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第一篇：浅议基层税务机关绩效管理论文
浅议基层税务机关绩效管理
侯俊斌 陈小刚李胜
税务部门的绩效管理，是为了实现税收管理的目标，对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益，用科学的方法进行考核评价的管理活动，目的是通过绩效管理体系，加强领导与干部职工的双向沟通，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，实现税务系统整体管理水平的全面提高。因此，如何完善基层税务部门绩效管理，使基层税务部门的管理更具有针对性和客观性，对于促进基层税务机关的发展十分必要。
一、绩效管理概述
绩效，最早来源于经济方面的定义，主要以可计算的利润来表达。随着社会经济和企业管理发展的需要，绩效的含义逐渐拓展为“组织对资源的有效、高效及安全的运用，与运营和功能的有效性相关”。绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是否有效、是否令人满意等。政府绩效，就是政府管理活动产生的结果、效益，体现政府的管理职能、实现政府管理意志的管制能力和效能，是管理效率和管理效益的结合。其内涵既包括“产出”的绩效，即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又包括“过程”的绩效，即政府在行使职能过程中的绩效表现。政府绩效管理的主要目的，是希望耗费最小的公共资源包括物质资源、人力资源以及其他政府可支配资源，实现最大的公共效益。
绩效管理体系的构成是一个循环的过程，其循环周期分为四个阶段：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈。绩效管理体系循环一个周期就意味着本单位为实现目标进行了一次战略实施的过程。每循环一个周期就离总体目标越近了一步，最终通过各个战略任务的完成来实现总体的目标。绩效管理的目的是为了保证整体绩效的提高，因此，这决不是对干部个人的控制，也不是为了对出现差错的惩罚，而是为了改进绩效，提高工作效率，所以说绩效管理不仅看重绩效的实现，更看重绩效实现的过程。
二、目前基层税务机关绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理的认识存在偏差。不少基层税务机关仍然将“绩效管理”单纯理解为“工作考核”，理解为“论功行赏”，仅将其作为工作奖惩的依据，弱化或根本忽视了绩效管理中监控、评价、反馈等重要管理环节，使绩效管理只停留在目标管理的表面而没有实现过程管理。较目标管理而言，过程管理更侧重对过程的监控，更关注流程的标准化和执行的规范化，能较好地弥补目标管理的缺陷，真正推动绩效改进。
（二）绩效指标的设定还不尽合理。在绩效指标设定时，绝大部分基层税务机关只是机械沿用上级税务机关的考核指标进行考核，缺乏根据自身实际情况作绩效指标设计的意识，导致绩效目标、绩效计划“随大流”，缺乏有效监控与管理，从而优势环节优势不显，薄弱环节继续薄弱，无法实现绩效目标提升的可
持续循环。
（三）绩效管理的评价体系还不完善。一方面考核内容越来越细，岗位责任界限越来越模糊，工作推诿扯皮、不负责任现象仍然存在。另一方面单纯考核了工作项目和工作完成情况的质量，而对工作人员承担工作的数量没有纳入考核，使得考核陷入了工作干的越多扣分越多、干的少扣的少，不干工作不扣分的怪圈。
（四）绩效管理的管理软件还有待完善。尤其是基层税务机关无法利用管理软件得出“标杆”考核指标，不利于下一步绩效管理目标的设定和工作的持续改进。
三、加强基层税务机关绩效管理的几点建议。
（一）提高认识，正确理解绩效管理工作，树立绩效改进的理念。从绩效管理的本质来说，绩效管理就是让被管理者不断的发现自身与完成绩效目标的差距，并持续改进。绩效管理制度注重得是对工作人员绩效的指导和改进，即体现以评促改的原则。工作人员会对照计划的执行结果，完成工作的原因，存在的问题和改进措施，建议等内容纂写自身的述职报告。反馈信息则通过信息反馈系统反馈给工作人员，工作人员及时进行对照，对自身的缺点进行改正。
（二）合理设定绩效指标。绩效管理的第一要务就是要“树立正确的工作目标”，通过工作目标的牵引来实现工作的方向问题。个人绩效目标的制定应当采用“角色-任务模型法”，即根据
公务员个人的岗位职责和组织任务制定自己的工作目标。设立指标的过程中，一是合理设定组织任务；二是完善岗位目标责任制，按照具体岗位设置职责，每个人遵循“在其岗，谋其政”的基本原则；三是在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作。
（三）加强绩效沟通。绩效沟通是贯穿与绩效管理始终的一个重要工作，而且，在一个组织中绩效管理的成败直接决定于绩效管理沟通的好坏。首先设定绩效目标应广泛征求各方面的意见，特别是一线工作人员的意见。其次绩效指标生效一段时间后，要对工作人员进行初步考评，并提出改进的意见和建议。第三经过期末考评如发现该公务员的工作存在问题，由上级和该工作人员进行协商，形成整改方案。
