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企业基础管理的思考与建议

2022-12-08 21:53:49

千文网小编为你整理了多篇相关的《企业基础管理的思考与建议》,但愿对你工作学习有帮助,当然你在千文网还可以找到更多《企业基础管理的思考与建议》。

第一篇:企业经营管理

企业经营管理简述

通过多年在企业工作的经历,不断学习和总结,以我个人的理解,简单的阐述对一个企业几个重要环节的管理思维及性质定义,如有不符之处,请多包涵!以下十点,也可以作为一个企业崛起的十个阶段性步骤来解读!

一、企业基础平台的搭建

1、经营平台

企业经营平台简单的理解就是企业法人为了把自己的爱好或理想转化为现实而搭建的一个“舞台”。所以企业法人是企业经营平台的唯一最终经营决策者。搭建经营平台必须具备的要素有:a、经营项目;b、运作资金;c、操作人员;d、消费群体。这些要素也就是搭建企业经营平台的基础,经营质量取决于企业经营者的高度与水平,但经营者不一定必须是法人,可以是通过法人授权的另一个人或一个团体。经营平台根据对四项要素的分析和计算后所作出的决定,作为企业发展的方向,起指导作用。属于战略型、理论性产物。效益则是相互协同努力的结果。

2、管理平台

在经营平台搭建后,以企业战略目标为中心,为了有效的组织、计划和协调各环节有序运作、实施,并监督其执行效率,进而达到战略目标实现的目的,企业的管理应充分考虑企业的规模、经营性质、资源状况,制定相应的组织管理层级,尽量做到扁平化,提高决策效率。一定要遵循“量体裁衣”的原则,紧扣企业发展战略,体现“经营为龙头、生产为中心、技术创新为基础、管理为保障”的治企方针。锁定企业发展战略与经营目标,进行不断的升级改造,提升企业竞争力,推动企业

战略的顺利进行。企业管理就是企业战略目标实现过程的组织与控制。

二、制定宏观战略目标

一个企业的规划,要有压倒同行业其他企业的雄心和引导市场的魄力,更要以团队建设与协作为基础,制定企业宏观的经营目标,树立企业操作人员的信心!并切合实际的对目标进行分解,促进各部门管理水平的提升和企业的健康发展。企业的宏观战略会有所战略投入,但收益必须在经营目标上得到体现。经营目标要根据市场需求数据、消费者满意状况、市场竞争势态等信息输入为分析依据;结合企业实际水平制定分步实施计划。

三、明确企业短期发展规划

根据企业宏观战略目标,必须系统的制定企业短期的发展规划,其

目的在于使企业整体步调一致,各部门能更紧密的团结协作,内容分解为:

1、组织机构及行政管理规划(组织机构图、管理权限与责任、人资计划、KPI)

2、营销规划(年计划、月分解、营销策略与促销方案、达成率分析)

3、产品开发与更新计划(客户满意度分析、开发方案、更新计划、技术与工艺保证)

4、产能提升计划(设备运转率、设备更新、生产效率、员工培训、物料管理)

5、品质标准与提升计划(体系规范、质量保证、验厂记录、抱怨记录、提升计划)

6、外协、采购控制与改善计划(周期控制、成本控制、渠道拓展)

7、物流控制计划(ERP、产能分析、库存率、库存周期)

8、成本控制及资金储备计划(制造费用、销售费用、折旧费、其它开资、资金周转率)

规划内容可以根据发展需要有所侧重,以最直接有效为标准。但必

须要有可用于统计的数据,有进度表可以核查执行效率。

四、经营理念推动品牌形象、营销策略催生消费群体

一个品牌的树立与一个企业的经营理念息息相关。一个企业或者项

目,其商业目的就是盈利!但企业的形象必须是以服务为基础的。为了尽快让社会了解我们的宗旨,我们就应该要有自己的企业经营理念,而且这一理念必须是社会认可和尊崇的。通过宣传和企业自身的行为来推动广大消费者对企业的认识,并逐步信任,最终给予肯定。同时也是对统一企业内部思想,坚定信念,自我约束规范的一种企业精神,一种文化。实现这一目标,必须做好以下步骤和经过这些历程:

