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第一篇：华为国际市场营销案例分析
国际市场营销
华 为 案 例 分 析
第一组
组长：张运涛 200900614118 成员：张省委 200900614120 朱淑敏 200900614106 杨晓平200900614107 马新颖 200900614102 国际市场营销华为案例分析
一、华为国际营销战略分析
（一）华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（二）华为公司国际市场营销环境分析
从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
1、政治环境分析
作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：
（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
（2）政府搭台—跟着外交路线走（3）借助融资伙伴的力量
2、文化环境分析
文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：
（1）实施本土化策略（2）文化规避策略（3）借助第三方文化策略
（三）华为国际化战略的路径选择
华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。
华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。
（四）华为国际市场营销策略
1、市场细分
华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。
2、选择目标市场和市场定位
根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。
3、产品差异化策略
华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。
二、华为国际市场营销带来的启发
华为目前所取得的成绩，是中国企业去海外发展的宝贵经验。华为的国际化发展战略，对很多希望走出去的中国企业而言，有着一定程度的示范以及借鉴意义，也给我们带来许多启示。
（一）要有准确的市场定位，不断强化“市场需求为导向”的创新策略
华为准确的目标市场选择和市场定位是华为进入海外市场的关键。华为的市场细分为目标市场的选择打下了基础。华为以“华为的市场定位是业界最佳设备供应商”为目标，以渐进式的国际化模式，走农村包围城市的道路，首先成为国内通信设备的领头企业，然后进军俄罗斯、拉美市场，最后打入欧美市场，并最终完成了华为的国际市场布局。
（二）重视技术和人才
华为在技术上的投入和成功是世界公认的。即使在低谷时期，华为也保持销售收入10%以上的研发投入，随着知识产权时代的到来，其专利申请突破1000件，成为中国申请专利最多的企业。华为的成功告诉我们形成核心技术产品靠的绝不是单纯的引进能够解决的，而是坚定的、持续的高投入、重视对研发人才的投入。
（三）国际化的发展需要国际化规范的管理体系
“华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务”，任正非曾这样总结华为的管理经验。在创新管理方面，华为从自己摸爬滚打、到引进消化外来经验的“削足适履”，再到优化、固化，现在已经形成了一套非常规范化的创新管理流程。
“以流程型和实效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力IPD集成产品开发管理控制产品开发流程，提升产品开发质量；ISC集成供应链保证在实行供应链的过程中提高客户的满意度，降低供应链的总成本。全球化的地区结构化重组，在美国、缅甸、印度和俄罗斯等地设立研究和几乎遍及主要国家的分支机构，建立全球化的研发、营销和服务体系。
（四）企业国际化的关键是要形成企业的核心竞争力 华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，大力支持自主研发技术和技术创新，并最终形成先进成熟的技术体系，从而依靠这种核心技术优势强势进入国际市场。
（五）重视跨国文化管理
文化在国际市场营销中具有重要的地位，各国不同的文化环境造成的文化差异将影响着跨国企业的营销策略。所以跨国企业定要重视跨国文化，应做到一是要对国外文化进行分析研究，加深对不同文化价值观念和行为准则的理解、培育兼容与吸收不同文化。
（六）合理的定价策略
企业在国际市场上销售产品，由于目标市场距离原产地远近不同而带来了成本费的差异，因而企业需要对销售不同地区的产品制定出差异价格。华为的产品实行分区定价的策略，将销售市场划分成各个不同的区域，对于不同区域的顾客分别制定不同的区域价格，这样有利于企业在同一个大的市场区域内保持价格的一致，同时在不同的大区域之间体现价格差别。
（七）有效地分销渠道
国际分销渠道分为直接渠道和间接渠道。华为采取了两种方式相结合的方式，在南美之外的发展中国家自建营销网络，直接与电信运营商洽谈。而在欧美发达国家一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，设立办事处和研发中心，实现制造与研发的本地化；二是积极寻找合作伙伴、建立合资公司，利用他们的营销网络，在国际市场上打开一条通路。
2011年9月28日
第二篇：国际市场营销案例分析
国际市场营销案例分析
10国贸2班201024011220林泳航
1、在俄罗斯开展营销活动可能遇到的政治风险有哪些，企业应当如何应对？
