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第一篇：《现场改善》读后感
读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。
有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于"传授"知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求"精益管理"的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。
现场改善的目标是什么？
作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条对客户说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进"品质领先"战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造"品质领先"新局面。
现场改善的原则是什么？
作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。
环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。
我们要怎么做？
现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题（异常）发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问"为什么"找出问题的根，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化，以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。
总的说，本书的核心价值理念可概括为两点：
一是关注过程。改善要持续渐进的去做，不能急功近利的粗放经营，更不能一触即发高风险创新；现场是随地随处，用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，逐渐地实现精益管理；
二是以人为本。"现场改善"的主体是"员工"，只有"员工"认同了现场改善的重要性和好处，主动参与和开展一系列改进工作方法的改善活动，才能实现质量、成本最优的目标，实现效益最大化的目的。因此，员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等至关重要。
"纸上得终觉浅，绝知此事要躬行"在市场竞争日趋激烈今天，想要在自己的领域成为领先者，应当持续自问：我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？
第二篇：《现场改善》读后感
集团公司董事长在第六届职工代表大会上作了《价值观是企业的生命线改善是企业永恒的主题》讲话。我矿领导根据集团公司持续改善工作相关要求，结合我矿实际情况，也为了提升我矿中层管理人员的思想，进一步落实企业规范化、标准化、精细化管理工作，充分调动和发挥全体员工的积极性、创造性，为把改善工作更好地落实下去，专门购买了日本今井正明著的《现场改善》一书。通过学习，我谈谈我的心得体会：
一、改善的意义
就是将问题逐一发现并解决，以此推动进步的一种脚踏实地的解决方法。通过这一过程，在企业形成一种切实加强企业员工素质、培养人才，使工作的标准确立后不会随意变动的机制，从而又进一步促进了有效的改善，使企业进一步发展。
二、改善的目的是节约成本。
改善要提高员工的素质，提高工作效率，提升企业市场竞争力，使企业获得可持续经营发展。
三、改善管理的根基是企业核心文化的培养。
改善注重实践和阶段的重复累加，在长期的改善过程中，涉及到的工具运用和文化融入成为中国企业改善推行成功的关键因素。改善的过程涉及的思想、思维意识、以及人队自我的认知是改善推行的基础。作为改善的基础应该是文化的合力，除了制度和改善样板的推广，更加需要传承和不断的思维意识锻炼，从而实现改善的持续化发展根基。
四、改善的作用是提升企业竞争力。
改善的作用就是由小见大，不要太大的成本投入，通过内部的资源和人的能动性的积极锻炼，加以正确的.方法运用，将身边的事物分解，并追求其发展空间的完美化。在公司内部的生产间隙，应该有无数个形成具体的，实战性强的改善人员，通过专业化眼光发现改善点，对员工加以引导，实现全员参与的改善。
