化扩张；同样在其他企业陷入国内市场的价格战时，海尔进军国际市场，
建立国际名牌。
观念创新是向导，例如斜坡球体理论，赛马不相马的人才观念，“没有淡季的市场，
只有淡季的思想”等。
技术创新是手段。海尔把技术创新的过程分成三个层次。第一个层次是引进先进技术。
这个阶段强调企业要原封不动的引进技术，注重原滋原味的学习。第二个层次就是消
化吸收再创新。开始一定要原封不动的吸收消化，搞清楚了之后，一定要在这个基础
上发展创新。第三个层次就是整合国内外的资源进行技术创新。
组织创新是保障。组织结构通常需要随着企业战略思路的改变而改变，通过合理的组
织结构设计来实现企业的战略意图。例如早期的直线职能制到后来的事业部制，以及
现在的市场链组织结构。
流程再造是活力。通过不断的流程再造，使企业充满了活力。现在很多大公司得了大
企业病，企业的员工为流程而工作，而不去思考工作的最终目的。企业随着外界环境
的变化，需要及时调整自身的流程，甚至有必要进行流程重组，以获得最大的效率。
市场创新是目标。创新的目标归根到底就是创造有价值的订单，那么市场创新就是企
业的一个目标，最后都是要市场。
（四）海尔的经营理念
海尔在企业管理的实践中总结提炼了许多独特的经营理念，并且用异常通俗的语言来表示，这些理念是海尔在各个方面工作的指导思想。下面是其中几个重要的经营理念：
生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰
今天的海尔虽然成为了一个大企业，但是海尔的领导者却始终保持一种高度的危机意识。“在海尔，不是‘居安思危’而是‘居危思进’”，张瑞敏常引用比尔.盖茨的话来教育员工，“微软离破产只有18个月”，“微软如此强大，还有如此强烈的危机意识，海尔有什么理由高枕无忧呢？”
用人理念：人人是人才，赛马不相马
海尔的人才观是“以人为本”，具体含义解释为员工是企业发展的根本。海尔的以人为本首先反映在海尔的“源头论”上。过去是“大河有水小河满”，在计划经济时期，企业是大河，工人是小河，只要企业不倒闭，就得发工资给员工。海尔认为员工不是小河，应该是大河的源头，每个员工都是一个源头，只要每个员工充分地把自己的活力喷发出来，大河就水源充足，不会像黄河断流。
只要“源头”即员工好，“大河”这个企业就会好。
海尔的发展，张瑞敏感到最大的瓶颈就是人才，尤其是国际化阶段，对人才的素质要求更高。为解决企业的人才问题，海尔首先建立了一个人才机制：为员工创造了一个公开、公正、公平的竞争环境，实行“能者上，庸者下，平者让”，实行“三工并存、动态转换”，为每一个员工创造了一个“赛马”的空间。
管理理念：日事日毕，日清日高
张瑞敏提出斜坡球体论（海尔定律）：企业如同放在斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的制约力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。同时要想促使它向上移动，还需要一个拉动力，这好比企业的创新能力。二力缺一不可。以这一理念为依据，海尔集团创造了
O--Overall
E--Everyone
Everyday
C--Control 全方位 每人 每天 控制 Clear Everything 每件事 清理
同时，海尔创造性地发明了OEC管理方法，使海尔的目标、理念落到了实处，这种严格的管理制度保证了海尔的工作效果不下滑，是海尔进一步发展的基础。其日清日高的管理思想同日本企业著名的TQM提倡的持续改进有异曲同工之处。对日常的工作，海尔提出“1%工程”理论，只要每天改进1%，那么在7个月后业绩就会翻一倍。可以想象，如果没有海尔这种扎实的基础管理和工作作风，企业的多元化、国际化等发展战略就不可能有坚实的基础。
质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
海尔认为，产品质量是企业参与市场竞争的一个基本条件，高质量的产品是有高素质的员工生产出来的，只有员工的高质量才能保证产品的高质量。海尔在企业文化建设中，非常重视对员工质量意识方面的培养，这种质量观念的形成最早可以追溯到企业的创业期。
1985年,一位用户来信反映购买的冰箱有质量问题。张瑞敏对这件事十分重视，带领干部将库存的冰箱进行了全面的检查，发现不合格的冰箱还有76台。在如何处理这批不合格冰箱时，干部们形成了两种意见：一是作为奖励处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关手段”处理给工商局、供电局等“衙门”的人。张瑞敏没有选择其中任何一条建议，而是做出了一个当时许多人都不理解的决定：76台冰箱全部砸掉，一台不留！
