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第一篇：如何调动员工积极性
如何调动员工积极性
如何提高员工的工作效率?如何调动员工的积极性是企业经营中的一个重要问题。只有员工具备主人翁意识，把公司当成自己的公司拼命工作，企业才能发展壮大。下面小编为大家整理了提高员工积极性关键，欢迎阅读参考!
如何提高员工的积极性
关键一：把员工当做经营伙伴
企业经营最初级的形态，就是经营者自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或个体商店。但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。想要扩大事业规模，就不能不雇用员工。哪怕是招聘一两名员工，与他们一起工作，谋求企业的成长发展。这时候，作为雇主，经营者应该与员工建立怎样的关系呢?
比如，在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。但是，这不过是由签订雇用合同形式的一种买卖性的劳资关系。但是，经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”——分担经营责任的“共同经营者”。要以这样的心态将员工迎入公司。特别是小企业，没有可以依靠的人，只能将仅有的员工当做伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。
因此，不管员工是一名也好两名也好，从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。并对他说：“我就依靠你了!”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。
这么做的话，员工会小看我吧!无意间我们常会这么去做。但这种想法是不对的。从正面对员工直言相告：“我要依靠你。”这样一种态度才是构筑公司内部正确的人际关系的第一步。
“各位员工，让我们齐心协力把公司发展起来，请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟，当父子，与大家一起工作。”这些话必须当面对员工讲清楚。
“我要依靠你”，讲这一句话，接着，经营者把员工当作共同经营的伙伴。只要这么做，就能够点燃员工的热情。
我在创立京瓷(京瓷株式会社)后不久，就利用各种机会，敞开胸怀，积极地向员工们讲述自己的想法，讲述公司将如何发展。我这么做，就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴，就必须让他们理解我的想法。
“这样的社长，我甘愿追随。虽然公司的待遇并不高，但这个人我跟定了，我愿意一辈子跟他走”。为了让员工们萌生这样的心意，为了在企业里构建如此牢固的人际关系，我殚精竭虑，拼命努力。
正因为我把员工当伙伴，员工们才会认真地、用心地倾听我的讲话。打开胸怀，建立心心相通的关系，这就是点燃员工热情的第一步。
关键二：让员工爱戴你、迷恋你
但是，尽管我们努力去构筑这样的关系，有时，我信任的员工仍然会辞职离去。这是最让经营者感觉悲哀的事。发生这样的事，甚至会让社长产生自我否定的感觉。
“这个人是可用之才!”正当你信任他、期待他，并委以重任的时候，他却轻易地辞职而去了。“这家伙大有可望，今后或许能成为公司的台柱”。当你看重他，目光注视他的时候，他却瞧不起公司，嫌弃而去。对于每天全力以赴、认真工作的经营者而言，这是最寂寞、最苦闷、最无奈的事了。
为了不发生这种令人痛苦的事，与他们建立发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系，经营者一定要千方百计、努力再努力。
在很久以前，当KDDI成立5周年时，有这么一件事。
当时有几位从KDDI退休的经营干部相约，招待我们夫妇俩一起外出旅行。他们在京瓷幼小时期就进了公司，勤奋工作，后来又被派到KDDI。对京瓷和KDDI的发展都是有功之人。
行程安排打高尔夫球，在旅馆住一宿，晚上举办谢恩会。我接受邀请，大家一边喝酒，一边推心置腹，深入交谈。我说道：
“当初的京瓷只是京都的一家小企业，毫无名气。那时的大学毕业生是不肯进京瓷这种小企业的，除非他们别无去处。但是你们却进来了。所谓‘破锅配破盖’，也算是门当户对吧。当时聚集到京瓷门下的，都是资质平庸的人。就靠着大家拼命努力，才有了京瓷的今天。”
我说到这里，他们就说，当时亲戚朋友都着实为他们担心：“什么京都陶瓷公司，从来没听说过。这公司可靠吗?还是找一家靠谱一点的企业吧。”
但是，接着他们却这么说：“不错，我们对未来很担忧，但在见到稻盛以后，心里就冒出一个念头：如果是这个人的话，我们甘愿追随，无怨无悔。就凭这一个信念，我们一直努力奋斗，直到现在。我今年已经65岁了，和老婆孩子过得悠然自得，感觉很幸福。正因为遇见了你，才有了我的今天。大家都为在京瓷度过的这段人生由衷地高兴。”在京瓷上市前，我把京瓷的股票按面额分给他们。一旦变现后，他们都成了中产阶级。
可我说：“其实，了不起的是你们。来到京瓷这个破公司，信任我这个没有经营经验的、没有工作业绩、才30岁出头的青年，任劳任怨，心无旁骛，一直跟随我，才有了今天。这不是我给的恩赐，是你们自己奋斗的结果。”
于是，他们这么说：“不!我们真的很幸运。当时，我们有些同学进了好公司，一时很得意，神气活现的，可如今好比落败的公鸡，蛮可怜的。一开同学会，他们就很羡慕：‘你这家伙运气好!运气好!’无论碰到谁，都赞叹我们人生幸福。从年轻时开始，一味相信稻盛，跟着稻盛打拼，才有了我们今天的幸福生活。”