（四）、强化结果应用。一是利用奖惩制度来巩固考评结果。二是考核要同职务特点紧密相联，一切提拔、任命等人事决定应以考核为基础。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对公务员在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。通过绩效结果的运用，充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。
第二篇：税务稽查审理工作存在的问题
税务稽查审理工作存在的问题及建议
一级稽查模式中，税务稽查审理是税务稽查必不可少的环节，是稽查四分离的关键和核心工作，加强税务稽查审理工作，对于保证稽查局依法行使职权，保证税收违法案件的查出质量、确保对各类税收违法案件处理的公正、公平，具有十分重要的意义。同时，还可以有助于促进稽查人员认真履行职责，形成自我约束机制，提高执法办案效率，从而规范税务稽查具体行政行为，避免行政复议、行政诉讼情况的发生，如何加强稽查审理工作，分析如下：
一、当前税务稽查审理工作存在的问题
（一）一级稽查成立前，我局审理方式多局限于书面审理，影响审理工作的质量。当时审理人员只有两人，稽查审理工作只能进行案头审理，依据检查人员在实施环节取得的案件资料进行判断，难于掌握稽查案件的全面情况，加之检查人员对案件的理解以及业务能力水平的差异，因而对案件资料的取证等方面也会有所不同，这就会造成审理案头材料的局限性，制约审理工作有效开展，从而影响审理定性工作的准确性。
（二）行政自由裁量权较大，处理标准不一致。比如在2008年至2010年我局审理的案件中，定性为偷税的案件有3例，其他都定性为不申报，主要原因，由于对法律理解以及对问题存在的定性认识的区别，哪些行为应定性为偷税，哪些行为应定性为不申报，没有一个清晰的统一标准；哪些情形适用最轻的处罚标准，哪些情形适用从重处罚标准，没有统一尺度；这样造成在行政执法的随意性，保证不了案件处理的公正、公平。
（三）审理资料不能真实反映审理往复过程中的内容。在具体操作中，只是用书面的初审情况记载存在的问题，要求检查人员进行补正，这些初审记录并不保留在案卷资料中，也没有使用限期补充调查。而在实际工作中，案件一般要经过“送审-退回补正-再送审-通过或退回”几个步骤，经过几次反复最终通过的案件，最终才能形成审理报告，所以对于审理往复过程中的审理意见或建议在案卷中却难以反映。
（四）自稽查四环节分离实施以来，由于四环节的人员在工作中需要相互配合、相互制约，但在实际工作中，面对熟悉面孔，审理人员受诸多因素的干扰，把关太严容易得罪人，因此会草草审理了结，这样内部之间很难起到监督作用，难以完全做到公正、客观，不可避免地影响了案件审理质量，从而大大削弱了审理功能，降低了审理质量。
（五）对政策理解不同，引起争议，难于统一。审理过程中，经常会出现一些法律、政策边缘性的问题，对于同一违法行为，检查和审理人员各方认定所适用的税收法律、法规、规章及税收政策不统一，各说其词，难于统一，主要原因一是法律、法规、规章效力等级不同、内容冲突；二是许多法规、政策的制定，对于执法中所遇到的实际情况，特别是新问题的不断出现，难以面面俱到予以规范；三是审理人员与检查人员存在着对政策法规个体理解差异，对于同一问题的看法、意见难于统一。这些问题到底以什么样的标准来衡量和判断，没办法制定一个统一的标准来判断，使得审理过程中的争议时有发生，制约的审理工作的效率，影响了税务稽查审理工作的实效。
二、加强稽查审理工作的对策
面对上述存在的问题，我们也深刻认识到不解决上述存在的问题，审理工作难于有效进行，也难于将稽查审理工作的质量全面提高，必将影响稽查整体工作的有效开展，如何进行改进，应从以下几个方面进行加强:
（一）建立健全税务稽查审理工作规范制度。一要建立健全税务案件审理相关制度，明确岗位职责、审理权限和工作程序，全面落实审理责任，实施规范化审理。目前我局根据税务稽查操作规程制定了《昌吉州地方税务局稽查局税务稽查审理工作办法》，从受理、审理的内容、权限以及程序上都做了具体的要求；二是明确审理工作的业务流程，从案件接受任务后到审理、文书制作及案卷归档都由审理小组人员负责，明确责任，减少互相推诿；三是规范统一了稽查内部文书，制作了稽查内部文书规范范本，尤其是对稽查工作底稿、证据提取以及稽查报告的制作做了具体的要求，要求稽查人员按照此文书的要求出具稽查文书，提高了审理工作的效率。
（二）创新稽查审理模式，实现案头审理与实地审理相结合。今年，我局在案头审理的同时，也要加大延伸审理的力度。在案头审理时，审理人员一方面要善于利用财务分析方法，根据会计表报有关数据间存在的一定关系，进行客观分析，寻找异常差异，并通过因素分析寻找差异的原因，量化、细化重点审理项目；另一方面也要根据稽查人员提供的证据资料中寻找突破口，对发现的有异议及有疑问之处，可以延伸至企业进行调查或与纳税人直接沟通，必要时可进行实地审查，对事实不清、证据不足的案件及时纠正和调整，这样既可保护纳税人的合法权益，又可保证案件处理的准确性。
（三）建立和完善税务稽查审理工作初审记录工作制度。针对目前案卷中审理报告不能真实反映审理往复过程中的内容，应建立审理初审工作记录，要求审理人员严格按照税务稽查操作规程规定的程序执行，经过初审发现，被查对象认定错误、违法实施不清、证据不足、不符合法定程序以及税务文书不规范、不完整的等问题，应将有关资料退回检查部门补正或者补充调查，同时制作初审记录。对审理工作有全过程的反映。这样既有利于案卷使用者了解案件的整个处理过程，提高工作效率，又有利于明确各环节、各岗位的工作责任。