接着张瑞敏召开了全厂员工大会，让事故的直接负责人亲手砸毁这些冰箱。当一台台冰箱在舞动的大锤下变成一堆堆废铁时，张瑞敏和在场的许多职工都流泪了。接着，张瑞敏又宣布，从他开始所有的管理人员全部受罚，而工人们则免于处罚。
按照当时的价格，76台冰箱价值20多万元，一个普通工人一年的工资也买不起一台冰箱，但却被毫不留情地全部砸掉。在场的所有员工都被深深的震撼了，那幕眼含泪水、挥起大锤的情景在当时的海尔员工心中留下了深刻的烙印。用海尔员工自己的话说就是“这一锤砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念，树立了有缺陷的产品就是废品的意识；砸碎员工马马虎虎、得过且过的工作态度， 树立了时时想着用户的经营理念；砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风，树立了著名的80/20工作原则”。
市场理念：创造市场
海尔在创造市场方面的口号是“只有淡季思想 没有淡季市场”，“只有疲软的思想 没有疲软
的市场”。其典型的案例是“小小神童”洗衣机的开发。
春夏之交，一般企业认为是洗衣机销售的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物的水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以受到消费者欢迎，上市仅20个月销量就达到100万台。
服务理念：用户永远是对的
在海尔，从高层管理人员到普通员工，都努力向用户传递“用户永远是对的”的服务理念。在海尔人看来，“用户永远是对的”不再是一句简单的口号，而是真正付诸实施的服务理念和指导工作实践的根本方针。海尔人认为，无论在什么时间，什么地点，发生什么问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是用户，不管这件事情表面看起来是不是海尔的错。
1995年夏天，青岛市一位退休老人买的一台海尔空调被出租车司机拉跑了，海尔从青岛晚报上知道这个消息后给她送了一台空调器。海尔员工对此进行了“责任在谁”的专题讨论，讨论的结果是海尔认为这件事的真正责任还是在海尔身上——如果海尔把空调器送到老人家里去，就不会出现这样的问题了，此后不久海尔便推出了无搬运服务承诺。
海尔认为，好服务就是创造信誉，创造信誉就是创造市场，企业不仅是卖产品，更是在卖信誉，这种观念使海尔产品走到哪里，星级服务就跟到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里。
企业文化的物化体系
在确定企业精神和核心价值观的基础上，海尔建立了相应的企业文化物化体系，从而将海尔文化的思想内核，转化为看得见、摸得着的文化表象。具体体现在规章制度、企业英雄、行为方式、企业仪式和企业标识等五个方面，成为企业文化在制度层面的载体和传播渠道。
（一）规章制度
通过明确的文字化记录昭示企业容许和反对的个人和组织行为，将公司的价值观和原则植入具体的管理制度和流程中。 海尔在管理上有两个管理原则：
10/10原则:
在一个团队中，总会有10%的人工作成绩最优，10%的人工作成绩最差，要用最优者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。
80/20原则：
关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
案例：1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机
有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
（二）企业英雄
通过奖励企业英雄，海尔旗帜鲜明地告诉员工企业鼓励什么，树立了公司倡导的学习榜样。每年，《海尔人》报都将组织“十大创造感动的海尔人”评选，下面是2002年当选的几名员工：
张智春：5410票，洗衣机产品本部本部长
张智春心语：其实创造感动的前提是我们以“双动力”、“保健双动力”为载体的产品感动
了用户。
员工眼中的他：不苟言笑的他，内心深处却有一团热爱企业熊熊燃烧之火！
获奖词：他用心悟“道”海尔文化，用自己这根火柴点燃了洗衣机产品本部员工这捆火柴，
使海尔洗衣机市场之火越烧越旺。内部员工有活力，外部市场有火力。
张永劭：4823票，物流推进本部战略采购经理
张永劭心语：我认为创造感动的关键是用心，一个小小的意外满足，都会令用户感动不已。 同事眼中的他：他很亲切、热情，他不仅在工作上教我们如何去做；在思想上，他还指导
我们在每个不同阶段要如何面对问题。
获奖词：在业务流程再造中，他主动提出利用集团采购钢板的网络资源把自己经营成MMC。