创业不久，进入还是小企业的京瓷，随即辞职的人很多。当时留下来，坚持到退休的这些人，前后经过40年，还特意为我开谢恩会，说这些情深意切的话。
作为经营者，就是要培育这样的员工。必须在公司内构建这样的人际关系。爱戴你这个社长，迷恋你，去哪里都愿追随你，要培养这样的员工，必须让他们获得幸福。这就是企业经营者的责任。
那么，要获得员工们的爱戴，该怎么做才好呢?很简单。如果你只爱自己，那么谁也不会爱你。忘却自我，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只要你这么做，员工就会爱戴你。
在工作中必须比所有的员工更努力、更拼命，经营者要有这种工作态度。另外，下班以后，钱少点没关系，要自掏腰包来犒劳员工，只要是为了体现对部下的关爱体谅。用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先，这是前提。
关键三：阐述工作的意义
当然，仅作这些还不够。在京瓷的创始期，我不仅在感情上打动员工的心，而且诉诸理性，努力用道理来说服员工，激发他们的积极性和主动性。
那就是讲述“工作的意义”。这对中小企业的员工而言，可以起到很大的激励作用。创业时期的京瓷就是这么做的。
现在的京瓷，是精密陶瓷行业首屈一指的企业，被称为拥有尖端技术的高科技企业。确实如此。但在精密陶瓷的制造现场，却与高科技的形象有落差。特别是在京瓷创业初期，连厂房都是借来的老旧木房，根本感觉不到高新技术企业的氛围。
京瓷陶瓷所用原料是极细颗粒的金属氧化物，制造工序有原料的调配工序、用压机压制的成型工序，还有将烧结后的产品加工到符合尺寸精度的研削工序等，工作现场全是粉尘飞扬。
还有，将成型后的产品烧结的烧制工序，要用一千几百度的高温。当温度超过一千几百度时，火焰不是红色，而是一片白光，如果不戴作业专用的眼镜，连炉内也无法窥视。因为温度太高，在夏季，劳动环境异常恶劣。当时被称为“3K”工厂(苦、脏、危)，一进车间马上就是满身粉尘满身汗。员工们一点也感觉不到这是高科技的活儿，体会不到工作的意义。
我最初工作的企业松风工业是一家制造绝缘瓷瓶的公司，当时进厂的一批人，后来同我一起创建了京瓷。当时我就觉得一定要想办法提高他们对工作的热情，提升并维持他们对工作的主动性、积极性。
为此，我采用的办法就是向他们讲述工作的意义。在晚间工作结束之后，我经常把他们召集在一起，讲下面一番话：“大家日复一日，或揉粉、或成型、或烧制、或研削，或许大家觉得这是又单调又枯燥的工作。但决非如此。
现在大家手头的研究，具有学术上的价值。无论是东京大学的教授、京都大学的教授，还是从事无机化学研究的专家们，至今没有一个人在着手进行这种氧化物烧结的实用性研究。我们现在是在研究最尖端的技术，我们的工作意义重大。
“还有，我们现在所做的课题，全世界也只有一两家公司在做，堪称全世界最先进的研究开发。这种研发一旦成功，我们的产品将被广泛使用，将对人们的生活做出巨大贡献。而这个社会意义重大的研发工作成功还是失败，完全取决于你们，取决于你们每天每日的工作。拜托你们了!”
如果只是简单地下指示：“在乳钵中将这粉末和那粉末研磨混合!”那么员工们产生不了任何工作热情。所以，我总是谆谆地告诉他们“混合粉末"这一行为中蕴含了多么重要的意义。
当时还是20世纪50年代中期，第二次世界大战刚过去10年。又逢经济萧条，日本还很穷困，找工作也很困难，高中毕业后，好歹进了公司，只要每个月能领到薪水就满足了。当时几乎所有的人都这么想。
但是，当他们发现了自己的工作中所包含的意义，他们就会热情高涨，最大限度地发挥出自身的潜力。我就是这么想的，所以在工作结束后，每天晚上我都把他们聚集起来，不厌其烦，向他们诉说工作的意义。
关键四：揭示高目标
向员工阐述工作的意义，加上我开始时讲的，乐于付出、自我牺牲，这两条发挥了很大的作用，员工们因此爱戴我这个经营者。在这基础之上，为了进一步提高员工的积极性，鼓足他们的干劲，我采取的措施就是揭示企业的愿景目标，也就是“Vision”。从京瓷还是中小企业的阶段开始，我就一直向员工们诉说自己的梦想。
“我们生产的特殊陶瓷，对于全世界电子产业的发展不可或缺，让我们向全世界供货吧!如果能做到这一点，那么，虽然起步时，我们是一个毫不起眼的街道工厂，但我想把它变为街道第一，就是原町第一的公司;成为街道第一后，就要成为中京区第一;成为中京区第一后，就要成为京都第一;成为京都第一后，就要成为日本第一;成为日本第一后，就要成为世界第一。”
京瓷在京都市中京区西面的京原町创立，所以先说“原町第一”。借他人厂房的一角，员工只有几十人，是年销售额不足1亿日元的小企业。从那时起，我就不断向员工们鼓吹“要立志成为日本第一、世界第一的企业”。
但是实际上，从最近的市营电车站到公司这一段短短的距离中，就有一家大型企业——京都机械工具公司。从早到晚，“当!当!”的.压机声响个不停，一派生气蓬勃的景象。这家工厂生产维修汽车用的扳手、钳子等车载工具。而我们借人家的木结构仓库，跌跌撞撞，刚刚投产，不过是一个才起步的小企业。
因此，嘴上说要成为街道第一，但员工听的时候脸上的表情却是：“要做到比上班路上的那家大型企业还要大，怎么可能呢?”就连说豪言壮语的我自己，当初脱口而出说这话的时候，也没相信真的能做到。
更不用说“中京区第一”。中京区有一家上市企业岛津制作所。这家企业是全世界分析仪器制造商中非常出名的公司。要成为中京区第一，就必须超越岛津制作所。这简直是根本不可能的事!