五、改善无处不在。
在现实生产中，解决企业的问题有两种：一种是创新，利用最新、最高科技和大量资金；另一种就是改善，利用现有工具、技巧和不需要花费多少资金。改善与西方管理方式不同，它不需要复杂的技术和昂贵的设备，只需要通过全面质量管理、准时生产方式等就能轻易解决生产中的弊端。改善就是持续不断地改进，是一种低风险的生产方式，如果在改善过程中发现偏差或不妥之处，管理人员可以随时纠正。
六、改善永无止境。
改善不是一成不变，墨守成规，而是循序渐进，持续不断。因此，每个人都要把改善做为工作中的一部分，“天天有进步，月月有成长，年年有成就”。让改善成为企业发展的阶梯，让改善成为员工晋升的桥梁。
总之，通过学习是我认识到：改善是一种思想，它告诉我们应该认真观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。改善也是一种文化，它能为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。改善还是一种习惯，它能让我们养成敏锐的眼光和思维。改善又是一种提高员工品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。
第三篇：《现场与背后》读后感范文
篇一：读贲友林老师《现场与背后》反思
5月9日——5月11日，我有幸参加了第*“现代与经典”全国小学数学教学观摩研讨会，听到了全国数学界的很多特级教师的精*课堂以及他们的讲座，邂逅了*苏省著名特级教师贲友林老师的第二本新书《现场与背后》，感悟到了“先学后教”的课堂教学模式。
长期以来，人们习惯于把教学理解为以“教”为基础，先“教”后“学”。课堂中，教师教学多少，学生就学多少；教师怎样教，学生就怎样学。“教”支配、控制着“学”，“学”无条件地服从“教”。学生的自主*、创造*缺失，主体*被压抑。教师越“爱教”，学生却越“不爱学”。殊不知，教师的“爱教”，恰恰是“以爱的名义进行一种强制*的控制*”，是对学生的学习实施“非爱*的掠夺”。
贲老师的这本书，是他自己课堂教学实践的积累。本书记录了他从20xx.9—20xx.2的教学实践案例。贲老师这本书中一共记录了他自己的30节课的教学案例，他以先行者姿态展开的探索，让我们发现课堂教学的“另一种可能”。数学课堂教学中，教师站在讲台的后面，将讲台留给学生，学生自己上讲台展示，学生间互相碰撞，互相交流，课堂中闪烁着智慧的火花。
看了贲老师的这本书，我很想进行这样的教改实验，这一切改革完全为了孩子，我要成为一名孩子喜爱的数学老师。
篇二：《现场与背后》读后感
细细回味《现场与背后》一书，主要描述了贲老师与班里的孩子围绕数学课所发生的故事以及他的教学思考。这是一位数学教师与一群孩子的故事，也是贲老师研究数学教学问题的课堂叙事。共分四辑，呈现的30节课，既有一般的家常课又有各类公开课，有新授课也有练习课、复习课，绝大部分是贲老师在所带的（6）班上的，极少数是借班上课。不同的教学内容，不同的教学时间，每节课都采用课堂实录的形式呈现。每节课都采用一个关键词（诸如：启程、迷茫、端倪、雏形等等）来提炼课堂探索过程中的感受、状态和心情。从每一篇教学实录中，我们看到了贲老师独具一格的教学方式与一种朴素的名师科研“范儿”。
贲老师的数学课堂，有时候教师在队伍前面，有时候在队伍中间，有时候走在队伍后面。课堂教学，并没有已经绘制完毕的“地图”，只有师生彼此行动的目标与走向。每个孩子在教师心中的地位和份量是一样的。这样的数学学习，教师从“主播”变为“主持”，学生个个都是“主唱”，教师站在讲台的后面，将讲台留给学生，学生自己上讲台展示，学生间互相碰撞，互相交流，课堂中闪烁着智慧的火花，不仅增加了学习自信，而且促进思考，启迪智慧。
“一间教室能给孩子们带来什么，取决于教室桌椅之外的空白处流动着什么。相同面积的教室，有的显得很小，让人感到局促和狭隘；有的显得很大，让人觉得有无限伸展的可能。是什么东西在决定着教室的尺度——教师，尤其是小学教师。他的面貌，他的气度，决定了教室的容量。”在这个信息*的时代，并不缺少经典，但书中的这段话，给我留下了深刻的印象。我感到贲老师和孩子们所在的数学课堂，不是一间普通的教室，它处处流动着一脉文化。诸如此类的经典论述在书中随处可见，而且有许多许多的黑体字重点提示，确实值得一名小学数学老师精读体悟，细细品味。
我十分欣赏贲老师的思想，我希望自己一点点改变，要成为一名孩子喜爱的、有自己想法的一名数学老师。
