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第一篇：绩效面谈管理制度
绩效面谈管理制度
目的：为了公司的绩效管理工作开展的更加规范、高效，增强公司各部门负责人在绩效管理过程中与员工沟通，充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，并绩效面谈做为绩效管理过程中重要一环，特对此制定本制度。适用范围：公司全体
参考文件《绩效管理制度》
术语：绩效管理：是指通过组织战略目标进行分解并对绩效完成情况进行评价，将绩效结果应用于组织日常管理活动中，以激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理。绩效面谈：绩效管理过程中，绩效评估结果确定后部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。职责： 总经办
（1）负责绩效面谈制度的建立和修订，并指导各部门对绩效面谈的制度的优化与完善。（2）负责对绩效面谈制度运行进行监督，并为其提供咨询与指导。（3）负责催收员工绩效面谈资料并备案。（附件1）
（4）负责分析每个考核周期绩效面谈的情况，对未按要求进行或填写资料的部门负责人给予通报批评。
薪酬与绩效管理委员会
负责对所辖部门负责人进行绩效反馈和面谈，并填写《员工绩效面谈记录表》。负责对所辖部门相关面谈人填写的《员工绩效面谈记录表》进行抽查。部门负责人
负责在考核周期末按规定要求组织部门员工进行绩效反馈与面谈。按规定时间递交填写完整的《员工绩效面谈记录表》。工作程序
（1）绩效面谈： 面谈的目的
①回馈-主管对员工当期工作业绩与工作目标加以对比，进行回馈，评估下属的工作业绩和工作态度，对积极的因素予以肯定，对不足之处予以婉转指出。
②沟通-面谈的过程是双方的，主管和员工交换意见，主管认真倾听员工对当期考核结果及当期工作情况的看法，并及时解答和记录。
③改进-对于员工业绩、能力、工作态度等对比要求有差距的情况，主管与员工探讨改进方式，使其以后的工作业绩能够达到预期目标。面谈程序：
①绩效面谈的准备-资料、场地等。
②绩效面谈实施-陈述面谈目的及程序、引导员工回顾自己的工作情况、告知员工考核结，果讨论考核结果与员工自我评估差异、共同分析绩效改进。③达成绩效面谈结果，双方签字《员工绩效面谈记录表》。绩效面谈的时间：
考核结果确定后5日内完成绩效面谈。绩效面谈比例要求
部门员工人数在20人（含20人）以下的部门，必须对所有员工都进行绩效面谈。总经办
2015年8月29日 附件：
员工绩效面谈记录表
姓名
部门
职位
面谈日期
绩效成绩
考核周期
成功之处
不足之处
需要的资源和支持
是否需要培训
对本次考核意见
下一步工作目标及改进计划
备注
确认签字
面谈人：被面谈人
第二篇：绩效考核制度
一、研究意义
绩效工资改革在全国高校范围内相继实施，将绩效工资作为传统的职务工资、工龄工资的另一要素，对绩效考核办法、考核制度提出了新的挑战。在选择绩效考核办法时，高校教师、科研人员尚可以教学工作量、论文著作发行量等为要素进行“公分”换算的办法进行考核，而居于职能部门的职员（高校教职工主要包括教师、职员、教学辅助人员和工勤人员，本文将后三类人员统一称为“职员”）所从事的服务工作却很难以定量的方法进行考核。职能部门职员作为高校日常工作有效运行的必备要素，其绩效考核须做到合理、准确。本文正是基于定性和定量方法的结合，建立主要考核指标，运用层次分析法对各个指标赋予权重，结合考核指标的标准值和实际值，构建绩效考核评价体系，以此对高校财务部门领导人员的工作进行有效考核。本文所研究的绩效考核办法也适用于高校其他部门职员的绩效工作量考核，具有普遍适用性。
二、高校财务部门领导人员绩效考核指标体系
本文将对高校财务部门可能涉及到的各个工作职能板块进行划分和界定，并归纳出各板块的主要工作内容作为考核要点。为方便研究，本文将不考虑各职能板块之间的工作交叉，统一将高校财务部门的工作职能划分为财务预算管理、财务核算管理、资金支付与安全管理、其他综合服务等四大板块，并结合各个板块所要考核的主要工作内容建立如下指标体系（见下页表1）。
该指标体系既有定性指标也有定量指标，其中定性指标难以用绝对值或相对比率进行比较和评判，如预算编制及时情况、日常财务报销工作服务质量等指标，在绩效考核过程中本文对该类指标评价统一划分为优、良、中、基本合格和不合格；而如原始凭证审核准确率、日常支付差错率这类定量考核指标，可以通过专门的数据审核和计算，按照一定的评判标准较客观、公正地确定考核等级。
三、运用层次分析法进行绩效考核
建立好绩效考核指标体系后，本文将进一步采用层次分析法确定各个指标相对重要性的权数，以进行综合考核。下面将对层次分析法的具体运用做详细介绍。
（一）构建指标体系的层次结构