尽管如此，我依然不知疲倦地、不厌其烦地向员工们诉说梦想：“要成为中京区第一，京都第一，日本第，世界第一。”
于是，起初半信半疑的员工们不知从何时起就相信了我所诉说的梦想，并且为实现这一梦想齐心合力，努力奋斗。而我自己也逐渐将这一梦想变成了确实的目标。
其结果，京瓷在精密陶瓷领域超越了原本领先的巨型企业，成长为世界第一的公司。同时，展开了多项事业，成长为年销售额超过10000亿日元的企业。
聚集在企业里的人们，是不是具备共同的梦想、共同的愿望，企业成长的能力将大相径庭。企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标，大家都具备“非如此不可”的强烈愿望，那么，强大的意志的力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，朝着梦想实现的方向前进，超越一切障碍。
实现梦想、实现愿望的力量的源泉就是“愿景和目”。“要把公司做成这种理想的模样!”描绘这样的愿景，与员工共同拥有这样的愿景，把他们的积极性最大限度地调动起来，就能获得推动企业发展的巨大力量。
关键五：明确企业的使命
再进一步，为了维持员工的热情，保持他们的积极性，让他们不动摇，不松劲，就需要“Mission”，换句话说，就是明确公司的使命，并与全体员工共同拥有这一使命。
让我理解这个“Mission”，也就是明白京瓷公司目的、使命的契机，就是公司设立后第三年发生的员工的反叛事件，当时京瓷还是一个很小的企业。
公司创立第二年录用的10余名员工，经过一年的工作磨炼，已经成了生力军。我查了当时的笔记，时间是创业后第三年的1961年4月29日，正好是昭和天皇的生日，属于节假日，但当天仍然加班。突然，这10余名员工来到了我的面前。
“奖金至少要多少，工资涨幅每年至少要多少，你要给我们承诺。进厂时，原以为是一家不错的公司，谁知道是个刚刚成立的、弱不禁风的小企业。我们心里非常不安。你作为经营者，要给我们一个保证，否则我们集体辞职，我们已经做好准备。”他们这样逼迫我。
我对他们说：“保证工资奖金的涨幅，作这样的承诺是不可能的。”我解释了当时公司的处境，现实的状况，但说服不了他们。谈了三天三夜，我还把他们带到了自己家里。最后我说：“虽然对将来的事情无法做出保证，但我一定会把企业办成让你们高兴的好公司。请你们相信我。”这样总算把事态平息了。
其实，京瓷创业之初，我把创业目的定位在：“让稻盛和夫的技术问世。”
而一部分员工却不认同，“工资怎么涨，奖金怎么加”，他们来要求待遇上的保障。这让我愕然。
当时，我鹿儿岛的老家仍然十分贫困。我是家里七兄妹中的老二，父母兄弟节衣缩食，好不容易才让我上了大学。所以，我参加工作以后，多少也得给家里一点经济上的支持。实际上，虽然少得可怜，我还是每个月都给家里寄钱。
对家里的亲人尚且照顾不及，但那些与我无亲无故的旁人，却向我提出要保障他们现在乃至将来的生活。这让我感到困惑。
“早知如此，就不该创业，当个工薪族，进一家公司，把自己的技术发扬光大，那不是更好吗?”说实话，我当时真这么想。
然而，思考再思考，再三思考以后，我终于想明白了：让员工生活幸福，这才是企业存在的目的。于是，从“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”开始，我一口气，马上定下了京瓷公司的经营理念。
当然，仅仅这一条还不够，作为社会的公器，企业还应该承担社会责任，所以，我又加上“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。于是我宣布，今后，京瓷把这个理念中倡导的这两条作为企业经营的目的。
京瓷的经营理念：在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
这一经营理念，对于激发员工的热情，调动员工的积极性，发挥了巨大的作用。如果把京瓷作为稻盛和夫技术问世的场所，我自己当然会意气风发，全力以赴投人研究，接连不断地开发出新的产品。但从员工的角度，他们一定会想：“让我们拼命工作，目的不过是推广稻盛和夫的技术，让稻盛和夫名扬天下。”
还有，即使公司发展顺利，员工们又会想，那不过是增加了稻盛和夫的个人资产。因此，如果企业的目的，仅仅归结到实现某个个人的私利私欲，那么，点燃员工的热情，调动员工的积极性是不可能的。
当初，在制定这一经营理念的时候，我还没有意识到这个理念中所蕴含的“大义名分”。但现在回头来看，在这个朴素的理念中包含着了不起的“大义”。
所谓“大义”，在辞典中的定义是，“人应该奉行的重大的道义”。如果是这样，“大义”就必须是脱离“私”、追求“公”的行为。而“追求全体员工物质与精神两方面幸福”这样的企业目的，就超越了经营者个人的私利私欲，为了员工，这就体现了“公”，这正是“大义”之所在。“大义”这个东西具有鼓动人心的巨大的力量。这一理念构筑了京瓷企业文化的基础，造就了今日的京瓷。具备全体员工能够共有的、可以提升员工士气、调动员工积极性的、光明正大的企业目的(Mission),这是企业经营中最重要的事情。
企业目的中有无大义：第二电电创建时的大义名分
第二电电(现KDDI)的创业成功，道理也一样。
当时，销售额不足2000亿日元的京瓷向销售额超过40000亿日元的巨型企业日本电电公社(现NTT)发起了挑战。第二电电成长发展为今天的KDDI,也是因为它的创业动机是建立在大义的基础之上。
当通信事业允许市场自由竞争时，我希望有日本的大企业组建新公司来对抗NTT，通过竞争降低通信费用。但因为畏惧庞然大物NTT，谁也不敢出面挑战。
这样下去，NTT将继续维持它的垄断地位，或者只会出现形式上的竞争企业。那么，当信息化社会到来的时候，因为通信费居高不下，日本必将落后于时代。对此我十分担忧。
在这种情况下，风险企业京瓷才举手报名，挑战NTT。创建第二电电，归根结底乃是出于“为国民降低通信费”这一纯粹的动机，就是说，出于大义名分才创立了第二电电这个企业。
因此，我召集第二电电的员工们，鼓励他们：“让我们努力降低国民的通信费用。能够参与如此巨大的事业，我们的人生一定会变得更有意义。这是百年不遇的机会，在这项宏大的社会改革开始的瞬间，我们有幸亲临现场，我们应该表示感谢。让我们努力奋斗，成就这项伟大的事业吧!”