如果在若干年后海尔人都成为SBU时，他便是海尔第一个SBU，他代表着海尔流程再造的一段历史。
李昕：4676票，冰箱产品本部员工
李昕心语：我要用手中的画笔一直画下去，让更多的人通过我的漫画更好地理解海尔文
化。
家人眼中的他：他这个人很热情，还爱学习，经常听见他嘴中念叨着海尔理念。
获奖词：很多人没见过他，却认识他的漫画。他多年如一日的用手中的画笔将海尔理念
阐释得淋漓尽致，他的画飞上《海尔人》，飞入员工心中，在员工和海尔文化理念之间
架起了沟通的桥梁。
（三）行为规范
《海尔文化手册》中列出了海尔人的个人修养：
宠辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强
（四）企业形象识别系统
海尔中英文标准字样
海尔
Haier
海尔的标识：
（图略）海尔兄弟
海尔方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头，是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。体现企业核心价值观的统一而鲜明的外部标识来强化企业形象，辐射文化魅力。
海尔的形象用语：
形象用语：真诚到永远
标准字体：真诚到永远
企业文化的组织结构和宣传手段
（一）组织结构
海尔集团设有企业文化中心，中心主任向集团总裁汇报，在集团层面设立两个部门，一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。对内宣传部包括“海尔人”报编辑部（4人）和电视新闻编辑部（2人）。对外宣传部（2人）负责对外界媒体（报纸、电视）和政府公关的宣传工作。另外，企业文化中心在每个事业本部派有1人，企业文化中心对其业绩进行考核，该岗位负责支持该事业部的企业文化工作，统称为价值观统一处。海尔共有8个事业本部级的单位。
海尔对其企业文化中心职能的描述是：对外是一扇窗口，对内是一面旗帜。
（二）宣传手段
海尔人报
海尔人报是主要的宣传工具，海尔人报每月一期，专门对海尔每天发生的方方面面的事迹进行报道。既有企业经营的战略方针，又有企业管理的知识理论；既宣传先进事迹，又毫不留情的对落后现象进行批评；同时海尔人报又是员工交流思想感情的场所。
电视新闻
电视新闻是将企业文化的内容制作成视频材料，进行学习和传播。
案例篇制作
文化中心将企业文化方面的理念或典型故事制作成案例，进行学习和传播。
BBS
通过BBS员工反映问题，或者提出建议，有关企业文化方面的问题或建议，企业文化中心负责进行解答。
各种宣传手册
企业文化中心负责制定各种企业文化宣传手册，进行文化理念的诠释和培训。
海尔在宣传方法方面有两大特色，一是漫画，二是讲故事。
漫画
是海尔解释其文化理念的一个独特方式，这些漫画都是员工自己根据对经营管理等理念的理解画出来的，海尔文化中心每年都会对员工的漫画进行评奖在海尔的食堂、车间的墙壁上，随处可见这种漫画栏，诠释了海尔的“赛马理论”“OEC理论”“创新理念”“多元化理念”等，令人在会心一笑中理解了海尔理念的真谛。
讲故事
海尔人善于用生动的故事来阐述海尔的理念，注重典型的树立。因为在确定企业的价值观时，提出一个理念不算困难，困难的是人别人接受这个理念，张瑞敏把《圣经》讲故事的方法，应用在海尔的文化传播上，用通俗易懂的方式表达了复杂的思想内涵。
例如，海尔提倡创新，尊重每个人的价值，提出“人人是人才”的口号。一开始有的员工反应平淡，他们会想，“我只是一个小工人，算什么人才？”这时海尔文化中心找到了一个故事：把由
一个工人发明的技改成果以这位工人的名字来命名，并且由文化中心把这个故事在所有员工之中推开，很快工人之中就兴起了技术革新之风。
运动会
是海尔一年一度的节目，它由海尔工会负责组织，目的是提高企业的凝聚力和倡导拼搏向上的精神。每年的运动会上，全世界的海尔员工代表聚集一堂，省市领导也会来参加祝贺，还把一些经销商、供应商代表也请来。海尔各个事业部的员工组成竞赛队伍和表演队伍，不仅有传统的体育竞技项目，还有大量的海尔自创的项目。
海尔企业文化建设的难点与挑战
海尔文化具有强文化的特点，企业文化对企业经营业绩起到正向的支持作用，而经营的成功反过来也强化了企业文化。海尔公司自觉地将企业文化作为重要的管理和竞争手段，形成了企业长期持续发展的核心能力之一。但是，海尔文化在以下三个个方面存在一定的难度：
（一）最大的难点与挑战是如何使每个人都成为SBU
SBU即Strategical Business Unit的缩写
Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元）
SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
（二）统一性与多样性