（四）建立业务探讨机制。对政策理解不同，引起争议，难于统一等问题，或是在对实际工作中出现的一些特殊问题，应建立业务讨论机制，由主管领导、审理人员、稽查实施人员及相关科室人员参加讨论，通过检查人员与审理人员的对问题的梳理、共同进行讨论，提出切实可行的办法，使问题得以解决。
（五）统一执法标准、合理运用自由裁量权。稽查审理，对稽查终结的涉税案件依法进行审核和做出处理决定的过程。为了防止出现主观臆断、随意定性、处理畸轻畸重等现象，应对同一案情、同一违法性质采取同一处理标准，保证稽查执法公正、定性准确、处理恰当，所以要加大集体审理制度，定期召开审理委员会，审委会成员要对案件的事实、证据、初审处理意见进行充分的讨论、辩论。最后，按多数人的意见确定处理处罚意见，以此做到定性上实事求是，处罚上合理适当。另外，昌吉州地方税务局最近出台《昌吉州地税系统税务行政处罚自由裁量标准》，此办法对同一违法性质规定了同一处理标准，又区分情节轻重，分别适用一定的处理标准，规范了处罚标准，有效遏制税务行政处罚裁量权过大对案件处理的不公正、不公平。促进了稽查执法的高效、廉洁、杜绝了腐败现象的发生。
（六）建立稽查局内部岗位轮换培训制度。可以定期将审理人员和稽查人员进行轮换培训，一方面可以让审理人员也能够熟悉实际稽查工作程序，掌握稽查工作技能，增强审理人员的业务素质，提高审理工作水平，另一方面，也可以让稽查人员到审理部门实践，了解和理解案件审理工作的性质、方法、和基本要求，进一步掌握取证、执法工作中的注意事项，从而提高审理与稽查人员的实际操作能力，提升稽查工作质量。
第三篇：基层税务稽查工作存在的问题及改进措施专题
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基层税务稽查工作存在的问题及改进措施 作者：谢续凡
来源：《财会通讯》2003年第07期
第四篇：基层税务稽查工作存在的问题及对策建议
基层税务稽查工作存在的问题及对策建议
税务稽查工作是税收征管工作的重要环节，对维护税收正常秩序、促进依法治税起到重要作用。在基层的税务稽查工作中，由于各方面原因，税务稽查工作还没完全发挥出其应有的效果，为此，就基层税务稽查工作存在的不足与对策建议浅谈一下自己的看法。
一、当前稽查工作中存在的问题
（一）稽查工作定位需进一步明确
稽查工作由于与分局日常检查存在交叉区域，以致对其定位多为对税收征管工作的补充，弱化甚至抑制了税务稽查强制规范的功能，使税务稽查成为税款征收的后置程序，没能够有效地发挥税务稽查的监控作用，无法形成体系严密、监控有力、高效运行的税务稽查体系。在日常的工作中，这种定位已不能适应当前工作的实际情况，严重削弱了税务稽查在当前征管模式中的作用。
（二）稽查工作体系有待进一步完善
《中华人民共和国税收征收管理法实施细则》第八十五条要求税务机关应制定合理的税务稽查工作规程，并强调应当规范选案程序和检查行为。但在日常实际的工作中，税务稽查工作所含的稽查机构、稽查人员、稽查手段、稽查对象、稽查文书等要素，都缺失有效的整合，缺乏整体的规划与布局，导致在实施稽查的过程中缺少科学的安排，加上对稽查工作流程设置不科学，较大程度上制约着稽查工作效率的提高，造成人力、物力的浪费。
（三）稽查执法刚性有待进一步强化
在日常稽查工作中，稽查执法刚性较弱，主要表现在三个方面：一是涉税检查进入难，由于地方政府谋求快速发展，积极推行招商引资，对企业出台种种优惠政策，一定程度上造成了稽查难；二是执法手段不得力，企业为追求利益最大化，偷税手段隐蔽，账务不实，直接证据被隐匿，导致在实施稽查的过程中，纳税人明知有涉税违法行为，却以各种理由外出，躲避检查询问，限于执法权限，稽查部门对此办法不多，无可奈何，致使一些案件难以查处；三是查补税款执行难，主要表现为有的纳税人查后逃逸躲避执行，有的企业查后资不抵债无法执行，有的纳税人资金困难，清缴后影响企业生存，难以按时追缴入库，稽查执行难的问题也成为影响稽查打击成效的“瓶颈”。
（四）稽查工作监督有待进一步加强
现行的税务稽查模式要求“选案、检查、审理和执行四分离”，然而在基层，由于稽查人员编制少，所管辖区域大，工作任务繁杂，从工作各环节到人员配备上都难以确保“四分离”，往往出现“一查到底”的现象，即一个工作组从选案到执行一揽子完成全部稽查工作。在此情形下，互相监督制约主要停留在通过相互间传递的资料进行审核和审查，存在很大的人为因素，主观性和随意性较大。虽然目前在推行稽查工作信息化，但都只停留在简单的录入状态，不能从根本上达到对稽查工作的监督，稽查工作质量也难以从根本上得到保障。
（五）稽查队伍素质有待进一步提高
就稽查队伍现状来看，基层税务稽查人员占全部税务人员的比例约在7%左右，然而稽查工作面广，纳税户多，工作量大，稽查力量单薄的问题日益凸显。同时，稽查队伍素质参差不齐，大多局限于会看账，真正能从账务中查出问题，找到“猫腻”的人员不多，至于能运用电脑查账技术，将查账与税收法规融合贯通的人才就更少了。
二、加强基层稽查工作科学管理的对策建议
（一）夯实税务稽查工作基础
1、健全工作制度，规范执法行为。目前总局、省、市局都出台了一系列行之有效的制度，保证了稽查权力的依法、规范、有序运作。基层稽查局也应该在充分征求意见，调研、论证的基础上，制定适合本地实际的制度办法，进一步夯实稽查基础。另外可以在CTAIS稽查模块的基础上，寻求对稽查案件实施全过程、全方位的监控管理，初步实现机器管事、制度管人、人机结合的管理模式，加强对稽查案件执法的科学管理。