另一方面，在京瓷之后举手参与的国铁，他们认为：“自己拥有铁路通信的技术，有通信方面的技术人员。同时，在东京、名古屋、大阪之间铺设通信干线，只要在新干线的侧沟中安放光缆就行。另外，与国铁有交易的企业很多，以他们为中心，很容易获得大批的顾客。与以京瓷为主体的第二电电相比，在所有的方面他们都具备优势。”于是他们设立了日本Telecom公司。
还有，以日本道路公团以及丰田汽车为主体的日本高速通信公司也应运而生。旧建设厅是他们的后盾，他们也可以沿着东京、名古屋、大阪之间的高速公路铺设光缆，简单地完成基础设施，而丰田具备强大的销售能力。
这三家公司在市场上展开了激烈的竞争。结果，国铁JR卖掉了日本Telecom，而道路公团和丰田创建的日本高速通信，被现在的KDDI合并收购了。
如今，在新电电的三家公司中，只剩下了从第二电电发展而来的KDDI,它已经成长为综合电子通信运营商。
又有技术、又有资金、又有信用，一切条件全都齐备的企业失败了;而只具备大义名分，没有资金、没有技术，什么都没有的第二电电却成功了。我认为，这件事情证明了一条道理：确立具备大义名分的企业目的，对于推进事业而言有多么重要。
太阳能发电事业的大义名分
京瓷长期以来从事的太阳能事业也是一样。
现在日本开始实行电力全量收购制度，大规模太阳能发电站计划争先恐后涌现出来。经济产业省等部门又开始发放补助金，太阳能发电事业总算开始步人轨道，于是许多企业一哄而上，纷纷参与。
但是，在40年以前，京瓷历尽辛酸，作为全世界太阳能事业的先驱，就已经投人这一事业。当时，在日本有一个普及太阳能发电的团体，叫“太阳光发电协会”。我出任第一代会长，这个职务当了12年，为黎明时期太阳能电池的普及付出了努力。
在日本太阳光发电协会成立20周年的纪念庆典上，在行业同仁、专家学者面前，我围绕以下的宗旨说道：
“现在，随着时代潮流的变化，太阳能发电事业获得了长足的发展，这是可喜的事情。但如果只靠赶潮流来开展事业，不可能持久。为什么要开展太阳能发电事业?具备大义名分是非常重要的。”
所谓太阳能发电事业的大义名分，就是要为解决能源问题和地球环境问题做出贡献。
在不久的将来，地球上的石油和天然气的资源将会枯竭。同时不削减石化燃料的使用量，不降低温室气体的排放量，就无法阻止地球暖化的趋势。
就是说，为了确保人类所必需的能源，保护重要的地球环境，谋求人类的可持续发展，我们京瓷才历时多年，悉心培育太阳能发电事业，正因为有这样的大义名分，我们才能在连年赤字的状况下，始终不离不弃，以执着的信念和坚强的意志不断推进这一事业。直到近年来，太阳能发电才终于迎来了开花期。
所有事业都要揭示大义名分
在京瓷的干部们汇聚一堂的会场上，我曾经讲过：“京瓷所有的部门都应该揭示自己部门的大义名分。”
京瓷这个企业，刚才讲到，有大义名分，有“追求全体员工物质与精神两方面幸福”的经营理念。同样，“在座的各位干部，你们在各自负责的事业部门也应该树立大义名分。这样的话，你们的部下就会觉得‘为了实现如此崇高的目的，为了这项事业的发展，我们愿意粉身碎骨'。他们就会发挥自己的积极性和创造性，主动把事情办好”。
另外，在京瓷每个月召开的业绩报告会上，根据阿米巴经营，要算出每个人每小时产生的附加价值。在会上，看着“单位时间核算表”，我有时会进行严厉的批评：“本月的单位时间附加值不好啊!你们到底干了什么?”但仅仅这样去追究责任，大家都不会从内心想要去提升业绩，从结果来说业绩也难以提高。
这时候，揭示和阐述大义名分就很重要。比如这么说，结果就会完全不同。
“这个事业具有大义名分，所以投了资，想要为社会做贡献。但这么差的业绩，不可能让事业发展，也不可能对社会做出贡献。要彻底查明亏损的原因，尽快想办法扭亏为盈。”
这个问题对于子承父业的中小企业来说也特别重要。这样的中小企业的经营者需要进一步明确事业的意义。
对于从父亲、叔父那里继承了事业的中小企业的经营者，我往往会直言不讳：“你不过是作为社长的儿子继承了父亲的事业，你果真具备了当社长的资格吗?”在小企业里面，不喜欢父辈事业的人格外的多。10人中有9人讨厌家业，“父亲经营的地方上的那个微不足道的企业，我可不愿继承，我希望在大都市的大企业里工作，希望活跃在世界各地”。这是绝大多数人的想法。
当初看不起父亲的企业，但到了40岁左右，看出自己在大企业里混不出什么名堂，回自家的企业当社长或许也是一个不错的选择，于是就回来了。
但是，这种连规矩都不懂的人，怎么能当好社长呢?许多从父亲时代开始就在企业里干活的老员工，他们会想：“没有能力的儿子当上了社长，拿着高工资，端着臭架子。在这样的公司里，谁愿意拼命工作呢?”