篇三：《现场与背后》读后感
这本书是贲老师几年来课堂教学改革实验的回顾与梳理，浸透着贲老师近年来对于小学数学课堂的探索与思考，他用课堂实录的方式呈现现场，而每一课之后的教学手记则敞亮了课堂背后的思考。他以先行者姿态展开的探索，让我们发现课堂教学的“另一种可能”。
本主要描述了贲老师与班里的孩子围绕数学课所发生的故事以及他的教学思考。这是一位数学教师与一群孩子的故事，也是贲老师研究数学教学问题的课堂叙事。共分四辑，呈现的30节课，既有一般的家常课又有各类公开课，有新授课也有练习课、复习课，绝大部分是贲老师在所带的班上的，极少数是借班上课。不同的教学内容，不同的教学时间，每节课都采用课堂实录的形式呈现。每节课都采用一个关键词（诸如：启程、迷茫、端倪、雏形等等）来提炼课堂探索过程中的感受、状态和心情。从每一篇教学实录中，我们看到了贲老师独具一格的教学方式与一种朴素的名师科研“范儿”。
贲老师的数学课堂，有时候教师在队伍前面，有时候在队伍中间，有时候走在队伍后面。课堂教学，只有师生彼此行动的目标与走向，教师从“主播”变为“主持”，学生个个都是“主唱”，教师站在讲台的后面，将讲台留给学生，学生自己上讲台展示，学生间互相碰撞，互相交流，课堂中闪烁着智慧的火花，不仅增加了学习自信，而且促进思考，启迪智慧。
“一间教室能给孩子们带来什么，取决于教室桌椅之外的空白处流动着什么。相同面积的教室，有的显得很小，让人感到局促和狭隘；有的显得很大，让人觉得有无限伸展的可能。是什么东西在决定着教室的尺度——教师，尤其是小学教师。他的面貌，他的气度，决定了教室的容量。”在这个信息*的时代，并不缺少经典，但书中的这段话，给我留下了深刻的印象。诸如此类的经典论述在书中随处可见，而且有许多许多的黑体字重点提示，确实值得一名小学数学老师精读体悟，细细品味。
篇四：读了贲友林老师的<现场与背后>有感
今天我读了贲友林老师的的一个教学反思。贲老师的课很多年前我就听过，贲老师数学功底深厚让我十分敬佩，看了他的标题是《迷茫》，是什么让这种大师级的人物都觉得迷茫呢，带着好奇我读了他的这个反思。
他写得是24时教学法，他先呈现了一段教学的过程，过程中学生的行为好像总是不配合着老师走，教学时时受挫，他说这节课到最后是没有完成全课整理的一课，也是在他的教学中不多的，在他的准备工作中可以看出是做足了功夫的，他请教了省教研室的王林，课前做了思考的准备，预案的准备也做的十分充分，但是教学就是不顺利。
我感觉对于像他这样调班上课，这一点真的是很难把握的，首先你不了解学生，不知道学生到底处于一种什么水平，你提出的问题，学生的反馈到底是怎样的，不容易把握，而且贲老师的设计从头到尾都是让学生来活动，学生自己在探索，老师就更难把握方向了，看了他的教学过程不难理解为什么他要觉得迷茫了。我想这可能也是在所难免的，老师能做的就是尽可能的预想学生发生的可能，如果遇到特殊情况，就要看老师的应变能力了，其实经历的越多，处理的时候的经验也就越丰富。正如他总结是说的：成功是长叶的时候，而失败是长根的时候。我觉得我们老师要不怕走弯路，就怕你不走路，每一次弯路其实就是一次成长。
篇五：读《现场与背后》有感
*苏教育出版社20xx年推出著名数学特级教师贲友林自《此岸与彼岸》之后的又一精*之作——《现场与背后——“以学为中心”的数学课堂》，浓缩了课堂教学方式变革的历程：30节课堂实录，3个教学视频，带你回到课堂现场；30篇教学手记，带你透视课堂背后；30个“关键词”，带你追寻课堂佳境。在坚持中思变，于执着中求新：每一节课都有故事；每一节课都是历史；每一节课都在成长。发现课堂教学的“另一种可能”：让你感到温暖；让你看到希望；让你想到未来。
贲老师的每一节教学实例后，必然有一篇“教学手记”，也就是我们常说的“教学随笔”或是“教学反思”。但是他的“教学手记”远远比我们的随笔和反思更有深度和广度。比如在“摸索”这一段，上的是《用数对确定位置》，整节课非常精*。在“教学手记”中，贲老师首先说到这不是在本班上的一节课，以及听课老师课后的惊叹与追问:怎么想到这样上课的？贲老师的回答是“思考、行动”，并由此说到了他的思考、与行动相伴的思考。对教材内容的思考：“用数对确定位置”内容的数学本质是什么？人们为什么要用数对确定位置？应当如何用数对确定位置？如何从数对中提取相关信息？对本节课的思考：教师要教什么？学生要学什么？例1放手让学生自学，学生能学会吗？例2教师教学的着眼点在哪儿呢？数对的教学，如何发展学生的空间观念？是否是从平面几何学习步入坐标几何学习的开始？除此之外，贲老师还在思考：数对的教学，如何以简驭繁？如何表达学生真实的学习过程？这一过程，学生获得了什么？如何真实表达教师教和学生学的互动过程？一节课，在实践之前，居然要思考这么多的问题。不仅如此，如果仅是思考还远远不够，还要在具体*作中，探索、修改、设计适合学生的最佳方案。一节一节精*的课堂实录呈献在眼前，一篇一篇“沉甸甸”地教学手记伴随其后，