1、经营理念的形成2、市场定位、产品定位

3、经营理念的体现与营销策略

4、消费热与品牌形象

五、销售及服务带动企业管理完善

在当今的市场,企业的销售与服务是不可分割的。有些企业,一味

觉得内部的管理不够完善,影响了企业的正常销售!而加大管理投入,盲目的追求管理精细化,而不重视通过服务得到的信息反馈分析,根据分析结果来改善管理流程,寻找解决问题的方案和技巧,造成企业管理组织臃肿。

企业的“经营理念为宗旨、战略为中心、销售为龙头”,在整个经营过程中,内部管理要做的事,就是紧跟龙头起舞。出现以上现象的企业,一方面是无宗旨、中心,只有眼前利益计算;二是龙头龙身脱节,信息流通闭塞,无数据、无分析;三是抓不住完善要点,相互推诿,无法执行。要知道我们完善管理的意义,不只是与其它企业比规模,更重要的是比管理技巧,比让客户满意的程度与速度。

六、企业管理的系统性与模块化

为了避免龙头龙身脱节现象的出现,企业管理就必须具有系统性,系统分部必须直接有效;杜绝相互推诿,实行模块化。分解为“经营、生产、工艺技术质量、行政管理、资产成本管理”等五大功能模块,模块的职能与目标要明确。整个系统内部的信息流通要顺畅、及时。

七、品质保证与制造成本控制

品质管控的目的之一是避免不合格品的流出,之二是降低企业的制

造成本。运用QC七大手法等能快速查找出问题所在,但得不到有效的控制方法,就会影响产品品质的稳定性,也就得不到质量保证。根据企业战略的产品定位,制定合理的质量控制标准,并延伸至全面质量管理,要有把一切可能影响质量的因素,消灭在萌芽状态,包括协助配套厂商的质量管控水平的提升。以达到质量保证的目的。在排除技术问题存在的前提下,产前质量部的工作性质是质量保证能力,是降低制造成本指数;产中质量部的工作性质是质量控制能力,是控制制造成本指数;产后质量部工作性质是质量补救能力,是增加制造成本指数。质量部的工作重点是质量保证,使产中、产后的质量事故为零。

八、企业规模化

从字面意思来理解就是有规范的模块化建设,大模块内有多个小模

块,大项目内有多个小项目的建设。这是战略目标扩张的一种体现,是前战略顺利实施推进的结果。也是以经营理念为基础,在经营思路及战略布局上做出的调整。规模化企业在运作方式上侧重于战略思维,注重整个产业链的发展,消除了对制造企业的局限性。具体要做好以下三步工作:

1、规模化企业的实现;

2、规模化企业的运作;

3、企业规模化的利与弊分析。

九、企业规模控制及宏观战略实现

在企业实现规模化以后的管理工作,必须加强战略规划部门建设,以战略核心为中心,重点项目和附属项目主次分明,对偏离或背离战略核心的呆滞或烂尾项目,不可犹豫不决,应快速去除处理,严禁在风险评估不允许的情况下实施救助,规模越大,就必须更加严谨。按照战略规划意图,必须定期核查进度,并及时加以修正。在内部管理上,努力寻求技术突破,作为宏观战略强有力的支撑点之一。

十、技术突破与品牌经营

制造型企业的核心是技术,领先的技术和品牌永远是相互支持的。

品牌的经营离不开技术的不断革新和创造。

第二篇:企业经营管理的思考

企业经营管理的思考

日常工作中,由于要辅导各种不同类型的企业改善自己的经营管理体系(包括其人力资源管理体系)及体系运营效果,常常会积累很多读书、工作、思考心得,并且发表在微博上。现将与企业经营管理有关的一些微观察、微思考汇总整理如下,希望对各位正在经营企业、管理企业、或者正在创办企业的朋友有所帮助。