2、强化执法刚性，提高执行效率。运用好法律赋予的各项执行措施，采取强有力的手段，努力提高案件执行效率。在日常检查期间就要对企业的执行能力进行综合考虑，建立相应的台账、档案，需要将执行环节前移的要及时采取措施，确保执行到位。对企业执行影响到企业生存和职工民生的，实施人性化执行，责令企业制定还款计划，按时按进度督促缴款。对一些较难执行到位的案件，将法律赋予的手段和措施用足用好，严防失职渎职。
3、完善协调配合，形成稽查合力。完善稽查工作内外协调机制，形成稽查工作合力。一是主动与地方政府交流沟通。及时主动地加强与地方政府及相关部门的联系和沟通，争取地方政府对稽查工作的理解，确保案件检查工作顺利开展，同时加强部门信息交换、联合办案等方面的深层次合作，形成查处合力，共同营造综合治税良好环境。二是加强与相关业务部门的通力合作。建立案件审理、执行的快速协调机制，畅通与征管、法规部门之间的信息渠道，以利于案件得到及时审理、及时入库、及时结案。
（二）强化基层税务稽查工作监督
1、加大案件复查，形成检查制约。由法规、监察等部门牵头对县（市）局稽查局当年检查案件复查复审，通过全面深入复查案件，找出稽查案件中的存在问题，提出相关建议，纠正检查中的不足，并区分不同情况对相关责任人员进行责任追究。
2、加大执法检查，形成过程监控。抽调业务骨干组成执法检查领导小组，专项负责稽查工作中出现的异常数据信息的监控和考核，形成联动的执法检查机制。仔细研究稽查考核各项指标，分析执法过错信息，及时核查整改，定期通报，突出对程序合法性、实体规范性和适当性、执法效率性的监控。
3、拓展监督范围，引进外部监督。探索和完善稽查执法外部监督制度，大力推行稽查工作政务公开，通过互联网、涉税公告栏、报纸、电台等多种渠道，将稽查执法办案置于人民群众和社会各界的广泛监督之下，让社会监督稽查办案是否客观、公正、公平。
（三）加强基层税务稽查队伍建设
充分重视和加强基层稽查干部队伍建设，充实基层稽查队伍力量，优化干部队伍结构，着力提高基层稽查干部素质。
1、提高干部队伍素质和能力。针对基层稽查人员年龄结构不尽合理、学历水平参差不齐、队伍素质整体不高的现状，及时将那些政治过硬，业务精湛，成绩突出的人才充实到基层稽查队伍中去，增强基层稽查工作的队伍力量。同时加大干部的思想教育和业务培训，按照“精兵稽查”思路，开展稽查业务培训，切实加大对税收法制知识、业务知识和稽查技能等方面的教育培训力度，积极营造热爱学习、自觉学习、终身学习的氛围。
2、探索推行稽查绩效管理。探索建立符合本地实际的稽查绩效考核体系，结合稽查相关工作制度规定，出台绩效管理的具体方法，按照以人为本的原则和科学、规范、高效的要求，对稽查各项工作指标进行分析，制定科学、标准化的稽查工作绩效考核指标，进一步增强其可操作性。通过深化稽查绩效考核，充分挖掘稽查人员的潜在能力，引导稽查部门通过高质量查处稽查案件来促进稽查工作水平的提高，有效提升稽查工作质量与效率。
3、不断加强党风廉政建设。紧密联系国税稽查部门实际，不断加强党风廉政建设，切实做到从源头上防治腐败。广泛开展职业道德教育，筑牢广大基层稽查干部特别是领导干部的思想防线。同时要不断完善稽查监控机制，对选案、检查、自由裁量权的行使、案件移送等重点环节进行重点监管，防止和减少执法随意性。
第五篇：浅议基层税务机关绩效管理论文
浅议基层税务机关绩效管理
侯俊斌 陈小刚李胜
税务部门的绩效管理，是为了实现税收管理的目标，对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益，用科学的方法进行考核评价的管理活动，目的是通过绩效管理体系，加强领导与干部职工的双向沟通，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，实现税务系统整体管理水平的全面提高。因此，如何完善基层税务部门绩效管理，使基层税务部门的管理更具有针对性和客观性，对于促进基层税务机关的发展十分必要。
一、绩效管理概述
绩效，最早来源于经济方面的定义，主要以可计算的利润来表达。随着社会经济和企业管理发展的需要，绩效的含义逐渐拓展为“组织对资源的有效、高效及安全的运用，与运营和功能的有效性相关”。绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是否有效、是否令人满意等。政府绩效，就是政府管理活动产生的结果、效益，体现政府的管理职能、实现政府管理意志的管制能力和效能，是管理效率和管理效益的结合。其内涵既包括“产出”的绩效，即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又包括“过程”的绩效，即政府在行使职能过程中的绩效表现。政府绩效管理的主要目的，是希望耗费最小的公共资源包括物质资源、人力资源以及其他政府可支配资源，实现最大的公共效益。
绩效管理体系的构成是一个循环的过程，其循环周期分为四个阶段：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈。绩效管理体系循环一个周期就意味着本单位为实现目标进行了一次战略实施的过程。每循环一个周期就离总体目标越近了一步，最终通过各个战略任务的完成来实现总体的目标。绩效管理的目的是为了保证整体绩效的提高，因此，这决不是对干部个人的控制，也不是为了对出现差错的惩罚，而是为了改进绩效，提高工作效率，所以说绩效管理不仅看重绩效的实现，更看重绩效实现的过程。