首先两国关系的不确定性殃及企业；其次俄罗斯民族性格的粗暴特征，且对外较为排斥，对企业发展而言，不确定因素多，对企业和员工的人身财产安全造成一定的威胁；战争、变革、骚乱等也会带来政治风险。
企业应该增强风险意识，严谨管理资本动向，密切关注俄罗斯本国的政治变革和社会稳定情况，营销时注意结合本国实际情况，避免出现意识形态方面的矛盾。企业应该选择经济较为发达，社会环境较为稳定的城市作为突破口开展营销活动。在开展营销活动的过程中，应特别注意不要触及到政治敏感的东西，并且避免和当地的一些机构团体起正面冲突。而对于排外方面，应该从自身产品上出发，提高产品竞争力。
2、俄罗斯的人口环境可能对国际营销产生哪些影响？
从案例中可知，俄罗斯的人口情况是：人口总数多，但人口增长速度慢，甚至出现负增长和老龄化；男女比例不协调，女性比例远高于男性；城市人口远多于农村人口。
俄罗斯人口总数多，所以总体而言，俄罗斯的市场容量较大，但是因为俄罗斯出现负增长和老龄化，所以消费能力较强的群体不断减退，对国际市场营销会造成较大影响。另外，对于女性方面的产品有较好的市场空间；城市人口多于农村人口，容易造成农产品市场短缺，同时城市承受能力不足等情况，而国际营销可以针对这两方面，主打人口分布密集的城市，提高产品知名度。
俄罗斯的市场容量较大，但是因为俄罗斯出现负增长和老龄化，所以消费能力较强的群体不断减退，对国际市场营销会造成较大影响。另外，对于女性方面的产品有较好的市场空间；城市人口多于农村人口，容易造成农产品市场短缺，同时城市承受能力不足等情况，而国际营销可以针对这两方面，主打人口分布密集的城市，提高产品知名度。
3、结合俄罗斯的具体情况，谈谈收入水平以及居民的消费习惯如何影响国际市场需求规模。
总体而言，俄罗斯的收入水平属于中等水平，GDP增长速度平缓，同时通货膨胀较为严重，导致居民有当前消费的习惯。
据此，中档产品以及快速消费品相对而言具有较好的市场前景。而收入水平绝对了俄罗斯的国际市场需求相对较小。
第三篇：国际市场营销案例分析
《国际市场营销学》
雅戈尔西服的成功营销案例分析
案例九：雅戈尔集团
雅戈尔西服的成功在于其准确地把握住了消费品市场的特点，并有效地利用这一特点采取了适当的营销活动和网络铺设。
雅戈尔进入西服市场是经营细致的市场调研和认真分析的。全国西服生产企业虽然众多，但有品牌的西服在市场上仍是凤毛麟角，产品供不应求。更何况，中国是拥有13亿多人口的“穿衣大国”，但穿西服的人仍不到1/12，市场前景非常广阔。名牌是一笔取之不竭的无形资产；雅戈尔西服可依仗衬衫国内第一品牌的名牌效应，依仗遍布强大的销售网络，依仗雅戈尔集团业已结聚的雄厚实力，迅速开创新局面。
1999年，雅戈尔独家引进美国服饰系列，生产VP棉免熨衬衫。由于这一新产品既解决了高档衬衫洗涤之后必须整熨的麻烦，又基本保留了棉布的优良特性，一上市就受到了消费者的欢迎。为了提高新产品开发能力，雅戈尔与上海东华大学联合成立了服饰开发中心。开发和设计人员与雅戈尔的生产企业密切配合，追随国际服饰时尚，不断推出款式新颖的各类服饰。目前，雅戈尔已经形成西服、衬衫、T恤、西裤、领带、皮具和休闲服饰等七大系列产品。
其次，精心构筑的营销网络体系，保证了雅戈尔西服在我国竞争异常激烈的服装行业畅销不衰。雅戈尔已经构建了一张联结全国的销售网，并且在全国范围内建成以计算机管理为核心，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络。
雅戈尔集团逐步确立了自己的营销宗旨，那就是：让消费满意，让经营商赢利。以这一宗旨为指导，雅戈尔集团开始全面现代化的大营销，树立品牌形象。品牌良好形象的建立，一方面依赖产品过硬的质量、新颖别致的款式设计等，更主要的还在于全体营销员的精心塑造。
为了让消费者使用雅戈尔，营销员还推行了一系列的情感服务。不同的消费者会由于其社会地位、收入水平和文化素养的差异，表现出消费特点和需求的不同。雅戈尔西服依据其产品的质量、价格和品牌将其消费对象定格为：大、中、小城市中的中高收入阶层，包括企事业单位的白领阶层、政府机关的工作失员、个体和私营老板等。这类人群有如下特点：①收入较高，追求高档商品消纲，注重品牌选择；②满足心理上需要（或受人尊重的需要）及自我实现的需要；③工作、生活经常进出入较高场合，要求穿着体面，注重形象。雅戈尔西服根据消费对象的特点来制定市场营销策略，开拓市场，考虑到了消费品市场的针对性和层次性的特点。雅戈尔要求营销人员不仅要了解市场状况，更要了解地区的经济、文化、气候等，以充分掌握消费者需求的多样性。
除此之外，由于雅戈尔西服在市场树立的是一种名牌产品，采用的是一种不同于一般低档服装产品的高价策略，因此必须选择好市场的切入口。雅戈尔西服走的是一条从大城市到中小城市，从大商场到专卖店的营销道路。雅戈尔西服首先选择上海作为抢占国内市场的制高点，在上海的几家大商场首次推出雅戈尔西服。就目前实际消费情况而言，大商场消费属中高档商品消费，商品价格相对较高且商品在市场上都具有一定的知名度。在大商场推出雅戈尔西服能针对产品所服务的消费者群体进行有针对销售，能给产品一个确切的定位。因此，雅戈尔西服的市场进入点是非常成功的。另外，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络恰当地表达了雅戈尔西服作为名牌产品的意愿和概念。
雅戈尔西服的成功之处在于其从消费者对象出发，围绕消费者群体建立营销网络体系，并且利用了原有品牌的名牌效应，采用了较为科学合理的市场营销策略，最终把雅戈尔西服推向成功。
要求：分析雅戈尔集团的成功营销
雅戈尔西服的成功营销分析