海尔由最初的只做冰箱一个产品，发展到现在的？大门类，首先是在家电领域内实现多元化，其次拓展到通讯产品手机的生产，并在？？？进入电脑制造行业，还进入金融和物流。 这样就会面临一个问题，由于行业的不同，是不是存在着不同的文化适应性？
（三）如何衡量海尔文化建设的有效性？
海尔有一个价值观统一处，但是在实际工作中存在工作业绩如何衡量的问题？比如，企业文化建设强化了企业的凝聚力，但是这种凝聚力如何衡量呢？衡量指标是什么？衡量手段是什么？这些都是企业文化建设中存在的重要问题。
海尔的一位经理认为，衡量企业文化一切工作的标准就是最终的市场效果。但是，最终的市场效果是整个企业全体员工和所有部门共同努力的结果，同时又受到外部环境的影响，那么，究竟有多少市场效果是通过企业文化建设的贡献呢？这种贡献又是通过什么途径实现的呢？
讨论思考题
1. 海尔文化对企业发展的积极作用是什么？ 2. 海尔文化的主要特色是什么？ 3. 保证海尔文化建设成功的关键是什么？ 4. 如何使每个人都成为SBU？
5. 如何衡量海尔文化建设的有效性？应该从哪些方面衡量？ 6. 如何平衡多元化战略和文化的适应性？ 7. 张瑞敏个人对海尔文化的影响如何？有何利弊？
8. 企业文化不是一成不变的，它通常在什么条件下产生变化呢？
附件1：海尔集团的领导人－张瑞敏
企业文化和主要领导人的个人特点可以说密切相关，尤其对于创业期的企业来说，企业文化更加直接地反映了领导者个人的目标、价值观和行为特点。这是因为企业的主要创业者控制着企业，企业正处于发展、转型的时期，企业领导者在很多时候都亲历亲为，这个时期的企业领导人往往具有超凡的个人魅力，会对其跟随者产生深刻的精神影响，这种个人魅力就容易转变成企业组织的观念和价值观。海尔的文化部长苏芳雯在回忆海尔文化的发展历程时指出，“作为企业最高领导的张瑞敏对海尔文化的形成起了根本性的作用，海尔是张瑞敏一步步带出来的，海尔文化本身在很大程度上就体现了张瑞敏本人的价值观”。
分析张瑞敏的个人内在领导素质 ，我们大致可以看到张瑞敏个人特点与海尔文化确有某些相通之处：
（一）充满激情地追求目标：激情是一种来源于内心深处的对事业的热爱，它不仅可以促使领导者不知疲倦的追求高远的目标，而且也会激励身边的跟随者，给他们也带来希望，张瑞敏就是这样一个理想主义者，对理想的追求充满了激情。 1995年，在海尔成立10年以后，他又一次提出了二次创业的口号，提出进军国际市场的目标，直到今天，已经年过五十的张瑞敏还是每天工作14个小时以上，这种勤勉的作风除了来源于一种敬业精神，更多的还是一种追求理想的激情在起作用。
（二）不断地自我超越：张瑞敏不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从冰箱第一到各个品类产品成为第一，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，到现在成为一家能够与国际一流公司进行合作并且同台竞争的企业，张瑞敏和他的海尔一直没有停止超越，超越了自我，也就实现了超越对手。早在1988年，在海尔获得中国冰箱史上的第一块金牌时，张瑞敏写了一篇文章，题目就是：《成功了，再赢一次！》，这种再赢一次的精神激励着海尔人不断地否定自己，不断地获得进取。
（三）自信：自信就是相信自己的判断，杰出的领导者都是很自信的人，不自信的人成为不了杰出的领导者，不自信的人容易妥协，更别指望别人的信赖和跟随了。在1989年，中国的冰箱市场在经历了几年快速增长后，遭遇了市场疲软的状况，几乎全部的冰箱厂家都进行了降价的措施，但张瑞敏在详细分析了市场环境和自身的优势后，不降价反而提价12%，结果是海尔冰箱销量提高了20%，证明了海尔实行的高质量、创名牌策略的成功，这也是一种自信的心理体现。
（四）踏实的工作作风： 张瑞敏曾说，“我和杨绵绵总裁都年过50了，但是我们每天仍然工作超过14个小时，我们从来都不指望明天就会有什么大的成果产生，但是如果我们不这样做，就注定了明天不会有大事发生，即使有大事发生，也多半不是什么好事情。”这种一步一个脚印的精神，就像打地基夯土一样，撒一层土，夯实，再撒一层，再夯实，如此反复地干，地基才是最牢固的。从这里不难理解为什么海尔严格的OEC管理在海尔可以发挥巨大的作用，因为在海尔人的意识中，从总裁到基层员工都有这种塌实的精神。
（五）强烈的民族自尊心和责任感：对于一个中国的企业家，往往同时肩负着某种民族的责任。今天，在全球化竞争的大背景下，一国的强大往往体现在本国经济实力的竞争，或者更加直接地体现在拥有多少个世界级的大企业，国家的竞争体现在微观的企业竞争层面。张瑞敏在1985年去德国引进生产设备时，德国专家的话曾经深深触动了他的民族自尊心。德国人说，“中国的烟花是最好的，但除了烟花其他的都不行”，经过大约10年以后，海尔的冰箱进入了德国，海尔作为大型的家电厂商在一次德国的博览会上受到礼遇时，张瑞敏说：“我才第一次有扬眉吐气的感觉”。