当我们感叹贲友林老师“把真课上成像假的一样”的时候，我们不妨看一看贲友林老师的这本书。这本书是贲友林老师4年来课堂教学改革实验的回顾与梳理，浸透着贲老师近年来对于小学数学课堂的探索与思考，收录了贲友林老师的30节课，他用课堂实录的方式呈现现场，而每一课之后的教学手记则敞亮了课堂背后的思考。我十分欣赏贲老师的思想，我希望自己一点点改变，要成为一名孩子喜爱的、有自己想法的一名数学老师。
第四篇：现场改善读后感
现场改善—低成本管理方法的常识 ——读后感
现场改善的目的：
实现高质量；实现低成本；实现快交期；实现利润最大化。现场改善的优势：
最直接、最真实；持续不断的；低成本；低风险；高回报。现场改善的对象：4M1E 现场改善的方法：
人员是现场改善的基础；5S创造了有效的工作环境；标准化是确保质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法；消除了浪费实现利润最大化； 人员改善：
创造学习的氛围，给予现场人员实践与演练的机会；通过实践及演练转变人员的思想。现场人员改善的基本原则：1.抛弃传统的固定的生产思想；2.思考如何做下去，而不是为何不能做；3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要马上动手；5.立即改正错误；6.不要花费金钱改善；7.遇到困难时才会蹦出智慧的火花；8.问5次为什么，找出原因；9.记住：改善机会是无止境的。通过提案建议制度及质量圈，来证明员工是否在积极的参与改善及管理阶层是否已建立起改善机构；通过提案建议制度员工与上司、员工与员工之间的沟通。提案建议的内容：
使工作更容易，能排除单调的工作，能排除不方便的工作，是工作更安全，使工作更有生产力，改进产品质量，节省时间及成本。
培养人员自律的习惯：1.可视化管理2.制定目标3.发挥现场督导人员及现场经理的作用。现场改善的方法：5S 1.整理（Seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。2.整顿（seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3.清扫（seiso）保持机器及工作环境的干净。4.清洁（Seiketsu）延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。5教养（Shitsuke）以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。现场改善的方法——标准化
将全员达成共识的程序固定下来形成“标准”；管理人员推行标准化—执行—查核—处置（SDCA）的循环工作程序来维持标准；通过计划—执行—查核—处置（PDCA）的循环工作程序来调整现状和提高标准至较高的水准。现场改善的方法——消除浪费
制造过多的Muda、存货的Muda、不合格品重复的Muda、动作的Muda、加工的Muda、等待的Muda、搬运的Muda、时间的Muda。
1.可视管理消除浪费；2.及时生产方式（JIT）消除浪费；
语句摘抄：为什么大多数企业领导者理解这一点并真正实施精益是如此之难。不幸的是，这个问题并没有什么简单的答案，因为一个基本的事实是：大多数人不愿意改变，而实施精益意味着大规模的改变（几乎所有的工作都需要改变），如果你想获得真正的成功。我们应如何将明天的工作做得比今天更好。解决问题唯有依靠生产现场——大野耐一
MTP教会了数代日本管理者中的很多人三件要事： 人际关系及员工参与的重要性。
持续改善工艺和产品的方法论及其价值观。
科学合理地运用“计划-执行-观察”循环步骤，来对人员和生产进行管理。丰田生产系是文化驱动的，需要相互尊重和相互信任。现场必须管理的事项：生产力、成本降低、安全、人员训练、改善活动、5S、提高员工技能、质量、生产停线次数。
