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第一篇：物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文
引言
近两年来，国内经济下滑，煤炭售价不断探底，煤炭企业风光不在，已经进入煤市寒冬，许多大型企业亏损，如何扭亏增盈摆在各级管理人员面前。人力成本是煤矿开采最大的成本支出。以往，煤矿生产企业主要通过拼人力、拼消耗、拼规模的粗放型经营管理方式来提高生产效益，导致企业发展至今，出现了人力资源冗杂、人力岗位分工不明晰、人力成本过高的问题。
为了优化人力资源结构，减员降耗，江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿结合企业人力资源管理现状，通过精简内部机构和人员、优化组合人力资源结构、强化采掘队伍能力训练、完善退出机制等措施，保持人力资源合理流动，提高人力资源管理效率，从而实现节本降耗的集约化生产目标。
1 人力资源优化前企业现状
1.1 企业概况
江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿是江苏省最年轻，储量最丰富的大型现代化矿井，坐落在素有“五省通衢”之称的历史名城徐州市的西北郊。矿井始建于1979年1月，设计服务年限105年，设计生产能力120万吨，经过技术改造，矿井目前实际年生产能力达到220万吨，为徐矿能源股份有限公司主力矿井之一。矿井主采煤层为山西组7、9煤和太原组17、21煤。矿井采用立井多水平分区式开拓方式，全矿共分三个开采水平，第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。现有老主、副井各一个、新副井一个、回风井两个即东风井和西风井。矿井回采工作面采用走向长壁采煤法，全部垮落法管理顶板，回采工艺为综合机械化采煤。煤巷采用综合机械化和爆破掘进，岩巷采用爆破掘进。
1.2 人力资源现状
2013年初主业在岗职工5773人，其中采煤单位4家564人、掘进单位6家1011人，异地项目部7家1800人、辅助单位5家1486人、地面单位9家673人、机关部室16家239人。由于张双楼矿开采水平多、井下战线长，工作面倾角大、断层多，地质条件极差，和其它大型现代化矿井相比，人员冗杂，分工不明晰，导致生产秩序混乱，工效低。
2 人力资源优化方案
2.1 指导思想
①推行大班组管理，通过班组、岗位整合优化人力资源，精简管理岗位。
②在固定岗位确保定员的基础上，优化流动岗位，实行一岗多能。
③通过装备提升、业务整合、流程重组等手段，提高个人自主管理能力。
④采掘队伍精干高效、辅助单位从紧、压缩地面及管辅人员的劳动力政策。
⑤业务重组，推行大区和大部室管理，减少管理人员编制。
2.2 具体措施和方法
①机关调整改革，精简机构人员。
张双楼矿于2013年10月启动机关调整改革，由16家单位整合为8个部室，由230多人减为133人，减员45%，主要做法:将组织人事、宣传、工团合并为党群工作部、将党政办、征迁合并为综合部、将纪委、审计、企管合并为风险预控部、将地质、计划设计合并为规划发展部、将生产、防冲合并为生产部。2014年5月启动机关第二轮改革，由8家单位整合为6家单位，由130多人减为85人，减员35%，主要做法:劳资部和风险预控部合并为经营管理部、生产部和规划发展部合并为生产技术部。通过二次减员瘦身，机关由230多人缩减为85人，减员幅度达65%，更加精干高效。
②打造精干高效的采掘队伍。
对采掘工区的人力资源逐个单位分析，按出勤、技能等类型，把人员进行分类，适当调整各单位的老弱、伤病等不同类型人员。对出勤不正常人员，尽可能做工作回来上班，对不愿上班的人员加快解除速度。
从严控制伤病假人员，零星伤病假实行一天一请假，对不同情况的伤病人员，分段安排适当工作，待身体恢复后，尽快回原岗位工作，减少部分长期泡伤病假的现象。
为加快安装拆除等单项工程进度，进一步提高劳动效率，推行了项目总承包制，工程开工前，由生产技术部组织相关单位召开现场会，确定工程量和工期，核算承包费用，工程量范围内无论何时干完，承包费用不变。在综采二区试行项目部制总承包后，单位积极性明显提高，及时制订了货币化分配办法，工人干多少活拿多少钱清清楚楚，职工的积极性提高了，多数职工由原来上班磨时间到后来的志愿加班加点，单位、职工都自加压力，由原来的四个工区劳动力紧张，变成两个综采工区都愿意向矿交人。 制定提高单产单进的激励办法，努力提高煤矿的单产单进水平。协助工区制定完善二次分配办法，调动职工多出勤、出满勤的积极性。