（六）重视学习：不断的学习—实践—总结—再学习—再实践—再总结的循环，张瑞敏的领
导能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的，早在张瑞敏青年时代，就对管理产生了浓厚的兴趣，利用业余时间阅读了大量的书籍，这为他以后的事业打下了最初的理论基础。
张瑞敏非常注重吸取西方的管理科学，他特地嘱咐在香港等地工作的同事，帮助他收集最新的管理书籍，每月他都要读一些新书，所以他对管理理论的了解一直都是比较超前的。例如在几年前《第五项修炼》流行时，张瑞敏为它的经理们每人买了一本，以提高他们的系统思考的能力和建立学习型组织的意识。从1993年到1995年，张瑞敏利用两年时间在中国科技大学接受了MBA教育，系统的学习了现代管理理论课程。另外一个重要的知识来源是从中国的传统文化中吸取思想精华，张瑞敏十分推崇《老子》、《论语》、《易经》《孙子兵法》等古代思想名著，引用其中的哲学思想用于企业的管理实践中。
张瑞敏不是一个只谈理论的人，他同时也是一个十分出色的实干家。在海尔的许多管理流程都是他亲自设计的，例如OEC，市场链就是他的发明。他对基层的操作业务也是很了解，他常能够在下面检查工作时发现一些不符流程的问题，以致下面的经理们都惊奇他的眼睛。这种实践尤其对基层的考察，可以最好的检验他的管理思想是否有效，发现存在的潜在问题，采取措施进行改进。
总结是张瑞敏的另一件法宝。张瑞敏是一个十分善于总结的人，他能够一针见血地指出问题，也可以言简意赅地提炼出精华来。海尔的成功管理经验被他系统地总结出来，结合现代的管理理论进行分析，无论对理论研究者还是对管理实践者来说都有很好的借鉴。
（七）重视细节：张瑞敏本身既有恢宏的哲学思想，又有缜密的操作能力，也就是说既能在大处着眼，又能从小处着手。张瑞敏什么时候都不放弃对单个人的研究，主要研究干部，主要研究终端，从终端出发来思考问题，强调80/20原则抓干部工作。例如，他经常一个人去车间，检查现场的工作情况，经常在细微之处发现一些问题，然后他会找到这位员工的部长或处长，让他们解释这个问题。这种对终端的深刻了解可以检验企业策略和管理是否有效果，而且可以督促干部作好基础管理工作。
附件2：张瑞敏论经营之道（原载于1999年6月1日《经济日报》）
天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。-----《道德经。下篇》
论一：企业文化
张瑞敏：“世界上最无价的东西是人心”
海尔的企业文化的核心的部分是体现对两部分人尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心了，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去换换，这跟谈恋爱的道理一样。因此，企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远，”企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔近几年先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的重视。所以，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。
论二：管理手段
张瑞敏：“当初我还得规定不许在车间随地大小便”
我刚到这个厂（指海尔的前身）来时还得规定工人“不许在车间随地大小便”，由此可以想象当时中国工人的整体素质水平。因为人员素质不同，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节、每一个人的有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。现在这套办法叫“日清管理法”，即“日事日毕，日清日高。”其实海尔的日常管理要求分解到每一个人身上显得十分简单，我就经常对员工说：“什么是不简单？把简单的事情天天做好就是不简单”。直到现在海尔也不能说已经形成了一个成熟的管理模式，因为我们基础差，所以我们还在不断地搜索。
论三：价值观的贯彻
张瑞敏：“要善于讲故事”