雅戈尔集团的成功营销在于它准确地把握住了消费品市场的特点，并且有效地利用这一特点采取了适当的营销活动和网络铺设。
就企业STP战略方面分析看,雅戈尔西服的成功营销优势在于:
1、精准的市场前期调研和认真的数据分析。许多企业制定STP战略时，前期市场调研这一块儿往往是被忽视的或者不是很重视的。雅戈尔西服在初次进入国内西服市场前，对国内现有西服市场做了精准的市场前期调研和认真的数据分析。经过这项工作，雅戈尔集团清晰明了的掌握了国内西服市场的现状和潜力：全国西服生产企业虽然众多，但有品牌的西服在市场上仍是凤毛麟角，产品供不应求；中国是拥有13亿多人口的“穿衣大国”，但穿西服的人仍不到1/12，市场前景非常广阔；同时，雅戈尔集团可借助自己衬衫国内第一品牌的名牌效应和销售网络体系，进入该市场的门槛等要求降低，市场也很广阔，可以迅速占领相关市场并站稳脚跟。也正是因为前期的市场调研以及认真的分析，为雅戈尔西服最终的成功奠定了坚实的基础。
2、明确的市场定位。因为雅戈尔作为西服市场的后来进入者，因此，在进入前的市场调研结果显示，国内生产西服的企业挺多，但有品牌的西服在市场上是凤毛麟角，产品供不应求。雅戈尔依仗其衬衫国内第一品牌的名牌效应，因此其西服在市场上定位的是一种名牌产品。雅戈尔西服依据其产品的质量、价格和品牌将其消费对象定格为：大、中、小城市中的中高收入阶层，包括企事业单位的白领阶层、政府机关的工作失员、个体和私营老板等。也正是因为雅戈尔西服的这种准确、清晰的市场定位，使其抓住和把握住了市场的现实需求点，也为集团后期制定明确的营销策略指明了方向。因此，雅戈尔西服明确的市场定位也是其营销成功的主要突出因素之一。
就企业4P策略分析看，使雅戈尔西服营销成功的突出因素如下：
1、优质的、多样化的产品。1999年，雅戈尔独家引进美国服饰系列，生产VP棉免熨衬衫。由于这一新产品既解决了高档衬衫洗涤之后必须整熨的麻烦，又基本保留了棉布的优良特性，一上市就受到了消费者的欢迎。同时，为了提高新产品开发能力，雅戈尔与上海东华大学联合成立了服饰开发中心。开发和设计人员与雅戈尔的生产企业密切配合，追随国际服饰时尚，不断推出款式新颖的各类服饰。优质的、多样化的产品供应是雅戈尔西服最终成功实现目标的坚实后盾。
2、符合市场能够接受的价格。由于雅戈尔西服在市场上树立的是一种名牌产品，因此其借助衬衫的名牌效应采取了一种不同于一般低档服装产品的高价格策略。当然，制定出来的价格与其所定为的目标市场消费群体的可支配现状、心理接受度刚好符合。
3、广阔的、强有力的销售渠道。精心构筑的营销网络体系，保证了雅戈尔西服在我国竞争异常激烈的服装行业畅销不衰。雅戈尔已经构建了一张联结全国的销售网，并且在全国范围内建成以计算机管理为核心，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络。雅戈尔西服走的是一条从大城市到中小城市，从大商场到专卖店的营销道路。例如，雅戈尔西服首先选择上海作为抢占国内市场的制高点，在上海的几家大商场首次推出雅戈尔西服。就目前实际消费情况而言，大商场消费属中高档商品消费，商品价格相对较高且商品在市场上都具有一定的知名度。在大商场推出雅戈尔西服能针对产品所服务的消费者群体进行有针对销售，能给产品一个确切的定位。因此可以看出，雅戈尔西服的市场进入点的选择是非常成功的。另外，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络恰当地表达了雅戈尔西服作为名牌产品的意愿和概念。
4、独特的促销理念。例如，为了让消费者使用雅戈尔，营销员还推行了一系列的情感服务。雅戈尔西服根据消费对象的特点来制定市场营销策略，开拓市场，考虑到了消费品市场的针对性和层次性的特点。雅戈尔要求营销人员不仅要了解市场状况，更要了解地区的经济、文化、气候等，以充分掌握消费者需求的多样性。通过优质的的产品为后盾，雅戈尔集团正是用集体营销人员的这种独特的营销理念，精心塑造成了产品的品牌形象。
由此可以看出，雅戈尔西服的成功营销之处就在于其从消费者对象出发，围绕消费者群体建立营销网络体系，并且利用了原有衬衫国内第一品牌的名牌效应，采用了较为科学合理的市场营销战略和策略，最终把雅戈尔西服推向成功。
第四篇：华为国际市场营销案例分析
(一)华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
(二)华为公司国际市场营销环境分析
从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
1、政治环境分析
作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：
(1)寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
(2)政府搭台—跟着外交路线走
(3)借助融资伙伴的力量
2、文化环境分析
文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：
(1)实施本土化策略
(2)文化规避策略
(3)借助第三方文化策略
(三)华为国际化战略的路径选择
华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。
华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。
(四)华为国际市场营销策略
1、市场细分
华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。
2、选择目标市场和市场定位
根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。