③辅助单位采取从紧的劳动力政策。
由于辅助、地面人力资源结构不合理，年龄偏大的职工较多，50岁左右的职工占总人数近50%，造成近几年年老体弱及退休的人数大幅度增加，为确保安全生产劳动力的需求:
加大对系统的更新改造，加快技术更新，尽可能减少劳动力的使用，为今后人力资源优化提供条件。
把辅助单位各个岗位的人员根据职责范围、工作量等进行重新定员，能兼并的并，能撤销的撤，充分发挥想干事、能干事、会干事的人的积极性。
鼓励职工一职多能，对能兼干的岗位给兼干人员给予一定补贴，一律不再定员。完善目前分配中不合理的办法，鼓励职工多出勤、献公休、保收入，充分调动职工多出勤的积极性。
④压缩地面及管辅岗位人员。
对地面的岗位，不涉及安全生产的全部实行承包制，对管辅岗位能撤的岗位一定撤，能合并的岗位坚决合并。对合并的岗位设定上岗条件，全部实行公开竞聘，逐步在全矿范围内形成上岗靠竞争，收入靠贡献，树立职工珍惜岗位，爱岗敬业。
地面、辅助、机关全部实行能力拓展，制定激励政策，要求每个职工至少要有两个以上岗位的操作能力，为今后人力资源优化创造条件。
⑤人力资源优化组合创效，实施空间管理，异地本部互动开源。
异地项目部采取“四定”，定员、定岗、定编、定薪。压缩管理人员和非生产人员，两年来异地管理人员由原来的49人，减少到目前的30人，在岗人数减少近500人，异地利润大幅提升。打破本部、异地空间限制，推动异地本部互动开源，制订了《空间管理嘉奖办法》，鼓励基层单位积极外出创业，为企业创效，增加职工收入。在完成本部生产任务的前提下，积极拓展异地零星工程、承包工程，取得了良好的经济效益和社会效益，打造了双楼品牌，仅2013年开展异地本部互动开源，就为企业创造效益550万元。
⑥推行大区管理、机构合并，减少管辅人员。
对全矿业务流程进行重新梳理，业务相近重复的进行兼并重组。2014年下半年我矿首先优化采掘队伍，撤销原掘进六区，把原来的三个综采工区和一个安装准备工区四个单位合并为两个综采工区，新的工区由原来的单纯采煤变为采煤、安装拆除统一由本工区完成，一是减少原来采煤工区与安装工区之间的扯皮，二是提高安装质量，三是减少管服人员，四是单位合并后抽出100多人到平朔公司承包单项工程。
调整部分通防管理职能，监测监控班由通风工区移交通计中心管理，风机风袋、掘进通防等统一移交采掘工区管理，对通风工区全面瘦身，由150多人减员不到100人。洗运科、洗煤厂、销售服务公司三家单位合并为洗运公司，由原来的近300人减员到200人。将供应科、机修厂合并成立物供公司，减员近50人。成立集控中心，将生产调度、皮带集控、洗运集控、微震监控融为一体，完善了生产控制流程。
瓦安员和岩巷工区质量管理员合并，减少27人。
⑦完善退出机制，人才能进能出。
制定职工正向流动的奖励办法，鼓励身体健康的职工到井下一线工作，到苦脏累岗位工作。
鼓励地面富余人员办理自谋职业，解决精简下来职工的出路。
推进职工素质提升，按领导干部、工程技术人员、职工、专兼职教师、女职工五块分别制订了提升方案。对煤机司机和维护、综掘机司机和维护等紧缺技术工种实行特殊补贴。
3 实施效果
张双楼矿人力资源优化起步早，动作快，从2013年开始实施，通过近3年的人力资源优化，改变了以前机构臃肿、人浮于事、办事拖拉、效率低下的现状，取得了较好的经济效益和社会效益。
4 结论
由于张双楼矿人力资源优化起步早，动作快，通过精简人力机构和人员、优化人力资源结构、强化人力资源培训等优化设计措施，有效改善了矿上长期存在的人力资源冗杂、岗位分工不明晰、人力资源管理秩序混乱、人力资源总成本过高的现状，提高了人力资源管理效率，实现了节本降耗的集约化生产目标，同时取得了很好的社会效益和经济效益。建议将本文的研究成果进一步推广应用，以促进全矿业高效发展。
第二篇：物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文
摘要：
根据人力资源优化配置目标，为保证国有企业发展战略的实现，以全面加强人力资源管理的视角，从观念更新、组织创新、机制创新三个方面，系统地给出了实现国有企业人力资源优化配置目标的对策。
关键词：
国有企业；人力资源；规模结构；优化配置