因此，当上社长后应该为员工做些什么?究竟以什么目的来经营企业?确立经营企业的大义名分非常重要。意识到经营理念的重要性，尽力与员工们共有这个理念，公司的气氛就会焕然一新。
关键六：不断讲述哲学
为此，经营者不仅自己要学习哲学，而且要给员工们讲述哲学，要做出努力，让哲学为公司内的员工们共有。
为了实现崇高的企业目的，我准备以这样的思维方式、以这样的哲学来经营企业，必须在公司内讲这样的话，哲学必须与员工共有。就是说，为了能与员工心心相通，在确立了企业的“愿景目标”、“目的使命”之后，接下来经营者需要做的，就是讲述自己的哲学，与员工们共有这种哲学。
“人为什么而活，为什么而工作，我对人生是这么思考的，我打算这样度过自己的人生，我希望与大家一起以这样的态度来度过人生”。要给员工们讲这些道理。
经营者的这种人生哲学，在讲述企业的目的、使命的时候，必须自然而然地表达出来。具备这种思想哲学的社长会受到员工们的尊敬。如果员工们都心甘情愿与社长一起为企业的发展尽力，那么这样的企业就会成为非常了不起的企业。
在日本的大企业里，首先，没有企业领导者会讲述自己的哲学吧。但是，“仅有一次的宝贵的人生，我们究竟应该怎么度过?”这样的话题，自从创业以来，我一直向员工们诉说。
这就是“京瓷哲学”。京瓷哲学渗透到了员工们的血肉中，激发了他们的干劲，提升了他们的积极性。
经营者重视哲学的企业会发展壮大。正确的哲学在员工中渗透的程度与企业业绩的增长，呈现正比例的关系。
关键七：提升自己的心性
也许有这样的人，他们认为“自己素养不够，更没读过宗教或哲学方面的书籍，所以会从京瓷哲学中直接挑选出一些话，原封不动地讲给员工们听”。
我认为，这么做也行。我过去也是这么做的。我也曾借用过松下幸之助先生、中村天风先生、安冈正笃的话。开始时是借用之物，但在反复讲述、反复应用的过程中，这些思想就变成了自己的东西。
但是，为了做到这一点，需要充分注意的是，经营者自己不能怠慢，必须努力提升自身的心性。企业还在幼小的时候，经营者的心胸器量小一点还不是问题。但经营者不进步，企业就不能发展。经营者一定要学习正确的哲学，努力拓展自己的器量。
经营者的器量扩大了，企业就一定能发展壮大。“提高心性，拓展经营”，这就是企业经营的真谛。
调动员工的积极性
归纳一下，调动员工积极性的关键：首先要把员工当作经营伙伴迎人公司;要让员工从内心爱戴你、迷恋你;要阐述工作的意义;要树立高目标;要确立具备大义名分的企业使命;要不断讲述哲学;以及经营者要提升自己的心性。
我认为，所谓企业经营，首先就是彻底实行上述七条，让员工产生共鸣、让员工赞同，激发他们的热情，提升他们的积极性。除此之外，别无他法。
当然因为要经营企业，构筑销售和物流的体制，构建管理会计和财务系统等，完善具体的经营手法、手段，不用说都是必要的。但这些只要在专家指导下，逐步实施就行了。
小企业刚刚创办的时候，或者小企业难于长大的时候，首先，关键就是把仅有的几位员工的积极性最大限度地调动起来。为此，刚才讲的那七条，经营者一定要努力去做。如果能这么做，企业就一定能发展起来。
其实，上述七个关键，与企业的大小无关。我参与的日本航空的重建就是这样。日航破产后留下了32000名员工，我认为，必须把他们的心凝聚起来，用相同的思维方式，统一他们对工作的态度。所以，首先我对他们进行了彻底的哲学教育，促进了他们思想意识的改变。仅靠这一条，就让日航的业绩得到了V字形的恢复。
做到这一点，无非是员工的思想意识发生变化，积极性、主动性提高的结果。致力于意识改革和哲学共有，员工提高了自身的积极性，主动思考问题，主动参与经营，这就是日本航空重建成功的最大原因。
意识改革促成了日航的重生
我接受日本政府和企业再生支援机构的邀请，于2010年2月就任破产重建的日航的会长。当我正式上任后，我就感觉到破产企业之所以破产绝不是偶然的，企业的氛围和员工的意识都存在问题，这样下去后果不堪设想。为了重建日航该如何做才好，我当时非常苦恼。
当决定由我出任日航会长以后，许多人都说：“让一位近80岁的老人去搞航空运输事业、重建那么困难的日航，太失策了，简直是乱弹琴!重建根本谈不上，二次破坏必至!”