3、产品差异化策略
华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。
第五篇：华为国际市场营销策略探析
如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题，在中国企业国际化或者屡屡失败，或者前途不明的情况下，华为的国际化战略就愈加值得我们研究。以下是学习啦小编为大家整理的关于华为国际市场营销，欢迎阅读!
华为国际市场营销篇一1.市场细分(Segmentation)
市场细分，是指企业按照某种标准对消费者或用户的需求加以分类，将顾客划分成不同的需求群体的过程。市场细分的前提是顾客需求的异质化。根据顾客需求的差异程度，市场可被分为同质市场和异质市场。当顾客参考资料品的需求大致一致，而且对企业同一营销策略反应也十分相似时，称为同质市场;当顾客对产品的质量、款式、价格等有不同要求，而且对企业的同一营销策略会作出不同反应时，称为异质市场。
国际市场细分(international market segmentation)是市场细分概念在国际营销中的运用。
华为的营销，始终是在市场细分的基础上进行的。市场细分的依据很多。
由于华为的产品大多属于是标准化的产品，市场的需求基本上是相同的，所以华为在准备进入国际市场的时候所面临的问题就是：世界上有众多的国家，华为究竟进入哪个(或哪些)市场最有利?这就需要根据某种标准(如经济、文化、地理等)把整个市场分为若干子市场，每一个子市场具有基本相同的营销环境。企业可以选择某一组或某几个国家作为目标市场。华为主要从地理方面对当时的市场情况进行了研究：
①俄罗斯市场
a.通信行业发展情况
俄罗斯通信行业的私有化和股份制改造始于1992年，结果形成了一百多家股份制公司，各城市的电话公司基本垄断了市话业务。电信行业中传统电信业务垄断犹存，基础设施更新改造步伐较慢。尚未形成统一的电信网络和收费标准，技术标准和市场规范有待完善，各公司网络之间的沟通上存在着人为和技术性障碍，具有很大的市场发展空间。
b.竞争状况
国外厂商依然占据着主要的市场份额，如阿尔卡特、北电网络、朗讯、3Com、Juniper等品牌，这些老牌产品普遍价格偏高。
c.华为的优势
俄罗斯的电信业受到经济迟滞发展的影响，市场需求大，行业市场没有统一的技术标准，对于通信设备的选购更注重产品的性价比和增值服务;且俄罗斯的股份制改造才初步展开，国家在其中占有很大的股份，政治对经济的影响很大，而中国政府与俄罗斯政府一直保持着良好的外交关系，这为中国企业进军俄罗斯市场提供的方便。
②拉美市场
a.通信行业发展情况
拉美地区整体经济水平处于全球中等水平，政府对通信行业的投资比较大，受经济的影响，通信业发展速度快，但地区之间发展不平衡;巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市场，占了拉美通信市场的80%，已成为发展中国家最受投资者欢迎的地方之一。
b.竞争状况
主要有思科、诺基亚、北电网络、朗讯几大巨头占据约90%的市场份额。
c.华为的优势
拉美地区人口有5亿，是一个有着巨大发展潜力的市场。由于拉美国家的电信服务业刚刚实现私有化不久，面临着调整经营战略、更新设备、扩大通信容量、改善服务，满足用户对电话机、移动电话、网络等方面需求等任务。据世界银行分析，到2010年，拉美电信业还需要投资0000亿美元，这是我国企业进入拉美市场一个很好的机会。
③非洲市场
作为世界上最贫穷的大陆，非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，通信市场基础薄弱。随着经济的不断发展和政府的支持，非洲的通信发展较快，在埃及、南非、尼日利亚等已经形成了一定的规模。但是由于非洲电信市场普遍存在收费高、服务差、政局不稳定等因素，所以进入非洲市场还是有一定的风险的。
④欧美市场
欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球大部分的其它地区，对产品的要求更注重性能;并且欧美通信市场属于成熟的市场，网络已经定型且标准统一，其他的制造商如果没有相当的实力是很难有所作为的。
2.目标市场选择(Targeting)
根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。
3.市场定位(Positioning)
经典营销著作对市场定位的阐述如下：“市场定位是以产品为起始点，但它不是关于产品本身的;而是关心顾客心理的问题，它是指你如何在顾客的心里替你的产品找一个位置。”
根据上述定义，我们可以找到其中的几个关键点：
①定位不在产品本身，而是在消费者心底。必须以消费者为导向，迎合消费者的心理，将产品定位在目标消费者所偏爱的位置上，击中消费者的心，在其心中占据阵地，即所谓的“攻心为上、攻城为下”。
②市场定位就是将差异化做出来(功能的差异、形象的差异)，差异化就是竞争优势。
③定位必须创意地表达这一定位信息，表达不到位，形象就不鲜明，就不能对消费者的心灵产生震撼。 ④定位所表达的信息，必须通过一定的手段，向目标消费者整合传播，最终被目标顾客理解、接受。 而华为的市场定位无疑达到了以上的效果。
华为国际市场营销篇二1.产品(Product)和顾客(Consumer)
即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦，北电网络的CEO欧文斯仍然自信地表示，相对于华为，“我们的王牌是创新和创造力”。多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品和技术的华为，即使对欧文斯的话未必服气，但眼前仍得接受现实。