人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位，决定了国与国之间、企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上，即是人力资源的竞争。在科学技术激烈竞争的今天，哪个国家、地区、企业抓住了优秀人力资源，掌握了人力资源优势，那么就会取得主动权，赢得竞争优势，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。在新的历史时期，中国企业有了更多更广泛参与国际分工和国际合作的机会，有助于学习借鉴国际上先进的经营理念和管理方法，推动着自身的技术进步、管理创新和人力资源开发。在新的历史时期，来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念，突破体制，营造机制，增强中国企业的忧患意识，激发起人力资源的使命感和紧迫感。
一、国有企业人力资源优化配置存在的问题
（一）缺乏与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系
时代在不断进步的同时，势必带来思想的革命，新时期应该转变企业的经营管理模式，而国有企业普遍缺乏统一的，与企业发展战略甚至与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系，大部分精力仍从事传统的人事管理，策略性人力资源管理比较偏低。人力资源管理部门大多数处于二线参谋部门的位置。一般企业的人力资源管理与行政管理属于同一部门，缺乏专门人力资源开发与管理的人才，通常2―3名员工承担规划、招聘、考核、薪酬福利、培训等方面的日常工作，成为负责企业用人方面具体工作的部门，没有时间也没有精力去分析开发企业的人力资源及建立相关制度。
（二）人力资源的开发和投入不足
长时期计划经济体制严重束缚国有企业的发展，使之经营困难、举步维艰。其中一个重要的原因就是，人力资源的开发与投入严重不足，忽视人力成本的核算。结果是该花没有花，不该花的大笔浪费。不重视员工的录用考评，造成人力资源的素质无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。
（三）缺乏有效的绩效评估和激励手段
我国国有企业相当长一段时间内单纯用政治工作和思想教育的方式来端正员工的工作目的和工作态度。提高员工的工作积极性和自觉性，随着社会主义市场经济的实行，又过分强调物质刺激和奖金的作用。这种片面的、单一的激励方式在特定时期对调动和提高的员工的积极性起了很大的作用，但也造成了较大的甚至是长期的负面影响。其中最为严重的是相当数量的员工丧失了精神支柱，淡化了理想信念、责任，对国有企业发展战略的实施是不利的。员工的积极性的调动、工作热情的维持，与企业激励手段和措施直接相关，但现阶段国有企业除了用奖金刺激员工外，别无他法。
二、国有企业人力资源优化配置存在问题的应对策略
（一）搞活人力资源引入机制
在解决关键性稀缺人力资源方面，要改变“守株待兔”、“闭关自守”的做法。根据国有企业战略发展的需要，面向人力资源市场，引进国内外本专业一流专家“为我所用”，这需要采取超常规的运作方式，可采取以下措施：
第一，设特聘岗位，聘请国内外一流专家来国有企业兼职，明确特聘专家的任务、责任，定期到国有企业工作，给予优厚的工作条件及年薪待遇。
第二，以培养后备人才为目的，授予国内外一流专家荣誉称号，不定期来国有企业为国有企业发展、人才培养，提供咨询服务。
第三，以为国有企业发展战略提供知识支持为目的，授予国内外一流专家“顾问”“咨询委员”等职务，参加国有企业各项决策委员会，作为国有企业的智囊人物。
第四，除招聘和接收应届毕业生外，还可以根据国有企业的需要，向社会招聘部分中高级人才，以优化人力资源群体结构素质，加强骨干队伍建设。
（二）建立健全有效的激励机制
激励就是通过激发员工的工作动机，使员工保持一种奋发向上的高昂工作状态。在这种状态下，预期目标会很好地完成，会产生优异的经营成果。马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，与激励相关的是生存需要和自我实现需要。激励的工作因素可以概括为：薪酬高低、工作的成就感、工作的挑战性、工作成果的认可与奖励、工作的发展前途与晋升机会。国有企业应建立有效的激励机制，充分开发和发挥员工潜能，激发员工努力工作，留住、吸引优秀员工和提高现有员工的素质与水平。
（三）建立科学的绩效考评体系