二、目前基层税务机关绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理的认识存在偏差。不少基层税务机关仍然将“绩效管理”单纯理解为“工作考核”，理解为“论功行赏”，仅将其作为工作奖惩的依据，弱化或根本忽视了绩效管理中监控、评价、反馈等重要管理环节，使绩效管理只停留在目标管理的表面而没有实现过程管理。较目标管理而言，过程管理更侧重对过程的监控，更关注流程的标准化和执行的规范化，能较好地弥补目标管理的缺陷，真正推动绩效改进。
（二）绩效指标的设定还不尽合理。在绩效指标设定时，绝大部分基层税务机关只是机械沿用上级税务机关的考核指标进行考核，缺乏根据自身实际情况作绩效指标设计的意识，导致绩效目标、绩效计划“随大流”，缺乏有效监控与管理，从而优势环节优势不显，薄弱环节继续薄弱，无法实现绩效目标提升的可
持续循环。
（三）绩效管理的评价体系还不完善。一方面考核内容越来越细，岗位责任界限越来越模糊，工作推诿扯皮、不负责任现象仍然存在。另一方面单纯考核了工作项目和工作完成情况的质量，而对工作人员承担工作的数量没有纳入考核，使得考核陷入了工作干的越多扣分越多、干的少扣的少，不干工作不扣分的怪圈。
（四）绩效管理的管理软件还有待完善。尤其是基层税务机关无法利用管理软件得出“标杆”考核指标，不利于下一步绩效管理目标的设定和工作的持续改进。
三、加强基层税务机关绩效管理的几点建议。
（一）提高认识，正确理解绩效管理工作，树立绩效改进的理念。从绩效管理的本质来说，绩效管理就是让被管理者不断的发现自身与完成绩效目标的差距，并持续改进。绩效管理制度注重得是对工作人员绩效的指导和改进，即体现以评促改的原则。工作人员会对照计划的执行结果，完成工作的原因，存在的问题和改进措施，建议等内容纂写自身的述职报告。反馈信息则通过信息反馈系统反馈给工作人员，工作人员及时进行对照，对自身的缺点进行改正。
（二）合理设定绩效指标。绩效管理的第一要务就是要“树立正确的工作目标”，通过工作目标的牵引来实现工作的方向问题。个人绩效目标的制定应当采用“角色-任务模型法”，即根据
公务员个人的岗位职责和组织任务制定自己的工作目标。设立指标的过程中，一是合理设定组织任务；二是完善岗位目标责任制，按照具体岗位设置职责，每个人遵循“在其岗，谋其政”的基本原则；三是在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作。
（三）加强绩效沟通。绩效沟通是贯穿与绩效管理始终的一个重要工作，而且，在一个组织中绩效管理的成败直接决定于绩效管理沟通的好坏。首先设定绩效目标应广泛征求各方面的意见，特别是一线工作人员的意见。其次绩效指标生效一段时间后，要对工作人员进行初步考评，并提出改进的意见和建议。第三经过期末考评如发现该公务员的工作存在问题，由上级和该工作人员进行协商，形成整改方案。
（四）、强化结果应用。一是利用奖惩制度来巩固考评结果。二是考核要同职务特点紧密相联，一切提拔、任命等人事决定应以考核为基础。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对公务员在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。通过绩效结果的运用，充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。
第六篇：企业绩效管理存在的问题及对策
企业绩效管理存在的问题及对策
年 级：2014春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483
指导教师：杨栋
内容摘要
在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。
【关键词】绩效管理 绩效 绩效考核 问题 对策 引言
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。绩效管理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用。
目录
一、企业绩效管理中存在的问题
（一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核……………………4
（二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性………………………4
（三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通…………………………4
（四）有始无终——绩效结果无反馈……………………………………4
（五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度…………………………5
二、我国企业绩效管理对策
（一）提
升
绩
效
管
理
理念……………………………………………………5
（二）建
立
有
效的绩
效
管
理
系统…………………………………………7 三、结论…………………………………………………………………………9
一、企业绩效管理中存在的问题
（一）、认识不清——将绩效管理等同于绩效考核