一、关于行业趋势分析、战略规划、企业管理模式、管理体系的构建

1.【从趋势中寻找和把握未来】复星集团副董事长、CEO梁信军日前提醒,要看到2019年,当劳动力的就业需求不再成为压力的时候,政府是完全能够容忍GDP的增长下降一些的,所以在城市化跟固定资产投资这一块,从2013年、2014年开始还有几年的好时光,但真正的挑战是在2017、2019年之后,会有持续的中速甚至是中低速发展。——俗话说,“不谋万世者,不足谋一时”。从未来的人口趋势以及由此导致的政策趋势的变化看,那些与城市化和固定资产投资有关行业中的企业和配套商,应该考虑提前谋划自己的未来。

2.【思考中国制造业的未来】在日前的“2012清华管理全球论坛”上,钱颖一教授提到了过去二百年中,人类经历的三次工业革命的特征:第一次工业革命是机械化,第二次工业革命是规模化;第三次工业革命则是深度全球化背景下的“个性化”。无独有偶,前不久,瑞银经济学家、咨询师乔治•马格努斯也撰文指出,即使中国在快速成型制造方面可以与发达经济体相媲美,外国公司花费成本远距离地输入原材料和部件、输出产品的做法已经不再具有其合理性了。因此,深圳的装配线、供应链、规模经济将过时;硅谷的专业技术、研发与生产的整合,以及重视营销、销售和价值创造的做法将成为主流。——所有这些,都是我们实业界,特别是制造业界的企业家朋友和管理者同仁们不得不深入思考和密切关注的问题。

3.【通往基业长青之路的五道“管理雄关”】1.行业选择。不是说非要挤破头进入大家纷纷涌入的所谓新兴行业,而是要进入有足够的市场需求和成长性,同时又与自己的核心能力相匹配的行业;2.竞争战略。能不能基于自己的企业个性特征和优势,找到比竞争对手更好的“满足客户需求”的业务模式;3.运营管理体系。能否最高效地把自己企业的资源转换和价值创造过程组织和协同起来。4.企业文化。在金钱和物质之外,为自己的组织注入使命、意义和价值追求,让内在追求成为最大的激励因子和组织凝聚力之源。5.让追求卓越成为企业的“基因”。在企业中,“卓越是一个不断变化的动态的过程”已经成为一种不证自明的“公理”,而且,在日常的企业运营中,每个层级、每个职能的业务活动都在围绕市场变化和需求进行不断的改进和创新。

4.【新时期企业面临的三大管理挑战】日前,《世界经理人》杂志公布了其“中国企业面临的最大管理挑战”的调查结果。这一调查旨在揭示过去三十年(1980-2010)来企业面临的管理挑战的变迁。调查结果显示:人力资源管理、企业战略、组织架构成为最近20年中企业面临的最重要的管理挑战。这一调查结果和我自己过去十多年来的管理实践与观察高度吻合。在这个竞争环境和游戏规则的变化日新月异的时代里,企业对外部环境必须保持比以往任何时候更加高度的敏感(战略),并能够尽快地动员和组织企业的资源来有效应对这种变化(组织)。

而在这种快速捕捉并适应外部环境的过程中,“人才”成为决定企业成败至关重要的因素。这其中包括了人才的获取、开发、培养、使用和激励。

二、企业的日常运营与管理

1.【与总裁共享:构筑成功的四大基石】近来和很多清华总裁班的学员交流企业运营管控、公司治理和企业人力资源管理的话题。发现大家都在迫切地寻求经济中低速增长条件下的“成功之道”。想起了李嘉诚先生10年前在汕头大学为EMBA学生演讲时的一句忠告,与所有有志于通过企业为社会创造价值的企业家共勉。李嘉诚先生说,成功没有绝对方程式,但失败都有定律:减低一切失败的因素就是成功的基石。以下四点可以增强克服困难的决心和承担风险的能力:①遵守法律及企业守则;②严守足够流动资金;③维持溢利;④重视人才的凝聚和培训。