人力资源考核是人力资源优化配置的重要保障，是对职工工作绩效和内在潜力进行科学系统的评估。实践经验告诉我们，对人力资源的考核应根据不同工作性质、不同工作岗位层次、不同年龄层次人员的特征，制定出具有针对性的工作绩效评估和潜力评估标准，对员工的素质、智力水平、能力及工作绩效给予综合的评定，并以此作为提资晋职的依据，让薪酬福利制度建立在严格科学的考核基础上，建立和完善适应企业特点的员工绩效考评体系是当前国有企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，它是搞好国有企业内部分配、调动员工积极性的重要内容。员工工作绩效的考评是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息情况的过程，实现工作绩效客观、科学的考评是国有企业对其经营战略目标、战略体系实现过程实施控制的重要机制，其主要作用是公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的合理开发和使用。
第三篇：物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文
摘要：在我国，互联网的发展使得物流行业发展迅速，竞争也越发激烈，对人才的需求自然也会上上升，但是物流专业方面的相关人才的流失率却比较高。从现状来看，物流公司应能培育出更高层次的新式人才，缩减离职比例。唯有如此，构建起来的物流队伍才会是更稳定的。要从根本入手，强化核心竞争的实力。这是由于，企业的竞争归根结底还是人才的竞争。本文以物流公司和人力资源管理的相关理论为基础，选取安能物流当作解析对象。对于物流管理，探析并归纳了最优的途径及措施，然后提出解决对策，最终找到优化方法。
关键词：人力资源管理；问题；对策
引言
经过改革开放，经济及社会都获取了显着进步。从行业现状来看，电子商务日益表现出发达的倾向。与之相伴，物流行业也加快了原先的发展速度。从经济角度来看，市场急需优质性的物流人才，用来服务于物流行业。
1 相关基础理论
1.1物流管理
物流管理包含了如下内涵：物流生产的进程中，物质资料会依照特定规律予以流动。在这种基础上，采纳科学性的物流管理思路来规划物流，做好物流各步骤内的协调及组织、监督及控制等。物流管理设定的根本目标为：在最大范围内，优化调配日常各流程的物流环节。这样做，才能减低耗费的物流总体成本，确保协同配合达到的质量最佳。减小物流成本，从根本入手提升了企业可获得的经济成效。从现代角度来看，现今物流行业根植于信息及控制论、系统论等理论之上。
1.2人力资源管理人力资源管理（Human Resource Management）：采纳科学的流程用来监管人力资源。结合人力及物力，适当调配各阶段内的人力资源。经过合理调配，确保符合了最合适的物力及人力比例。与此同时，还需适当调控或者诱导心理及行动，发挥出潜在的能动性。优良的管理实效为：能够人尽其才，吻合企业根本性的培育目标。
2 安能物流现有的人力管理状态
2.1安能的员工招聘
对于安能物流，现已构建了招聘职员的特定程序。详细来看，若某岗位有待增设新职员，则预备好申请表，部门经理应能填写表格，明晰招聘事由及有待聘任的总人数。经过填表流程，再去递交审核。总监经过审验，确认可批准这个申请表，而后人事部还需核验提交上来的岗位说明。招聘人员获取了信息，先要经过沟通，明确给出来的岗位难点、日常工作职责、应拥有的胜任状态。针对于任职者，就要符合拟定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可确认招聘时段及渠道，设定必备的招聘步骤。
2.2安能的培训
培训内容和方法：
①新员工入职培训
对于入职职员，先要明确现今的公司状态、人事政策及福利、公司运营的总体规程、根本的机制等。同时，还需介绍配套性的安全防控措施。招聘者应能带领新职员前来参观，从概要上了解企业。这样做，才能吻合宏观层次内的认知需要。
②培训管理常识
从目前来看，培训管理常识的流程针对于所有职员，也包含新职员。培训要点设定为根本的管理常识。在培训流程中，可邀请高层讲师并提供亲身实践的机会。案例教学可用来累积经验，指引实践思路。经过管理培训，提升了职员拥有的总体管理水准。在各次培训时，都可借助讲座予以落实。
③培训业务常识
培训业务常识也覆盖于所有职员。在培训进程中，先要明晰日常各流程的配套业务，新入职的职员才能明确物流报价、日常业务范畴、有待协调的各类事项等。明确工作流程，摒除了被动依赖的陈旧思路。经过这种改进，就摒除了单一操作的弊病，这种基础上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市场时，还需注重避免并且防控片面的思路。对于物流营销，要增设立体性及多方位的新颖营销途径。从业务角度看，要靠拢于多元化，采纳多样的视角。
2.3安能的薪酬体系
2.3.1薪酬构成