在企业绩效管理中，极易混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核。认为绩效管理就是每月、每季、每末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个循环系统，始于绩效计划，绩效实施、绩效面谈，而绩效反馈面谈又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念---完善无止境。
（二）、片面追求——绩效指标设定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误：
（1）片面追求指标量化。绩效衡量的指标最好要可量化，从而避免评估者的主观偏差。然而在实践过程中，企业的管理者们往往容易从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将所有绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行验证就可以了。
（2）片面追求指标的全面性。一些企业希望考核面面俱到，德能勤绩，一项不落。然而，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员的注意力。作为绩效管理，应该注意将绩效指标与绩效计划相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。
（三）、重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通
绩效实施沟通指管理者和员工共同工作，一起分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。现实中，大多数企业都没有进行这项工作，究其主要原因就在于完成绩效计划后，绝大数人将主要注意力放在了绩效结果上，而对结果的产生过程没有足够的重视。
现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据变化而及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来的重要得多。这项工作体现在绩效管理的操作上就是除了根据绩效计划进行绩效考核外，还必须进行持续的绩效实施沟通。
（四）、有始无终——绩效结果无反馈
大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。可见，结果反馈是非常重要的一环。
（五）、运用不当——绩效管理等同奖惩制度
大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果决定资金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样做当然不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效等同奖惩是很多企业绩效管理中存在的常见问题。
二、我国企业绩效管理对策
随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段。
（一）提升绩效管理理念
目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其改变管理者的观念。
1.从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。
（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。
（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待业绩管理，而不是抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。
（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理实施过程，更应该时时刻刻考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。
（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者和员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。
2、建立高效企业文化
企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定——岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点：
（1）奖惩分明，公平考核，主动沟通；
（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；（3）营造良性竞争的工作氛围；（4）努力丰富工作内容；（5）提倡创新，鼓励承担责任；
（6）为高素质人才提供发展机会和吸引力的工作环境；（7）通过满足客户需求来保障股东利益。
3、准确把握绩效管理全过程