确实，我去日航时一无所有。我虽然赤手空拳从零开始创建了京瓷，后来又创建了通信企业第二电电(现KDDI),但对于航空事业，我完全是门外汉，我只有两件武器，一是经营哲学“京瓷哲学”，二是管理会计手法“阿米巴经营”，也就是分部门核算的制度。
我想，首先需要改变员工们的意识。先是要求以社长为首的干部们以京瓷哲学为蓝本开展学习。我说：“如果你们学了以后感觉这种哲学思想不错，应该与广大员工们共有，那么就可以根据日航的实际情况作若干修改，编制一本‘日航哲学’，然后决定以这样的思想哲学去经营日航。”
从那以后，日航的干部们花了好几个月，每天晚上开会讨论到很晚，学习“京瓷哲学”，经过若干修改，编制了适合航空运输事业的“日航哲学”。
但是，因为日航的干部都是一流大学毕业的所谓精英，开始的时候，他们对哲学中所表述的朴实的道德观很不理解。其中有的干部甚至态度抵触，说什么“我们又不是小孩，好歹也都是一流大学出身，而且都过了50岁，对我们讲这些幼稚的道理有什么意义?”
遇到这样的干部，我就会毫不客气地斥责他们：
“你们都跟我的孩子年龄差不多，所以，我今天不是作为会长，而是作为你们的家长对你们说话，希望你们听好了。你们或许头脑都很聪明，但对做人最基本的思想哲学却不能理解。这样的话，你们怎么可能去指导32000名留任的日航员工呢。如果这里有对哲学不能接受、心怀反感的人，那就请你们赶快辞职，因为靠这样的人根本无法重建日航。”
我甚至光火发怒，将湿毛巾扔到这种干部的脸上。
我如此认真地、拼命地诉说哲学，在这过程中，有一两个人开始反省：“果然不错，正如会长所说，我们走出学校，知识或许不少，但对这么浅显的道理却没能理解，作为一个人来说，真的感到羞愧。”
于是，涟漪迅速扩展，反省的声音传递到其他干部：“光我们学习还不够，要把自己学到的东西带回本部门，与部下分享，大家共有哲学。”
与此同时，我还去到现场。机舱乘务员们每天都在世界各地的上空飞行，要把她们集于一堂不太可能，所以我就分几次给她们讲话。
“因为你们直接面对客人，所以一切都取决于你们，我们经营班子的人不管多么努力，也无法抓住客人的心。要抓住客人的心，让客人喜欢日航，愿意搭乘日航的班机，就要看你们的态度和言辞，这是决定性的因素。只有你们在第一线的人真正关爱客人，让客人喜欢，日航才有可能重建。”
听到我如此诚恳的诉说，有的乘务员感动得流下了眼泪。
我还去到飞机维修保养的工场宣讲哲学：“维护保养的工作不到位，飞机就不能安全飞行。你们每天每日、沾满油污、辛苦劳作。没有你们细心地维护保养，就谈不上飞机的安全航行。你们在不为人知的地方拼命工作，我向你们表示衷心的感谢。同时，希望你们掌握优秀的哲学和正确的道德观，当好无名英雄，把工作做得更加出色。”
还有，不管酷暑还是严寒，负责装卸客人行李的飞机搬运工，还有制作飞机内餐饮的人，等等，我都到他们所在的各个部门去宣讲哲学。
当大家对哲学开始产生共鸣时，企业的业绩也随之扶摇直上。就是说，员工们的意识变了，心变了，公司就变了。在两年八个月的日航重建中，我对此有深切的感受。
日航奇迹般地V字形恢复，短期内重新上市。我想，从这个实例当中，大家可以明白，抓住员工们的心，改变员工们的思想意识，对于企业经营而言是何等重要。
只要实践上述七个关键，改变员工们的意识，激发他们的积极性，公司就能够获得重生。
第二篇：如何调动员工的积极性方法
如何调动员工的积极性方法
如何调动员工的积极性？作为公司主管，除了用高额薪金和年终红包来奖励员工外，还要善于调动员工的积极性，一个最有效的办法就是表扬下属。下面小编告诉你如何调动员工的积极性。
如何调动员工的积极性方法
毕业已有三年的小钟最近见到我时神采飞扬，情绪颇佳，谈到新公司的老板，更是赞赏不已，他说公司在创业的时候工资不高，但老板却有神奇的本领，他平易近人，没有一点架子，最会夸奖人，令属下员工心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，甘效犬马之劳。
的确，在现代社会，要想让员工尽心竭力为公司服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的结果。心理学家杰斯莱尔说：“赞扬就像温暖人们心灵的阳光，我们的成长离不开它。但是绝大多数人都太轻易地对别人吹去寒风似的批评意见，而不情愿给同伴一点阳光般温暖的赞扬。”
可见，称赞他人并非人人都能做好，有几点仅供参考：
一是赞人要快。员工某项工作做得好，老板应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。
二是赞人要诚恳。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，放之员工而皆准令人有言不由衷之感。
三是赞人要具体。表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，知微见着，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。
毕业已有三年的小钟最近见到我时神采飞扬，情绪颇佳，谈到新公司的老板，更是赞赏不已，他说公司在创业的时候工资不高，但老板却有神奇的本领，他平易近人，没有一点架子，最会夸奖人，令属下员工心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，甘效犬马之劳。
说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其它的激励方法，尤其是那些把工作本身变成激励手段， 则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。日本著名企业家稻山嘉宽说过，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。
当前企业员工在解决了温饱的问题以后，他们更加关注是工作本身是否有吸引力――工作内容是否有挑战性，是否能显示成就，是否能发挥个人潜力，是否能实现自我价值。因此，注重工作本身所具备的激励作用，并能卓有成效的在工作中运用，是尤为重要的。