在确立企业的价值时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。我常想，《圣经》为什么在西方深入人心？靠的是里面一个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。比如海尔提倡创新，提倡尊重每一个人的价值。提出了“人人都是人才”的口号，一开始有的员工反应平淡，他们可能在想，我又没受过高等教育，当个小工人，是什么人才？边时我们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的企业文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。
有无相生，难易相成，长短相形，前后相随。-----《道德经。上篇》
论四：核心竞争力
张瑞敏：“靠服务来获得市场”
开发出满足市场需求的产品当然是第一位的，但有时你并不知道市场需求是什么，你坐在那里冥思苦想，最后开发出来的东西可能无人问津。所以必须强化售后服务，以售后服务密切联系市场，获得需求信息，售后服务的完结就是新品开发的起始。生产与服务是相辅相成的，但从以上意义上说，好的服务才能指出生产的正确方向。
论五；创新的战略选择
张瑞敏：“一心盯住竞争对手是不会有大发展的”
多年来，海尔不断地出击新领域，不断创新。我个人认为，创新时要盯住客户需求而不是竞争对手，一心盯住竞争对手是不会有大发展的。必须时时领先于竞争对手，还要考虑到对手的模仿。比如我们在推出小神童洗衣机时，事先想到对手可能要模仿，于是在推出第一代时已经准备好了第二代，第三代。
论六：风险控制
张瑞敏：“一不做，二不休，首战必胜”
现代企业不缺信息，倒往往是面临的信息太多，无从选择，有选择就有风险。我们的原则是：事前反复研讨，慎之又慎，一旦作出决策，就必须坚决执行，不容含糊。另外，在条件允许时，我们往往是先做试点，效果好再推广，以减小风险。
论七：增长的极限
张瑞敏：“最需要警惕的是心力衰竭”
最令我警惕的是企业的人员素质跟不上。如果把海尔比做一个正在快速成长的孩子，那么组织结构也许只是他的衣服，可以不断换，而人员素质就是他的器官，器官的健康才是至关重要的。14年来，海尔年均增长80%以上，就像一个孩子长时间快速奔跑，搞得不好会出现心力衰竭。海尔当前的目标是国际化，但我们感到适应这一目标的人才就比较匮乏。
知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。-----《道德经。上篇》
论八：素质
张瑞敏；“海尔到了今天，一旦出问题就是泰坦尼克号”
企业在快速发展，对我的要求也越来越高，每个人都有自己的局限性，你必须不断地超越，海尔到了今天，如果因为我超越不了自己的局限性而出问题，不会是小问题，一出就是泰坦尼克号。一般地说，我当然要学习要思考要提高，但随着事业的发展，推动企业的力量越来越多，关系越来越复杂，我今后的角色应主要定位于整合，把各方面力量更好地整合在一起。
论九：威信
张瑞敏：“不能过分强调创业者的个人威信”
我刚到任不久，有一次引进电冰箱生产设备，为了提高效率，我要求老设备必须在三天之内处理完。当然处理得很便宜，他们骂我是“败家子”。其实有这种事情反而好，只要以后的事实证明你的决策是对的，它就有利于树立领导人的威信。但是领导人长期成功也可能导致员工对他的迷信，前面有个坑领导让他跳他也可能跳下去，这就非常危险，因此不能过分强调领导人的个人威信，而应该尽早建立科学的决策体制，以防范失误。
附件3 海尔的经营理念
基础管理
“斜坡球体论：企业如同方在斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的制约力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。同时要想促使它向上移动，还需要一个拉动力，这好比企业的创新能力。二力缺一不可。”
“80/20原则：管理人员要负80%的责任” “关键的少数制约次要的多数” “管理没有捷径，捷径就是陷阱” “管理要耐得住寂寞，经地起诱惑” “下道工序就是用户”
“人人都有市场，人人都面对市场，市场就是服务对象” 企业战略
“企业要长第三只眼” “‘吃休克鱼’无形盘活有形” “要盘活资产先盘活人” “东方亮了再亮西方”
企业文化
“海尔精神：敬业报国、追求卓越” “海尔作风：迅速反应、马上行动” “永远战战兢兢、永远如履薄冰” “创新就是创造有价值的定单” “要么不干，要干就要争第一”
市场观念
“市场唯一不变的法则就是永远在变” “只有淡季的思想，没有淡季的市场” “只有疲软的产品，没有疲软的市场” “用户的难题 就是我们的课题” “卖信誉而不是卖产品” “否定自我，创造市场” “用户永远是对的” “先谋势、再谋利”
“打价值战，不打价格战” “真诚到永远”
质量观念
“有缺陷的产品就是废品” “高标准、精细化、零缺陷”
“优秀的产品是优秀的人干出来的” “产品的品质就是人的品质
人力资源开发
“人人是人才” “赛马不相马”
“三工并存，动态转换”
“企业是大河，用户是小河，员工是源头”