一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将是不完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是：过分看中绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想到绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。
（二）建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理作用。1．建立绩效管理系统
绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。（1）研究立项
研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作，有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。（2）组建绩效管理团队
各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各个部门经理进行宣传。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。
（3）培训管理团队
管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方式和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做的越好，绩效管理就能顺利实施。（4）确立绩效管理的目标任务
绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。（5）设计绩效管理的流程
依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。（6）项目的检查评价
在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。2.形成有效的绩效管理动力传导机制（1）衔接号企业战略体系与绩效管理系统
绩效管理系统一定要服务与企业战略目标。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。从企业发展战略的高度来看待绩效管理及其实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不 断检查调整，完善提高绩效管理系统。
（2）充分发挥激励体统对绩效管理的支持作用
绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如：使员工承担更有挑战性的工作、赋予更多的职责和权利、提升职位和给予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。（3）管理则要承担起在绩效管理中的责任
管理者在绩效管理中肩负着非常重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的计划与实施。二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必须要由管理者来不缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是希望通过绩效指标的设计，将所有的工作和任务全都予以量化，以减少管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公平。实际上，对于企业各个岗位和职位来说是不可量化所有的工作任务的。比如销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期发展战略来说，开发新客户、与客户的沟通能力和效果、服务客户的态度和水平等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
（4）树立全员绩效意识 绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查；要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何达到 该结果；沟通企业的信息和资源。使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。
（5）管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障 绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。如按照平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场变化的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键业务环节并进行绩效控制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步完善和发展。
三、结论
通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。
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