尽管如此，华为的聪明不在于～定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误——“抢当标准”。任正非强调华为的技术研发是可以进入市场化链条的“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。任正非曾经明确表示：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”应该说，华为在技术研发方面的投入是惊人的，每年10%的研发投入甚至让一些国际大公司也望尘莫及，但是其实际取向是很务实的。正因为这样，华为在研发顾客需
要的技术方面，做得既专注，又快速。
“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”华为COO洪天峰在接受记者采访时曾很自信地表示。
在华为准备进入俄罗斯市场时，起初俄罗斯邮电部以“俄罗斯目前的交换机制式(种类)有12种之多，太多了，不便管理。莫斯科也许不会轻易再引进新的机型。”为由拒绝华为的CAC08的入网申请。而华为的工作人员与列宁格勒邮电科学研究院进行了富有成效的沟通，该所对华为提供的技术资料进行了认真分析，并对华为的产品进行了多方严格的测试。最终确认从技术上来说，引进华为的C&C08交换机不会为俄罗斯在管理上造成困难。而且会为俄罗斯节约数十亿美元的投资。
产品不一定性能最优，但一定适用;技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。
对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃惊。譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在CDMA技术的三种制式上表现出了滚打包收的野心。
2.价格(Price)和成本(Cost)
有消息说，华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，这当然是有所指向的。波士顿咨询公司在其最新的研究报告《把握全球优势》中明确提出，未来10年，中国企业的成本优势将继续加大。该报告推测，到2009年，中国的小时工资大约为1.3美元，而美国为25.3美元，德国为34.5美元。而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在14～29美元之间。
也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产品时的神经。“华为30多亿元技术研发费用能给l万名技术开发人员提供干事业的机会，但如果折算成美元，才几个亿，又能够养多少技术人员?”华为海外事业部的一位员工说，相对于华为，西方电信企业这几年的主流是裁员。
华为进入俄罗斯时，俄罗斯市场程控交换机的价格大约是220美元～250美元/一线。华为在最初的谈判中就承诺，如果华为公司被允许进入这片市场，相信不出2年，俄罗斯市场程控交换机的价格将降到大约150美元～180美元/一线，并且2年后价格还会大幅度下降。所以，允许华为公司参与俄罗斯市场的竞争，最后的赢家是俄罗斯政府和人民，而华为也实现了他的承诺。
在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”概念的警惕。
3.渠道(Place)和便利性(Convenience)
华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销售产品。据华为内部人士介绍，华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。这些机构承担的职能，既有业务开发、提供技术保障，也包括市场研究。现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。第二种渠道是走合资道路，借船出海。如与3Com合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品;而在中日之外的市场上，则通过3Com品牌及渠道销售产品。
华为国际市场营销篇三而在华为成功的出道路上，也有一些不和谐的因素，华为的国际化主要存在以下问题：
1.国内国际市场二线作战的资源配置问题
为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导，也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，许多办事处主任，都是1998年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。
另外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外，还与小灵通只是面向国内市场，与华为的国际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和uT斯达康一个进入“无竞争领域”的干载难逢的机会。
2.国际品牌的建立
中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储 备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。