在前文已经建立好的绩效考核指标体系基础上，本文所划分的指标层既为各个工作职能板块的具体指标，也是用于考核的直接指标；而准则层则是财务预算管理等四大职能板块，准则层在指标层的基础上结合其对应的权重计算得出考核总分值，也就是目标层的总分值。三个层面互相关联，依层级逐步计算得出。
（二）构建财务核算管理板块的绩效考核评价表
为使选取的考核指标具有代表性，特选取既含有定性指标又有定量指标的“财务核算管理”板块作为研究对象进行详细的权重计算和分值统计，其余三个板块权重的计算思路和构建法则与本板块一致，本文将以判断矩阵总表的形式展示其计算结果，而具体计算过程此处不再赘述。财务核算管理板块的绩效考核评价表构建如下（见表2）。
表2中的“标准值”是指被考核单位领导人员在实际工作中期望被达到的水平，在实际考核过程中，可根据被考核人员所在部门的实际情况通过“专家意见平均值”“上级规定水平”“计划或者预算值”等途径获得。本文旨在于提供一种考核思路，为便于研究，表中考核指标的“标准值”设置是笔者按照所在单位专业财务人员的情况反复思考和沟通后得出的一个数据，认为标准值为“优”的取95分、“良”取85分、“中”取75分、“基本合格”取65分、“不合格”取55分，然后计算平均值而得。标准值一经确定，不论偏高或偏低，只要对被考核对象均运用此值进行衡量，便不会影响最终考核结论。
“实际值”则是被考核单位领导人员在实际工作中所达到的水平，可以从被考核部门的财务数据、内业资料、日常工作记录中获得。被考核单位可以在考核期期初就着手收集考核所需定性指标的实际值，在考核时按上述方法折算成具体的分值即可。
（三）构建比较判断矩阵并进行检验
1.构建判断矩阵并赋值。建立好评价表以后，接下来就要构建评价所需的判断矩阵，并对其赋值。需要说明的是，所构造矩阵中的.元素aij 表示同一准则下指标i对指标j的重要性程度。本文在对aij 赋值时，通过反复询问财务部门专业财务人员，再根据判断矩阵的规则，判断两个元素中哪个比较重要，重要多少，对重要性程度按1D9赋值（重要性标度值见表3）。
由表6可知，表中D即为三个层面中各项考核指标的重要性相对于该层面而言所占的权重。
确定好各个具体指标所在层面的所占权重后，接着确定财务预算管理等四个层面（准则层）在高校财务部门领导人员绩效考核层面（目标层）所占比重，以计算考核总分值。确定四个层面的方法和原理同上述方法，具体结果见下页表7。
由表7可知，财务预算管理等四个层面相对于财务部门领导人员绩效考核总层面的权重分别为18.93%、35.07%、35.07%、10.93%。
（四）建立高效财务部门领导人员绩效考核总表
确定好各个具体指标及各个层面的权重后，即可建立考核总表（见表8），首先对各个工作职能板块的标准值和实际值赋值，进而根据前文计算出的每一层面各具体指标的权重计算出各个职能板块的得分，再结合四个职能板块层面的权重最终便可计算出评价总分，用以评价高校财务部门领导人员履责情况。表8仅列示出“财务核算管理”层面的计算，其余三个层面可以参考该层面进行赋值并计算，得出该考核总表的总得分，计算过程不再赘述。
通过表8可以得出四个层面的综合得分，再结合表9可以得出四个考核层面的权重，二者相乘便可以得出表9的绩效考核总得分，用以评价被考核人员的履责情况，作为绩效考核的有效依据。
四、结论
本文分别从定量和定性两个方面构建了财务部门领导人员绩效考核体系，运用层次分析法确定各个具体指标的权重且均通过了一致性检验，克服了传统考核方法的局限性，为绩效考核方法提供了新的考核思路和有力的依据。但随着社会主义市场经济的发展和高校领导人员管理责任的加重，本文所构建的考核思路也应该不断修正和完善，使其真正在工作中发挥积极、有效的作用。
第三篇：员工薪酬绩效管理制度
为不断提高我园的保教质量和服务质量，充分调动教职工的工作主动性和积极性，克服出现干多干少一个样的状况，真正发挥“窗口行业”的作用，为此制定本园奖惩制度：
1、每月安全奖50，全勤奖50元。
2、班级幼儿按园内规定的人数，（小班30人、中班35人、大班40人）每期多一人发给班上30元。厨房人员每期按每超30名幼儿人每人奖励30元。没有在班上的老师没有超生费。
3、优秀班主任每学期奖给80元。
4、优秀日常活动（包括课间活动、活动组织、上课期间卫生清洁）组织奖，每学期奖给每人80元。
5、优秀保育员每学期奖给80元。
6、采购人员购买新鲜蔬菜，厨房人员一学期下来幼儿没有出现食物中毒现象，喷调的食品色香味俱全，受到领导和老师们的.好评的，学期末发给每人奖金80元。
7、财会人员坚持做到日清月结，当好内当家，当好领导的参谋助手，每学期奖给每人80元。
8、档案管理人员每学期做到规范合理，奖励80元。
9、财产管理人员不浪费材料，为幼儿园节约当家，财产不流失，不浪费，每学期奖给80元。
10、医务人员没有出现医务事故，认真指导班级教师进行急救学习，每学期奖给80元。