安能物流公司的薪酬包括基本薪资、绩效薪资、岗位津贴和员工福利四大块，基本薪资以当地人力资源与社会保障局的标准为准，比如目前重庆区的标准是1250元，重庆安能的基本薪资即为1250元/月的标准；绩效薪资包括全勤奖、年终奖、个人单项奖、团队奖、创新发明奖等；岗位津贴和员工的从业经验、学历水平和职级等息息相关；员工福利主要有员工生日礼品、国家法定节假日的小礼品、团体旅游等。
3 安能物流公司人力资源管理存在的问题
3.1安能招聘存在的问题
3.1.1招聘前没有进行工作分析
笔者发现在安能物流的招聘过程中，用人部门经理频繁地更改招聘要求以及所需岗位的工作内容和主要职责。用人部门在准备招聘时不够专业，随意性太强。在招聘的先期，没能拟定有待招聘的岗位，没能明确规划。梳理运作时，也缺失了根本性的支撑。在这种状态下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企业将耗费更高先期的总体运作成本。经过数次的变更，增加额外更高的招聘消耗，效率也并不很高。
3.1.2招聘时没有进行人职匹配分析
在安能的员工花名册中，笔者看到在2014年的3月和4月的连续两个月中，安能员工因为绩效合不合格而被淘汰的员工占当月招聘中人数的8%左右，这个数据充分反应安能新招的员工中很多不能胜任工作，同时也说明安能的人职匹配分析工作在招聘过程中实施不当，需要改善。
3 .2安能培训存在的问题
3.2.1培训前准备工作不足
培训前期没有给员工相关资料和员工手册预习，导致员工考试试卷很多不及格，近两个月的培训进行了4次，累计计算后及格率平均在65%.课后访谈员工，大部分人反映对考试内容不熟悉。
3.2.2培训过程中讲师水平不够
根据培训完成后讲师评估表中学员对讲师的建议以及平均分85-90的成绩，可知学员对讲师的满意度不高，说明讲师水平需要进一步提升。
3.2.3培训使用的方法过于单调
笔者实习的两个月中，安能物流公司为员工进行的培训只采取了一种方法，即利用多媒体进行课堂授课。长此以往，讲师和学员都对培训产生疲倦，最终让培训流于形式。
3.3安能绩效管理存在的问题
3.3.1绩效考核方法不当
安能公司对一般员工的考核中由部门负责人负责，带有一定的主观性，对于考核成绩不能达到员工个人的相对公平。在笔者实习期间，有员工到人事部门寻求公平对待，说明员工的考核方法需要改进。
3.3.2绩效考核指标过多
在安能的绩效考核中，笔者发现总部对运营经理的要求是完成KPI指标中的95%及以上，而KPI指标多达15项以上，几乎没有运营经理能完成此任务。
3.3.3绩效考核结果应用不科学
绩效考核结果应用中，安能会根据结果进行政策和制度的调整，但是实际过程中，笔者发现，一些政策和制度有变化时，宣传不全面、不及时，导致情况突然变化时，很多员工不知道制度的改变。
4 改进安能物流公司人力资源管理的对策
4.1招聘的改进
根据安能公司招聘中出现的对岗位不明晰、招聘重复造成成本浪费的问题，招聘进程中还需明晰新增设的职位状态及真实需要。在接收申请后，各部门应能彼此协同，详尽解析多层次内的岗位职责。分解细化的目标，这样即可明确个体职员的深层需要。针对各个目标，应当探寻缺失人员的岗位，寻找拥有相应能力及水准的最佳人才。这样做，相关部门即可明确现今急需的某类人才。
4.2培训的改进
4.2.1完善培训前的准备工作
培训中参训者对培训内容不熟悉的问题，可在培训前提前一周或者半月通知参训者培训的全部流程，在每月月初将本月或本季度培训计划张贴在公告栏，同时让部门负责人也通知员工，确保培训信息下达的及时、准确，让员工有足够的时间来预习和准备。
4.2.2提高培训讲师的水平
对于培训讲师，一方面采取360度考核的方法优胜劣汰，评估者为参训者、人事部主管和部门经理，对不合格者进行培训，培训师可以外部聘请，也可以内部评选，根据公司实际情况选择外部聘请还是内部推荐。
5 结论
结合安能物流公司人力资源管理的问题，可以总结国内物流行业普遍的问题，那么这些问题该如何解决是本论文的意义和价值所在。总之是让人力资源管理的体系有机统一，环环相扣。最后要追求创新性，创新尤其体现在人力资源管理的培训版块，很多课程不能一直沿用以前的流程，要不断开发新的课件，跟上时代的步伐。运营模式也要不断创新，这样才能更好地盈利，为公司积累足够资金去吸引人才。
参考文献：
[1]秦言.关注知识经济[M] .天津人民出版社, 1998 .
[2]蒋明新.人力资源开发与管理[M] .西南财经大学出版社,1999 .
[3]刘昕.薪酬管理[ M ] .中国人民大学出版社,2002 .
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