华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，‘以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。
基于此，1998年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距，谈判进展非常缓慢，历时三年，才在2002年达成协议，但成效不大。华为在2000年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售，由于当时朗讯“内外交困”的处境，没有把心思放在与华为的合作上，同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧，致使谈判最终无法达成。
在这些艰苦的谈判过程中，感触最深的是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧，一位国际著名企业的CT0在参观考察华为的研发和生产基地之后说：“现在终于知道谁是我们真正的对手了。”目前，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，业内大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”，将华为带入北美发达国家市场。
尽管如此艰难，华为始终没有放弃在这方面的努力，终于在2003年与3Com成立合资公司，3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3Com在国际市场的品牌和地位，以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。之所以能够与3tom实现合资，主要原因还是双方的规模实力比较接近，同时，华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势，而3Com正面临比较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合抗战”的生路。
3.营销人才与营销网络
国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场
比较有效，在发达国家市场却遇到很多困难。
其一，国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。对于国内的“老大们”而言，完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”。
其二，中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将，但面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从，英雄们竟无用武之地。
目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非，但是西欧、北美两大市场却占据全球电信市场近70%的份额。因此，加快引入具有国际营销经验的人才，充实华为的本部与区域营销队伍，应该是一种更为明智的选择。
从根本上解决发达地区市场拓展问题，还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化;二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。
4.产业类型差异所带来的竞争难度
从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸，华为经过多年的艰苦努力，已经让我们看到了一丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案，就是在其数据产品挺进北美市场，对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。
所以说数字的表面辉煌之下，掩藏的是华为跨国战略的一些症结。尽管华为的海外上市已经基本没有悬念，但是上市圈来的钱大部分将用于华为海外市场的延伸。因此，对于华为未来的全盘博弈，上市只是其中的一环，海外战略才是最后的胜负手。
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第六篇：国际市场营销案例分析
参考案例：
（一）华为技术有限公司是成立于1988年初的高科技民营企业。从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯等多个研究所，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
2008年,华为全球销售收入达到183.3亿美元,同比增长42.7%。2007年的实际销售收入为125.6亿美元,同比增长48%。华为的收入中75%来自国际市场,终端业务的销售收入也达到40亿美元,同比增长超过80%。终端业务80%以上的收入也来自国际市场。在华为海外市场中,包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场,仍然是华为的主要海外收入来源。