2.【优秀的管理就是要战胜人性中蒙昧的东西】最近两个多月来,在跟踪辅导一个上市集团公司的集团运营管控项目。在对其旗下众多子公司的跟踪、调研、访谈中,在对其所涉及的若干行业的标杆企业的研究中,有个感觉日益强烈。那就是,真正管理卓越的企业,一定是有效管理了人性中蒙昧的东西。比如,当自己的企业经营如日中天的时候,能够不被眼前的成绩蒙住双眼,能够看到顶峰之后是衰退、能够清醒地认识到决定成功的因素中,其实“形势比人强”,从而及早布局下一波发展动力的培养;比如,当当年的功臣渐渐老去时,能够看到企业的发展需要新生的力量,从而把人才梯队的开发和培养始终放在心上,并落实在行动中;比如,即使身为高管,当自己的精力、心态、眼界不能跟上企业发展的需要是,能够自觉把担子交给年轻人(最好是建立这样的制度机制),并对他们“扶上马送一程”……只有这样的企业,才有可能基业长青。

3.【诺奖得主眼中的期权激励】博弈论发展史上的核心人物,诺贝尔经济学奖得主罗伯特•奥曼教授认为,“一切悲剧都源于不当激励”。他举例说,股票期权是无价值的,除非股票上涨。如果股价一直不变,那么支付股票期权又有什么激励作用呢?所谓激励,就是你希望股票价格能涨,为此必须采取一些冒险行动,做出一些高风险的投资。股票可能涨,也可能跌。如果股价涨,你可以兑现股票期权,如果跌,你也不在乎,因为你什么都没失去。所以股票期权是鼓励你去做不负责任的冒险。

4.【好企业要学会建立促进员工进步的动力机制】今天和项目组在客户指定的签约酒店吃饭,突然发现,已经吃了一个多月的酒店菜品质量有了明显改善、服务态度也好多了。细问之下才知道:酒店新换了老板,厨师和服务员都有压力了。其实,一个负责任的管理者,首要的责任就是为社会培养合格的职业人(这其实也是培养员工的职场生存能力),为此,就需要建立一个能够促进员工不断进步的管理机制,并时时检讨和改进它的有效性。

5.【迈向卓越企业:别忘了对自己的外包服务进行管理】今天,因为查询一个订单,拨打了国航知音的客服电话。发现它们把自己知音商城的客服外包给了一个叫做“大诚若谷”的第三方外包机构。而拨打这家机构的电话时,却发现,连续半个小时都是“坐席忙,请耐心等待”。而这家“大诚若谷”还承揽了不少国内其它大型企业的客服业务。我在想,当这些公司把自己的一部分服务“外包”给“专业”的第三方机构时,它们是否会对自己外包服务的质量进行检查、评价和管理呢?如果没有对外包机构进行有效管理(看上去国航似乎就没有),那么,外包就只会降低自己的客户满意度。

要通过外部塑造企业的核心竞争力、铸就卓越企业,外包服务千万不能“一包了之”。

6.【企业并购,勿忘关注“代理人”问题】在这次的中华英才网大规模裁员中,一个吊诡的现象是:为了获取丰厚离职补偿,大家争相渴望“被裁员”。而更为值得关注的是引发员工不满的公司总监级别以上的高管近乎集体“自裁”(自己把自己裁掉)。为公司治理中的“代理人”问题做了一个生动的注脚。由此需要引发企业所有者关注的一个问题是:所有的人都是天生具有“自利”倾向的。当你收购一家企业、聘用职业经理人或者委托原企业管理者管理企业的时候,有没有考虑好如何构建一个有效的机制来解决“代理人问题”?