管理者应该让工作更加挑战性
――工作不仅仅是为了填饱肚子，更多的是成就感！
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。事实上，很多员工对自己所在的工序已经驾轻就熟，操作已得心应手，他们希望有更多机会展示自己的技能，也愿意承受更高的挑战时。
因此，企业应该适时给予机会，让他们不仅仅只从事一道工序，而可以参与更多道工序中来，这样，不仅提高了员工的主动参与的积极性，还能为企业储备更多的“多面手”。在企业出现紧急生产瓶颈时，他们便成为了重要的生力军。这样的员工越多，企业的生产能力就越强，各个生产环节便不会出现梗阻的现象。因此，企业培养多面手员工具有重要的现实意义。
企业要培养多面手员工，最有效的方法就是在企业推行工作激励。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。
优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得他们的工作在社会上很高尚，他们担负着某种使命感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的身心或肢体的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。他们通过工作而感到自己是某种最美好最优秀事物的一部分，他们生产品质优良的产品，他们的价值得到普遍承认和赞赏，在这种情形之下，这样的员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。
美国哈佛大学教授威廉？詹姆斯在对员工的激励研究中发现，实行计件工资的员工，其能力通常只发挥20%-30%，仅仅是保住饭碗而已，因为许多员工只满足于计件不少于其它员工就行，因此他们会很容易寻找很多理由来使自己懒惰。同样一个员工在通过充分激励后发挥的作用相当激励前的２倍至３倍。通过激励，可以更充分地发挥员工的技术才能，提高员工工作的有效性和高效率。
管理者要让员工自己说了算
――充分调动员工的积极性
让员工学会自己根据公司发展，结合本职工作制定出弹性的工作计划，然后自己管理自己，完成即定目标。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。同时也很大程度的阻碍了员工的主动性与创新精神。
为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
让员工学会自己根据公司发展，结合本职工作制定出弹性的工作计划，然后自己管理自己，完成即定目标。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。同时也很大程度的阻碍了员工的主动性与创新精神。
学会用沟通将企业和员工整合
为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
必要的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议；另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
总之，激励能够提高员工的工作绩效，由于绩效的提高，企业的利润就会增加，反馈给员工付出的回报也就会增多，以后员工又会更加努力地工作，这样会形成激励――努力――绩效提高――满足――再激励的良性循环。有人说，企业员工如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近于奴役，提高了员工的士气，员工就会自觉地在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业发展尽心尽力，从而有利于企业生产目标的实现和超越。
管理者要根据员工的要求，适当的进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也提高了员工满意度。
拓展
如何调动员工创新积极性
那么，作为烟草行业的基层企业，如何提高技术创新能力，这就要求我们要高度重视“人”这个核心因素。技术创新，需要多种资源，但缺了“人”这个关键资源，其他资源都成不了资源，也就不能推动技术创新，更谈不上推动企业发展。为此，抓好技术创新，就要把人作为核心因素，把“人才”作为第一资源，让“人才”永远处于“第一”位置：一切为了人才成长，一切服务人才需求，不仅让其体面生活，而且让其快乐工作，全面激发员工创新积极性。
一、基层工作创新中存在的问题
近年来，随着行业体制改革的不断完善，行业广大干部职工的政治素质和业务技能得到不断提高，也涌现出一大批技术创新成果，特别是一些实用性技术成果诞生在基层单位，有力地推动了各项工作长足发展。但不可否认的是，我们的技术创新还远远不能适应现代社会发展的步伐。笔者认为，制约基层工作创新关键是人的积极性没有调动起来。由于激励机制、员工素质等因素，导致队伍活力不足，员工创新意识不强等，致使基层单位创新成果不多，技术含量低等。
（一）员工素质制约创新质量。随着行业体制机制改革步伐的加快，电子商务技术、办公自动化得到了全面推广应用，全行业建立应用起来以“网络信息技术”为特征的工作平台。面对这个工作平台，基层员工业务技能断档，特别是40岁以上的“老同志”对信息化技术不能熟练操作应用，致使产生“马上内退，不学了，让年轻人干”的消极怠工情绪，而刚进入行业的高学历年轻职工，拥有技术手段而没工作经验，造成部分工作岗位出现“青黄不接”现象，工作只能按部就班，致使基层工作平铺直叙，创新亮点不多，就是打造的创新亮点，技术含量也不高。
（二）思想观念固化创新思维。作为基层工作人员，长期工作在一线，外出参观交流机会少，眼界单纯，启发熏陶较少，思维模式单一，大多数同志认为只要按照岗位职责流程，做好日常工作就可以了，对实践过程中出现的新矛盾、新问题、新现象，只是埋怨塞责，而不能从改变工作方法、改善工作流程等方面，想办法、议措施，久而久之，工作创新意识逐渐淡化，造成基层工作创新亮点不多。