华为自１９９６年起开始拓展国际市场，四年颗粒无收。为了争取客户，一方面，华为大力邀请客户来考察中国、考察华为。华为推出一条“新丝绸之路”，是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境。此外，华为还印了很多画册，取名《华为在中国》，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上华为产品的应用的情况，这也可以帮助客户了解。另一方面，各种展览会和论坛也是华为扩大影响的重要举措之一。无论是北京的中国国际通信展，还是香港３Ｇ大会、俄罗斯电信展、美国电信展等，华为都不放弃机会来宣传自己。利用每个展会，华为都邀请世界各地的客户来了解自己、加深沟通，大大增强了华为的品牌和在客户中的印象。２０００年，华为获得乌拉尔电信交换机和莫斯科ＭＴＳ移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。２００２年底，华为又取得了３７９７公里的超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。经过十一年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。
ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的电信运营商。２００８年７月，ＫＤＤＩ对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。第一次审核完毕，ＫＤＤＩ审核的主审员福田非常生气地丢下９３个不合格项回了日本。并且传回来话说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊”。接下来的４个月时间，华为抛开分歧和异议，以ＫＤＤＩ的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次来到华为，派出８名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程看华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，都要亲眼看到、检查过才放心。
2011年，华为、GENBAND、阿朗、Acme Packet等供应商在VoIP和IMS市场取得了显著增长。华为领跑了2011年运营商VoIP和IMS市场，其次是GENBAND。华为终端2011年在非洲、俄罗斯、印度等国家先后推出自主品牌的智能手机和平板电脑，全球销售收入突破67亿美元，同比增长50%，发货量突破1.5亿台，同比增长30%。数据卡方面，华为也继续保持全球领先的地位。
分析与讨论：
1、对材料中提及的华为公司市场营销活动进行评价。
2、试用上述材料讨论大客户营销应该注意的问题。
3、请对今后华为公司在国际市场的营销可能存在的风险进行分析并提出若干合理建议。
（二）可口可乐于1886年在美国创立，20世纪初，濒临破产的竞争对手百事请求收购被拒绝；1950年代，在可口可乐市场夹缝中求生的百事仍然只有可口可乐市场份额的20%；1960年代，百事冒险重新定位，日益成为“年轻人的饮料”；1970年代，百事发起可乐口感测试获得成功，开始大肆宣传自己产品的优点，到1980年代初，百事在美国的市场份额一度超过了可口可乐。
可口可乐被迫做出改变，1985年4月23日，经过20万人次的口感测试之后，证明新可乐不但口感优于传统可乐，也优于百事，可口可乐公司将老可乐停产，推出了新可乐。然而，让可口可乐公司始料不及的是，新可乐推出之后，每天都有上千个消费者的电话打到可口可乐总部，发泄不满，可口可乐公司的举措也受到对手百事的嘲弄，7月11日，公司决定恢复了老可乐的生产以平息公众的愤怒。再次让人感到意外的是，老可乐生产恢复之后，人们对可口可乐的忠诚度反而加深了，数月之内，公司重新回到了老大的位置，而新可乐几乎销声匿迹。
问：（1）从本案例中，你能够对企业有关市场调查的方面得到一些什么启示？（2）从本案例中，你能够对消费者在品牌认知的方面得到一些什么启示？
（三）2011年底，匹克在美国首开篮球概念主题店。2012年 2月14日，匹克在美国的第二家分店开业，新店坐落在流行与时尚流连的好莱坞，是一家主打“潮流风”的综合旗舰店。美国市场对匹克来说意义深远，匹克集团董事长许景南表示，进军美国可以带动全球市场，美国市场短期内是否盈利并不重要，重要的是其对全球、特别是中国市场的辐射效应。匹克在美开设了两家直营专卖店，分别位于洛杉矶韦斯特菲尔德商场和好莱坞时尚大街梅尔罗斯大道，两店经营面积均超过2800平方英尺（约合260平方米）。匹克是以篮球专业装备为核心产品的品牌，其美国旗舰店更是将篮球文化进行了彻底的发挥。“我们在美国设立有分公司和研发中心，我们的目标是通过本地化设计和营销，让匹克成为第一家真正融入美国市场的中国运动品牌。”匹克CEO许志华认为，世界化的品牌就是最快融入国际区域市场，为当地消费者所接受和喜爱的品牌。匹克正在为此而努力。
从2009年初着手准备到2011年底正式开店，匹克用了近三年的时间。在选择具体的市场和路径的时候，尽管没有精确的数据测算，但是仅人工上的支出，匹克粗略推算，纽约就要比洛杉矶高1/3；另一个选择洛杉矶的原因则基于“就近原则”，著名的国际体育品牌耐克和阿迪达斯的总部都处于美国西海岸，这些地区有许多培养此类专业人才的学校，而且作为最时尚的都市，洛杉矶的时尚气息是最为浓厚的，这两方面对于想在美国建立研发团队的匹克来说具有很大的吸引力。