每次改善的改变，当你说出来的时候，这些改变听起来可能非常厉害，但是对你的员工来说，这些也很可怕。很多年来，他们一直都在用这种方式处理问题，所以他们坚信这就是处理问题的唯一方式。所以他们一定会反对这种改变。因此我们要做到以下几点：让精益成为企业的战略；亲自实践，做一个改善狂人；确保所有员工都清楚，他们必须接受改善文化；迅速果断的执行改善行动；亲自去现场，并向各种层级的员工展示该做的事情；基于积极推行精益的前提设定企业的绩效衡量指标体系，即使它们不能在短期内实现；做好企业大翻新的准备，无论阻力有多大，无论有多少理由可以被用来作为某种目标不可能“在我们企业实现”的借口；摒弃那种过度分析过去的评价体系，而应采用简单、客观的评价指标来提升企业绩效。有可能的话，采用当下最先进的精益生产技术，并且持续不断地向他人学习。
企业目前所处阶段的转变,就是从“只要生产就能销售的时代”转变为“只有顾客择的商品才能售出的时代”,也就是从“成长时代”进入了“成熟低成长时代”,品质的保持、提高和有竞争力的成本是企业发展的必要条件,考虑到市场竞争,销售价格必须要定到多少,必要的利润是多少,于是相应的成本必须要降低到多少。随着市场的变化,产量要发生变化,对品质的要求也很苛刻,顾客还要求缩短交货期,生产部门在应对这些问题上发挥着巨大作用。因此,以消减成本为目标的现场改善,势在必行.自本世纪六十年代以来，一些主要工业发达国家普遍对现场管理予于高度重视，取得了明显的效果，日本在这方面尤为突出。如日本丰田汽车公司长期致力于现场管理的研究与改进，形成了以丰田生产方式为代表的丰田现场管理模式，从而获得了高效率、低成本和强劲的竞争实力，这也是丰田汽车公司之所以能够成为世界第二大汽车公司的原因之一。在日本企业现场工作过的人会有深刻的体会，你的上司永远不会满足于你已经取得的进步和成就，你会被许多无形的鞭子不停的鞭策去努力，再努力，因为日本企业管理者认为：“现场改善是没有止境的，还存在许多可以改善的地方”。日本企业的现场改善一般按照5S改善、职责明确化、消减副产品、效率改善等几个步骤展开一轮又一轮的改善活动。同时管理者对于每次改善活动效果的要求并不太高，每天一点点进步也会令他们感到欣慰，只要他们一直在永无尽头的跑道上前行。
日本企业从上到下都非常关注现场管理，许多日本企业的高层决策人员，营销、采购、计划、研发等职能管理部门的负责人大多数从优秀的现场管理人员当中提拔。日本企业现场管理的精髓不在于其拥有先进的管理理论和管理制度，而在于他们的生产现场具有大批的实干家，不断去解决现场发生的问题，日式现场管理的严谨、刻板作风有时让人难以忍受，但不得不承认它确实非常有效。日本企业现场管理具有人性化、封闭式、定量式、高效性等特色。日本企业现场管理的许多做法和管理手段值得我们去学习、去借鉴，同时日本企业现场管理的成果也验证了其生命力。中国具有与日本不同的经济结构、不一样的社会环境和差异化的文化背景，许多日本企业很好的现场管理手段和管理观念在中国企业可能行不通，甚至根本不适用，但我们可以从中得到一些有益的启示。
改善之路，始于现场：原来管理的起点来自于现场改善；打开了工作思路；明白了领导不厌其烦的培训、检查的用意；从中学习的方法有种跃跃欲试的冲动。
第五篇：《现场改善》读后感
最近在工作之余读了《现场改善》这本书。细细品读后受益匪浅。书中朴实的语言，简单的案例，展现的是现场管理的精华。
任何行业、任何企业在发展过程中都会遇到质量、成本和交付这个“铁三角”难题。传统的思维认为我们不可能同时兼顾所有三项，而作者世界极的改善大师今井正明先生不仅帮助大家转变成见，还向大家展示如何做到这一点。他认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场。即改善之路，始于现场。现场在日语中的意思是：“真正的地方”或者“工作场所”，也就是实际发生行动的地方。
读到此处，再联系到自身的工作感受颇深。自毕业进入公司，从事质检工作已有十余年之久。在遇到公司转型等新形势下，确需改变思想，迎头赶上。最近两年在日常工作中也常思考，同时借助其他行业及其他公司的新思想来突破。感受最深的就是智能质检。在互联网大数据、网络普及的新形势下，传统的全人工质检显然费力且成效不显著。
近两年我们质检组在部门领导及主管的带领下，逐步尝试并加大采用智能质检模式，且取得了很大的成效。比如，我们在常规工作质检中发现有话务代表对重点业务或重点营销活动掌握不熟。通过收集模型语料、建模、测听模型准确率，将同类型的问题录音跑出来，形成专题，很大程度提升了质检检出率，提高了工作效率。比如近期我们搭建了积分兑换话费、申请预销、主副卡、取消流量漫游费等模型，及时发现现场在重点业务及营销活动的掌握上存在的欠缺。