“最好的不一定是最适合的，最适合的才是最好的”
“成功就是能够把一批人的力量激发和凝聚在一起干共同的事业”
国际化
“出口创牌而不仅仅是创汇” “播种、扎根、收获” “先难后易创名牌”
“先有市场，再建工厂” “国际化就是本土化” “国门之内无名牌
海尔理论要点
企业文化概述
1 企业文化是指在企业的长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括企业信念、价值观、理想、最高目标、行为准则，以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。这些共有的价值观和行为方式在很大程度上，决定了公司员工的看法及其对周围世界的反应。当遇到问题时，企业文化会潜移默化的发挥作用，可以激励和约束员工的行为。在企业管理中，企业文化建设是正式的规章制度的有力补充。
2 企业文化的两个层面 根据约翰·P·科特 和詹姆斯·L·赫斯克特对企业文化的研究认识，根据文化的可察觉性特征和这些文化对文化改革的抗性特征，可以将企业文化分为两个不同的层面：基本价值观念和行为规范。
在较深层次的不易察觉的层面，文化代表基本价值观念。这些价值观念是企业成员所共有的，即便成员不断更新，文化也会得到延续和保持。
在较易察觉的层面，文化体现了企业的行为方式或经营风格。
上述两个层面的文化是互相影响的。企业共有的基本价值观念作用于企业的行为方式，同样行为方式和实践也可以反作用于企业成员共有的基本价值观念。
难于察觉 难于改革
共同的价值观念：企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为 方式；即便企业成员改变，也会长期存在的重要目标和切身利益。 例如：经理人员操心顾客的数量；总经理热心于长期债务问题。 行为规范：由于企业成员将行为规范（含共通的价值观念）传授给
新企业成员，同时企业实行顺者昌逆者亡的措施，企业形成能延续 的共通、普遍的行为模式。
例如：企业员工对顾客需求反应敏捷；经理人员经常让员工参与经营决策。
容易察觉 容易改革
3 企业文化的构成要素。
下图是麦肯锡的“7S”模型框架，我们可以借助它来对企业文化的构成要素做进一步的分析。该模型认为，企业文化是一个生态系统，其基本特征是系统性和应变性。企业文化是由以“最高价值观”为核心的七个因素组成，如下图所示：
shared 值观；
strategy：战略；
skill：技staff：人员
values：共同的价structure：结构； system：制度 能； style：作风；
图3-2 7S模型
该模型中，共同价值观是企业文化的核心，是企业成员对某件事物正确与否、是否应该仿效或鄙弃的共识，统一的价值观念使企业每个员工的行为导向具有一致的标准。其他战略、结构、制度、风格、人员、技能都围绕着这一共同价值观，与其形成紧密的联系，利用共同价值观的统领作用，把企业融合为有机体，创造出组织的整体活力。
4 四种企业文化理论简述 约翰·P·科特 和詹姆斯·L·赫斯克特在总结企业文化研究成果时，将企业文化理论分为三种不同的类型，它们分别是强力型企业文化理论，策略合理型企业文化理论和灵活适应型企业文化理论。在上述三种企业文化理论的基础上，他们提出第四种企业文化理论，称为为推动企业业绩增长的企业文化理论。
(1) 强力型企业文化
在强力型企业文化中，几乎每一个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。企业新成员也会很快接受这些观念、方法。在这种文化中，新任高级经理如果背弃了公司的价值观念
和行为规范，不仅他的老板会纠正他的失误，他的下级同事也会纠正他。
强力型企业文化理论阐释了企业文化中价值观念和企业规范在调整、激励、管理一个企业部门员工中的某种作用。
(2) 策略合理型企业文化
这种理论认为，企业中不存在任何放之四海而皆准，适应所有企业的“克敌制胜”的企业文化。只有当企业文化“适应”于企业环境（这时企业环境可以指这一行业的客观状况，可以指企业经营策略所认定的特殊行业部门，也可以指企业经营策略自身），这种文化方是好的、有效的文化。按照这一理论的基本观点，与企业经营业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。企业文化适应性越强，企业经营业绩成效越大；而企业文化适应性愈弱，企业经营业绩愈小。
策略合理型企业文化模式指出了一个企业采取与企业文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义。
(3) 灵活适应型企业文化