11、代课费，园内有教师请病事假需要代课的，每代一次给代课费30元。
12、承担教研组长职务，切实起到带头作用，做好教学研讨和组内工作的每学期奖给200元。厨房组长工作做得出色的每学期奖给200元。
13、我园各环节获县级奖每人发给奖金100元，获市级奖每人发给奖金200元，获省级奖，每人奖给奖金400元。
第四篇：绩效面谈
绩效考核
1.考核目的
（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.考核原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.考核时间
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。
（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5.考核人与考核形式
（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
6.考核办法
（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。
7.考核结果的反馈
（1）考绩应与本人见面，具体方法有：
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
--不要带有威胁性，教训下级；
--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
--对事不对人；
--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
（3）典型考核后的面谈技巧：
--对考核优秀的下级
● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
● 不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
● 帮助具体分析差距，诊断出原因
● 帮助制定改进措施
● 切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
● 开诚布公，让其意识到自己的不足
● 揭示其是否职位不适，需换岗位
--对老资格的下级
● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害
● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
● 耐心并关心下级，并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
● 不要泼凉水、打击其上进积极性
● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
● 激励其努力，说明水到渠成的道理
第五篇：员工薪酬绩效管理制度
一、绩效考核的目的：
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。
二、考核范围：
实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。
三、考核原则：
3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;
3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+360度考核(30%)+个人行为鉴定20%
4.2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。
五、绩效考核相关名词解释：
5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2KPI(Keyperformanceindex)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的'.关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核指标及细则
KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。
6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.2个人行为鉴定考核
6.4.1个人行为鉴定考核总分为100分
6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分
6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推.