（三）工作环境限制创新进展。在基层人员岗位配置上，还需进一步明确细化。随着行业体制机制改革不断深入，工作的精细化、痕迹化、规范化程度越来越高，各业务股室内部管理人员严重缺编，目前人员岗位编制没有为各股室编制内勤。另外，县级综合办公室对口部门太多，人员兼职太多，办公室6、7个人，上对市局十几个部门、县委县政府相关部门，下还要承担日常综合管理业务，任务重、压力大，根本没有心思进行工作创新，只是疲于应付日常工作。
（四）机制不畅挫伤创新活力。由于市县法人一体化企业管理模式正在完善阶段，许多制度都是在摸索，特别在工作创新方面制度欠缺，人员奖励机制不全。作为县级局各项费用开支、人员薪酬都是市局（公司）一对一进行核算拨发，县级局物质激励工作措施资金来源无法保障；加之县级局人员受理论水平限制，只能在工作实践中逐步摸索，不能一下子形成创新大项目，创新过程时间长，创新技术点相对比较低，而且区域特征非常明显，推广较难。而目前实行的创新项目资金申报制，在很大程度上限制了县级局自主拨发小量专项资金，进行工作创新实验，这样就造成了县级局（分公司）创新工作进程受到了阻塞。
二、激发基层员工创新积极性和主动性的策略与方法
作为基层单位，我们如何激发他们创新的积极性和主动性，笔者认为应从几方面抓起。
（一）加强危机意识培养，增强工作创新的紧迫感。世界上没有一成不变的发展道路和发展模式，唯有创新才是发展的活力之源。国家的发展是这样，一个行业、一个企业更是如此。无论现在或是将来，新情况、新问题、新环境、新矛盾、新知识都会不断地出现，信息技术飞速发展，日新月异，原来的管理模式也许能解决一些问题，但绝不是包治百病的灵丹妙药。因此，行业基层员工要敢于突破它，汲取精华，学习借鉴先进科学的.管理理念，结合实际，加以创新，为己所用。创新是一个解放思想，克疾治病的过程，需要有“忍痛割爱”的前瞻意识和胆识。当前，烟草行业要进一步深化绩效考核，规范操作程序，时时、处处、事事进行对标管理，严格纳入绩效考核范畴。要真刀实枪的考核，要敢于动真格，敢于碰硬，下猛药剔痼疾；要沉下底去，善于触及客户服务、专卖等管理上的“软肋”和思想上的“痛处”。唯有如此，才能营造“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的敬业氛围，营造“谋事、干事、干成事”的务实创业氛围，才能永葆烟草行业肌体的创新力和活力。
（二）加强舆论宣传引导，营造工作创新良好氛围。目前，由于受到体制以及传统习惯的影响，创新意识还未能深入人心，员工还没有普遍具有创新精神。特别是基层人员，认为“创新”很深奥，创新无从着手。为此，当前创新工作的首要任务就是引导广大干部员工的创新热情，提高群众的参与意识，形成人人钻研业务，人人讲创新的良好氛围。要是全员明确创新活动的范围，明白一个小的技术改进是创新，一项大的成果是创新，一个合理化的建议也是创新，区别只是它们所起到的效果不同，只要能够提高技术水平，对工作改进有好处，我们都应该鼓励，而不能把眼睛只盯在大项目上。只有这样，才能调到广大干部员工的积极性，发挥群体的潜能。其次，我们的领导干部要亲自倡导、亲手带动、亲身示范，积极在各种会议上宣传，在各项工作中引导，在工作过程中带头，身先士卒引导工作创新。第三，加强员工业务基础知识学习，筑牢员工业务技能基础，并引导员工清楚应该向哪方面努力，如何才能创新。通过教育引导，要使职工认识科技创新在推动企业发展中的重要作用，树立知识是资本、人才是财富、科技是生命的新观念，切实增强当代职工的使命感和责任感。
（三）搭建岗位技能培训平台，筑牢工作创新基础。为激发职工群众勤学苦练技术、努力提高技能的劳动热情，采取形式多样的岗位技能竞赛，促进职工技术水平的提高和学技能、练本领风气的形成。大家有什么好的工作方法，拿出来大家共同交流交流，看看效果到底怎么样。如果实践证明这个成果能够经得起考验，有效果，真管用，我们就给予奖励，鼓励其继续发扬创新精神，激发大家创新的积极性。同时，也给大家提供了一个学习的机会，好的办法大家都可以来学习，这样就起到了推广科研成果的效果，达到了创新的目的，我们搞创新就是为了提高我们行业整体的效益和发展水平。通过岗位竞赛这个方式的激励，可以鼓励大家更好的发挥自己的主观能动性，提高创新的积极性。
（四）健全激励机制，激发工作创新活力。首先，列支县级基层单位日常工作创新专项资金。由于县级基层单位受环境条件限制，都是摸索小项目，日积月累才能形成大项目，才能达到创新项目申报条件，为此，市级局（公司）在列支费用时，应拨付日常工作创新专项资金，以解县级基层单位日常工作创新资金需求，鼓励基层员工大胆创新，岗位创新。其次，在县级基层单位设立必须年度创新奖。县级基层单位设立创新奖，可以对员工创新的小项目进行奖励，这样就可以激励员工岗位创新、业务流程创新和意见建议方面肯动脑、愿动脑，这样就可以推动整体工作创新；第三，建立基层单位创新工作考核机制。县级基层单位应该建立自己的创新工作考核机制，以加强对创新工作的组织领导、过程控制和考核奖励，推动创新工作深入开展。第四，营造良好的创新工作氛围。要把“理解创新、善待失败”作为重要的行业共识，积极为创新者提供更加宽松的环境，使他们能够全身心投入到创新实践中去；要为创新者提供更加宽容的舆论，使他们即使经历失败也不失去继续创新的勇气；要为创新者提供更加宽广的舞台，在创新实践的发展中促进创新者个人价值的实现。
（五）合理编制基层人员岗位，搭建良好的工作创新环境。上级部门要对县级基层单位岗位设置进行调研，切合实际地设置基层单位的人员岗位，解决各个岗位兼职多、工作繁杂、任务量大的局面，为员工轻松工作、愉快工作腾出时间、减轻负担；要加强对基层一线人员的硬件设施配备，信息化设施、办公设施、生活设施等基础设施配足配齐，让员工创新有设备支撑，有资金保障，让基层人员在工作前沿实践，在实践中创新，推动工作创新在一线“生根”，在一线“发芽”，在一线“结果”。
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