这种理论认为，只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并能在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相互联系。
市场适应程度高的企业文化必须具有在公司员工个人生活中和公司生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点。企业员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。
灵活适应型企业文化揭示了企业文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个企业和它的企业文化进行变革。
(4) 推动业绩增长的企业文化
在结合以上三种企业文化理论模式的基础上，约翰·P·科特 和詹姆斯·L·赫斯克特提出了推动企业经营业绩增长的企业文化理论模式。这一观点提出如果公司经理们注重顾客、股东、公司员工们的利益要求，重视领导才能和其它各种会激发改革的因素，那么企业文化将会有力地促进企业长期经营业绩的增长。在这样一个价值体系中，公司经理特别注重企业构成各个要素的权益，从而创建和实施这些要素所需要的那些合理的经营策略。
企业文化建设
企业文化可以分为三个层次：一是物质文化层次，即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等等。二是制度文化层次，包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文，但已约定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化层次，主要是指价值观念。
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图：企业文化模型
与此相对应，企业文化建设也要在多个层次上进行。除了有形的物质和制度方面外，企业更应该关注更深层次的精神方面的工作。
企业文化建设常用的方式有：
1．助于规章制度反复强化。规章制度是组织内部法定的行为规范，具有外加的强制性。它是企业文化的一个组成部分，体现并强化群体的价值观。
2．助于良好风气实现定势化。组织风气是干部职工的约定俗成的行为规范，它不同于有形的规章制度，但同规章制度一样，能对员工行为产生重要的影响。借助于英雄人物实现人格化。
3．借助于群体活动实现共识化。企业文化是一种群体价值观。只有在亲身实践中感受到它的意义和作用，特别是看到其良好效果时，企业员工才会把它做为自身的信念和要求。
4．借助于仪式，器物实现情景化。人格是环境的产物，人的思想感情往往要受到周围环境的感染和熏陶。为了培育良好的企业文化，设计一些适当的仪式（表彰先进大会，员工晋升庆贺会等），有象征意义的器物（公司标志，记念册等），可以使组织目标变成可感知的，可见的物化的因素。这种情境的感染，可促进员工对群体价值观的认同。
www.china-trainers.com 附录2 北大案例课堂学习指南
什么是案例教学？
传统的管理教育一直存在着重理论轻实务，重宏观轻微观，重传授轻参与的缺陷。而案例教学是现代管理学教育中一种不可替代的重要方法。用于教学的案例是一种运用语言形式或各种视听手段而描述的真实的特定管理情景，案例将企业带入课堂，让学生自己通过对案例的阅读与分析，以及在群体中的共同讨论，促使学生进入特定的管理情景和管理过程，建立真实的管理感受和寻求解决问题的方案。
案例教学的功能与作用
案例教学的主要功能是培养学生的实际管理能力，其中包括综合运用所学理论解决实际管理问题的能力，处理人际关系的能力，沟通说服能力，系统分析能力等，并极大地丰富学生关于各行业的背景知识，帮助学生树立管理权变论的理念。
案例学习具有很强的适应性。对各类型的管理者，都可以有效地运用。案例学习可以同时兼顾不同类型学习风格的人，使其以不同的角度切入，完成学习过程，最终实现各有所获。
案例学习的特点
1. 不重对错，重在分析与决策能力
案例学习是一个亲验式的学习，重点在于通过案例学习的整个过程中培养学员管理的分析与决策能力，而不在于案例本身的结果是对是错。
2. 不重经验，重在知识框架的应用
管理知识是死的，重要的是如何应用。案例学习是使学员锻炼一种用所学的管理理论发现问题并解决问题的方法与思路，而不是针对每一个案例学习经验。
3. 不重传授，重在教师与学生、学生与学生之间的互动
在案例学习中，学员改变了在传统课堂的以老师传授为主、处在被动和从属的位置，而变成主动参与，学员不仅从老师那里学到知识，更重要的是从彼此的互动中拓展视野和锻炼能力。
“北大案例课堂“的学习步骤
1. 个人准备工作
学员在收到“北大案例课堂”的学员手册后，首先应该仔细阅读案例，通过阅读找出案例
推荐专题： 海尔企业文化与国家文化的关联性