7.【管控宜防本末倒置】在辅导企业构建起运营管控体系和相关规章制度时,常常发现“重管控、轻业务”的喧宾夺主、本末倒置的现象。比如,构建员工行为守则,请律师起草只能满足合法的底线,但是未必能够有效实现按照企业战略、理念、价值观来塑造员工行为的管理目的;比如,建立企业内控体系,请审计师事务所起草,可以实现风险点的识别和管

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理,但是却未必能够同时实现业务和管理流程的最优化;比如,刚刚闹出裁员**的中华英才网,虽然港籍CEO把风控体系建得很完善,但业务开拓却一落千丈,落得个出售走人的结果。事实上,作为企业来讲,无论你想建立什么样的管控体系或制度,请千万记得,管控与合规只是“守成”,业务的科学、合理、高效运转才能让企业“成长与进步”。

8.【真正的好企业】一位辛勤创业十余年并在事业上小有所成的好友分享了一篇题为《就做最好的小公司》的文章,并说自己因此还“兴奋地睡不着”。我在读罢文章后答复说,的确,规模、利润、股东回报,这些看上去很有道理、很有诱惑力的东西,其实都不是好企业的本质特征。一家真正的好企业,一定是充满健康和活力,并因为自己的健康和活力而有能力持续地为自己的目标客户提供更好价值的企业。即便将来因为正常生长的原因,企业做大了,但“做大”依然不是我们刻意追求的东西,它只是一种自然成长的结果。而且,即便真的到了企业已经做大的那一天,我们也要学着通过不同的组织管理和运营方式“把大企业做小”,毕竟,健康和活力,才是企业最重要的成长基因。

三、创业企业管理

1.【成功创业的两条经验法则】1.核心创业团队之间的价值观冲突来得越早越好。冲突越早,越有助于大家在“比较单纯”的时候就能深刻地认识更真实的彼此,能够在更早的时候建立起良性的机制和规则,避免后来不必要的大震荡,既伤了感情,又伤了客户、员工和公司本身。2.除了核心商业机密,创业时期,关于公司经营发展的信息(特别是正面信息)越及时、越充分地与员工分享越好。这样,大家都能及时看到未来的希望在哪里。如果创始人光忙着前面冲锋陷阵,而忘了后方员工的焦灼、期盼、犹豫、狐疑,可能最后会发现:订单拿下来了,核心员工却流失了。

2.【创业的辩证法】今天看到一位非常优秀的经理人总结自己曾经失败的创业经历时的心得,其中有句话总结得非常好,与所有正在创业或立志创业的朋友共享之。她说,“创业需要激情,但是需要理智来保护激情。”的确,只有在理智的平衡与约束下,让才能让一个又一个的胜利来巩固和保护自己的创业激情。

四、他山之石:优秀CEO的建议与心得

1.【可口可乐CEO对年轻企业家的建议】可口可乐首席执行官穆泰康(MuhtarKent)认为,优秀的年轻企业家必须拥有几乎永不满足的好奇心和每天学习新知识的渴望;能够在世界上任何一个地方轻松自如地工作;要能用简明的语言写和说,少用PowerPoint幻灯片;要对其他人和其他文化真正感兴趣,并总是渴望坐下来与他人共餐。

特别对那些刚刚开始从商的人们——永远不应独自吃饭。建立并巩固长久的关系非常重要。

2.【国航CEO的管理秘诀】入选INSEAD学院2012年「全球杰出CEO排行榜」的国航前CEO李家祥这样谈论他的“管理秘诀”:1.摸透自身特性。每一个企业都有其独特性,所以要让企业盈利首先要摸透自身情况。管理一个企业却不清楚企业的核心业绩、核心成员、核心部门,就像管理军队却不知道我情和敌情,就没有方向。2.做实企业内涵。做企业,最核心的是要把内涵做实在。内涵听起来很虚,其实最根本的就是员工,所以管理好员工才能管理好企业,才能让企业盈利。3.明确发展思路。思路有三个方面,第一知道眼前干什么,第二知道长远干什么,第三知道重点干什么。

3.【亚马逊CEO:只执着于两件事】在亚马逊CEO贝索斯看来,亚马逊的虽然也会关注竞争对手,但是并不把与其它人竞争作为自己获取能量的方式。亚马逊只会执着于两件事:1.专注于顾客,长期思考,低头做事,要坚持,有耐心,即使在遭到指责时。2.关注人才的选择。寻找并珍惜喜欢亚马逊这种探索心态的人。让员工每天想到的都是如何从顾客的角度进行创新,而且还能从中找到乐趣。

作者:程建岗

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