6.4.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分
6.4.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6.4.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
6.4.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
七、考核时间：
7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效津贴比例：
8.1.1普通员工：占个人总工资结构的5%;
8.1.2普通职员：占个人总工资结构的10%;
8.1.3主管：占个人总工次结构的15%;
8.1.4经理：占个人总工资结构的20%;
8.1.5副总经理：占个人总工资结构的30%;
8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。
8.2个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴x120%;
乙等：当月绩效基本津贴x90%;
丙等：当月绩效基本津贴x80%;
丁等：当月绩效基本津贴x70%。
8.3个人绩效考核等级标准：
九、年度考核规定及薪资提升标准：
9.1年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据
9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，具体参考标准如下：
优等：基本工资x12%
甲等：基本工资x6%
乙等：基本工资x3%
丙等：不调整
丁等：解雇
9.2生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。
十、考核纪律：
10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
10.2各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10.4弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。
十一、考核仲裁：
11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
11.2考核小组负责处理以下事务;
A、对考评人的监督约束
B、考核投诉的处理;
C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;
D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。
11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
第六篇：绩效考核管理制度
为进一步深化教育教学改革，全面推动素质教育进程，努力提高教育教学质量，充分调动和发挥广大教师的工作积极性、主动性和创造性，根据我镇小学教育教学实际，特制定(修改)如下教师工作奖惩制度:
一、教学质量
根据市教育局要求，每学期对语数英三门学科进行一次期末考试，实行等级评价制。为保证教学质量，提高教师积极性，每一学科以班级为单位(剔除市教育局认可的弱智儿童，对于外来子女的处理办法是一年级入学的按本地学生对待，外籍插班生按市教育局处理办法做)，根据期末考试及格率、优秀率，平均及格率等指标制定如下奖惩办法:
1、两率和奖:
(1)优秀率和及格率之和最高，奖200元。
(2)以最高两率和为基准递减，以10个百分点为一档，每档奖金在200元基础上递减50元(两率和高于平均最少奖50元，低于平均不得奖。)
2、合格率奖:
(1)及格率100%(英语98%)，奖100元。
(2)及格率不到100%(英语98%)但达98%(英语95%)，奖50元。
(3)每减少一名不及格学生奖50元。
3、惩:
及格率不到该年级该学科平均及格率，在平均线以下5个百分点(英语10个百分点)的基础上，每低5个百分点扣50元。
4、市统考:
市教育局期末统考的年级，学科及格率和优秀率同时超过市平均的，该学科所有任课教师每人奖100元，优秀率和及格率之和在全市前20%的，每人奖300元，优秀率和及格率之和在全市后20%的.，每人扣50元。
二、竞赛奖
A.学生类竞赛奖励标准
奖级
奖金别镇吴江市苏州市江苏省全国
一40 480 680 880 1080
二30 380 480 680 880
三20 280 380 480 680
作品发表10 40
注:1、学生竞赛必须由各级教育行政部门组织并且列入学校考核。不是由教育行政部门组织的，或虽系教育部门组织但学校考核时不加分的，或按参赛人数分配奖励名额的，均按镇级奖发放。
2、学生在现场竞赛的均按以上标准发放，如以上交作品等形式参赛的按以上50%奖励。
3、各级组织的同类竞赛不重复计奖，同一竞赛设团体奖的不重复计奖，奖金就高，多人参与辅导的按责任比分配。
4、市级以上竞赛级别由市教育局普教科、教科室或教研室认定(根据20__年学校工作考核方案规定，赛区获奖按该赛区级别论处)
5、镇级比赛按参与人数不超过60%评奖。
6、有关竞赛级别的未尽事宜，由校行政决定。
B.教师类竞赛奖励标准
(一)竞赛类
级别
奖等镇级吴江市级苏州市级省级国家级
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
基本功
评优课40 30 20 480 380 280 680 480 380 880 680 480 1080 880 680
论文获奖15 10 5 80 60 40 120 80 60 240 160 120 400 320 240
公开课
班集体30 80 160
注:1、基本功、评优课必须是教师现场参加的比赛。非现场赛参照学生类按50%奖励。
2、论文(含教案、教学设计、教学案例等)参赛必须是由教育行政部门组织(即市局及下属单位发文到学校的)，才能享受此奖励。
不是由教育行政部门组织，经学校同意后参加的市级以上各类评奖活动均按吴江市级奖论处，未经学校同意自行参赛获奖的不享受此奖励。
3、各级组织的同一评比不重复计奖，奖金就高。
4、市级以上优秀奖、大会交流、论文汇编等，一律给予每篇20元的奖励。