中国和美国消费者的行为差异，“不同于前者无目的购买、随意逛街的习惯，后者有目的性购买相对更多，因此在美国很少有步行街，店面就应该开在车辆经过很容易注意到的地方。美国体育用品零售大致有以下型态：专业体育用品卖场、专门店、职业教练体育用品店、折扣商店、仓储型体育用品超市、百货公司、邮购等。但风头正劲的仍是类似Foot Locker这样的专业零售店。其原因在于在零售通路连锁化及大型化发展下，美国体育用品销售通路已缩短至仅一至两个层级，仅有极小的一部分会因为美国幅员辽阔而透过批发商转销给零售商。一般而言，规模较大的连锁零售业者通常都直接向厂商订货。为数不少的小规模零售业者由于零售业者的进货规模小或者位置偏僻，通常无法符合厂商订货的最小起订量，因而必须透过批发商或采购集团进货。早年匹克鞋曾以贸易的方式出口美国，但这些零散的订单让匹克无法追踪其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美国零售渠道多为买手制，这些职业买手，匹克并无方法接洽。粟佳曾冒失地前往拜访包括Foot Locker、Champs、Footaction、百货公司希尔斯(Sears)、梅西(Macy)在内的诸多零售商，但都被拒绝—买手们除非经过预约，否则不会接待陌生的来访者。在此前，匹克在东欧、中东、亚太、非洲等地区的 90 多个国家和地区已经开设了近200家专营店，有着20多年外销经验的积累，因此当进入美国市场的时候，“想的比较简单，因为现有产品数量和款式都比较丰富，而且在国际市场上也有较好的表现，因此就决定直接输送到美国市场——事实证明这样的想法是有一定问题的。
中国体育用品品牌开拓美国市场并不缺少前车之鉴。2007年，李宁在美国波特兰设立研发中心，开设品牌体验店，并与Champs等运动品牌渠道商合作。李宁坚持高举高打，其美国员工一度超过50名，产品均价超过100美元—这一价格与耐克美国售价旗鼓相当。但李宁在美国无足够的品牌知晓度，产品很快积压严重，Champs最终竟以4.99、9.99美元倾销其货品。
分析与讨论：
1、对材料中提及的匹克美国市场营销活动进行评价。
2、试用上述材料讨论企业的国际贸易与国际营销活动的区别。
3、请对匹克在美国市场今后的营销策略提出若干合理建议。
（四）1986年，绿色和平组织伦敦分部出版宣传册《What’s wrong with McD》，关注麦当劳公司引起的一系列社会和环境问题，如虐待动物、不正当营销（针对儿童的广告宣传）、对健康的损害等等。1990年，5个激进分子被麦当劳提起诽谤诉讼，其中3人屈服并道了歉，但斯蒂尔和莫里斯却愿意法庭相见，因为觉得比在麦当劳店外分发宣传册更加能够现场其观点。
1997年6月19日，在诉讼持续了13天、有180名证人出庭作证之后，法庭最终裁决麦当劳胜诉，2人被罚款6万英镑。人们在诉讼过程中听到了麦当劳各种各样的故事：食物中毒、拖欠法定加班费、虚假的再利用声明、派间谍渗透到绿色和平组织、宣传食物有营养（因为可乐含有水）„„麦当劳的损失还体现在：宣传册《What’s wrong with McD》成为收藏热点；有一网站公布了2万页的法庭记录；《Mclibel: Burger culture on trial》一书广受公众赞誉；许多电视节目开始讨论麦当劳的问题„„更为重要的是，从那以后，麦当劳成为了垃圾食品的代名词。
问：（1）麦当劳在公共关系处理过程中犯了什么样的错误？这一切本来可以避免吗？如果可以，怎么做是更好的选择呢？
主要的概念：
低语境文化、高语境文化、关系导向文化、信息导向文化、民族中心主义、全球品牌、公共关系、整合营销沟通、零售商自有品牌、绿色营销、全球营销命定说、市场感知质量、性能质量、原产地效应、营销噪音、累计折扣、季节折扣、功能折扣、成本导向定价、转移价格 其他重要内容
1．影响新产品扩散速度的五个因素 2.美国文化价值观的主要体现
3．国际市场短期促销主要有哪些手段？ 4.国际市场调研需要搜集哪些方面的资料？
5、国际营销调研搜集二手资料过程中要注意的问题。
6、国际营销搜集原始资料过程中要注意的问题
7、信息导向文化的主要特点。
8、国际市场主要的定价方法。
9、日本《大店法》的主要内容
10、维持中间商对企业产品的兴趣和支持的激励技巧有哪些？
11、国际市场营销中企业的可控因素
12、影响企业国际营销渠道选择的因素有哪些？
13、市场感知质量和性能质量的关系。
14、企业国际营销中不可控因素有哪些？
辨析：
1、在国际市场营销中，文化只有差异，没有好坏之分。
2、企业国际市场新产品的扩散过程中最重要的事情就是认识到新的消费者对产品的新颖程度的认知。
3、国际营销中凡有必要，都要使用全球品牌。
4、从国际市场营销的角度来看，欧洲市场是一个很模糊的概念。
题型举例：
（）1.认为牛奶比较适合于睡前饮用的国家是：
A)英国
B)中国
C)美国
D)泰国
（）2.首先价值观量化研究的人是：
A)生理学家贾瑞德﹒戴蒙得
B)营销学家菲利普﹒帕克
C)管理学家霍夫施泰德
D)美国大使霍奇森
（）3.国际营销渠道投资额度最大的是
A)公司自建销售渠道
B)使用经销商
C)使用代理商
D)利用进口商销售渠道
（）4.营销中大多数革新是由哪个社会机构导入的？
A)家庭
B)企业
C)媒体
D)政府
（）5.依据国际劳工组织调查的结果，下列哪个国家的企业高级管理职位中女性的比例最高？
A)美国
B)德国
C)意大利
D)挪威
（）6.在限制行贿受贿方面，下列哪个国家的法律最为严厉？
A)美国
B)法国
C)中国
D)利比亚
（）7.全球市场中使用统一品牌的公司是哪家？
A)宝洁
B)可口可乐
C)达能
D)联合利华
（）8.下列因素中对欧美国家的文化影响力最小的社会机构是
A)家庭
B)宗教
C)媒体
D)政府
（）9.属于企业短期促销活动的方法是：
A)广告
B)公共关系
C)人员推销
D)有奖销售
（）10.罗杰斯认为新产品扩散最重要的因素是：
A)产品同化
B)时间
C)产品扩散
D)产品修正
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