另外，在我们日常的质检工作中也经常运用到书中提到的两种模式：PDCA循环及SDCA循环。每月月底我们会制定下月质检计划，如下月重点做哪几个专题，接下来在当月质检执行过程中如发现有新的集中性问题，会及时调整质检策略，增加专题项，月底再进行总结分析，提出改进意见。书中讲到：小的改进，累积起来就会带来可观的质量改进、成本降低以及效率提升。将这样的方法运用于工作中，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技巧，逐步实现及时制精益管理。
其次，书中讲到了5S管理。我们每个人都应该都知道5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义。联系到公司目前正在重点开展5S管理模式。上月我们还重点进行了学习。通过学习我们深深感受到：推行5S的目的是做一件事，有时非常顺利，有时却非常棘手，这需要5S来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。通过实施5S可以减少浪费、降低成本、提高效率。同时通过打造良好的工作环境，塑造高昂及纪律严谨的员工士气。
真正降成本，提效率正如作者所言“遵守既定的事”。我们作为一名质量监督工作者，做好本职工作，把好服务质量关，并对本职工作不断提出疑问，不断改进，提高工作成效。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单”。当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。
通过此书的阅读，在个人认知上得到了一个新的飞跃。我会将书中学习到的理论联系到日常的工作中，常常督促自己，希望未来能在质量监督这份工作上有一个新的突破。
第六篇：《现场改善》读后感
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。"现场"指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。
"改善"在中文中的解释是：
一是改正过失或错误；
二是改变原有情况使其比较好一些。
"现场改善"综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。
《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5S推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5S推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。
所谓5S，说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个S所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4S中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5S推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。
其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。
参考书中5S推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。
首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。
接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。
之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的'过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的TV会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。
要及时对项目成员强调5S的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5S的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。
推荐专题： 《现场改善》读后感：低成本现场管理之道