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第一篇：最新餐饮店长工作计划
9—10月餐饮业竞争较激烈，在严峻的形势下，我将努力完成上级下达的营业指标，围绕营业指标主要展开以下工作：
一、培训考核工作
1、管理人员培训：
(1)管理方法。
(2)处事技巧。
2、员工培训主要抓以下几块：
(1)贵宾的接待规格与程序。
(2)新员工的应知应会、操作技能的培训。
(3)推销技能培训。
(4)礼节礼貌、规范站姿的培训。
二、加强部门管理，提高执行力
1、制定部门新的奖罚制度，做到奖罚分明，鼓励员工创新服务。
2、继续制定管理人员分组的检查制度，提高管理人员自我管理能力和工作执行力，提高员工的自律意识、节约意识、培养员工良好的工作习惯，做好节能降耗工作。
三、组织员工娱乐活动，丰富员工业余生活，营造和谐工作环境，提高部门凝聚力，提升员工工作热情
如娱乐活动、员工座谈会等。
四、做好对客服务
(1)严抓员工仪容仪表、肢体语言、有声服务。
(2)每餐关注菜单安排，客户满意度，严抓顾客投诉，每天做好客户对菜肴的反馈情况，建立和完善客户档案，资源共享。
(3)继续做好个性化服务
针对新老顾客用餐及重要接待加强与顾客的沟通联系。以赢得更多的回头客。
五、做好新的销售计划方案
做好成本的核算，与厨房及时做好沟通，商定新的计划，提高营业额的收入
六、同厨房紧密配合
每天及时反馈客户用餐意见及信息，每周召开一次前后台的沟通会，协调解决问题，根据季节变化及时建议调整时令菜品及水果。
七、做好本部门工作的同时，密切配合其它部门工作
力争10—11月取得经济效益和社会效益双丰收。
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第二篇：餐饮店长岗位职责
第一章
概述
一、岗位职责及岗位内容 岗位名称：店长 行政上级：总经理 直接下级：餐厅经理岗位描述：全面负责店铺的经营及管理工作。二、工作内容：
1、按照总部统一管理要求组织本店的经营管理工作。
2、执行总部的工作指示及其制定的各项规章制度和拟订本店的工作计划及工作总结。 3、代表本店向总部做工作汇报，接受总部的业务质询、业务考评、工作检查及监督。4、营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，并及时采取措施解决。
5、严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控，落实本店经营范围内的合同的执行，控制本店的各项开支及成本消耗。
6、对下属员工实施业务考评与人才推荐，合理安排人事调动、任免。 7、确保下属员工的人身、财产安全。
8、加强员工的职业道德教育，关心员工的思想和生活，加强员工的业务技能培训。 9、协调、平衡各部门的关系，发现矛盾及时解决。10、负责监督下属办理员工的各类证件。11、负责店铺的外围关系协调。
12、分析每日经营状况，发现问题及时采取措施。 13、负责根据分店的经营状况，制定营销计划，报总部审批后实施及配合总部实施整体营销。14、负责建立无事故、无投诉、无推委、无派系的优秀团队。三、工作流程 1、日常工作流程 A班运行方式
09：00
上班
09：00 跟厨师长对接本日菜肴主推明细以及菜品品质问题 09：30 检查原材料的预备情况
制定当日主推菜肴明细及昨天现场出现的问题 10：00
问候员工
安排当天工作日程
检查开市前的卫生 10：30
吃员工午餐 11：00
开中餐
餐中督导
13：15
提醒客人添加菜肴，安排员工进行收尾工作 13: 30 安排厨房员工下班
14：00
做好收班检查并安排员工下班
16：30
开晚餐 检查开餐准备情况
17：00
安排员工工作
检查开餐准备情况
营业督导 20: 00 检查收市情况，订货 21：00
准备打烊 22：00
下班 2、周期工作任务
查看营业周报表
每周 卫生检查
每周 员工培训
每周 工作例会
每周 安排员工大扫除
每周 盘存
每月 查看营业月报表
每月 安排下月工作计划
每月 第二章
组织管理
组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系。下面是某某店铺的组织结构图： 一、组织结构设计的三大原则
1、一个上级的原则。每个岗位只有一个上级。
2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。
3、既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。二、垂直指挥系统设计
垂直指挥系统是权力下放和收回权力的渠道，各种命令、政策、指示、文件都是通过这个渠道下达的，各种意见和建议也是通过这个渠道反馈上去的。1、垂直指挥的原则
在宝带炉鱼店，我们的垂直指挥原则是服从原则和逐级原则，服从原则是指下级服从上级，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。越级申诉，逐级报告 2、垂直指挥形式
店长和店铺内所有管理人员都可以采取，命令、会议和公文的形式对下级进行指挥。三、横向联系系统设计
组织系统的高效运作，一方面需要纵向的垂直指挥系统通过下达命令、组织会议、下达公文等形式来实施业务；另一方面还需要横向联络系统进行协调，理清运作程序，理顺协作关系，减少摩擦，提高效率。第三章 考勤与排班管理
考勤与排班管理就是对员工的工作时间和合理、有效的利用。宝带炉鱼店的员工工资是根据工时来核算的，因此，排班时应注意，一方面，要合理地安排合适的人员，保证服务和产品质量，另一方面要尽量控制劳动成本。一、排班的程序
图略
二、排班的技巧
1、首先要根据理论和经验制定出一个可变工时排班指南，即按照员工的素质能力，以及那个时段的客流量，合理安排员工数量。
2、然后预估每个时段的客流量，确定需要的人数。 3、注意在每个时段内保证各个岗位有合适的人选。4、同一岗位注意新老员工的搭配。
5、尽量满足员工的排班要求。
三、人手不足时的对策 1、延时下班。
2、调整人员，人尽其才。 3、电话叫人上班。四、人员富余时的对策
1、提前下班，指已经上班但工作热情不足的员工。 2、培训。
3、电话叫人迟上班或不上班。 4、做细节卫生。第四章
物料管理
物料包括原材料、辅料、半成品等食品用料，还包括各种机械设备、办公用品、等所有餐厅财产。店长在物料的管理中得目的是减少浪费、保证供应等。一、订货
1、订货的依据
店长和厨师长在订货时，要有全面准确地盘货记录，以及前期的物料使用情况。根据前期营业情况来预测营业额。2、订货原则
店长和厨师长在订货时应当注意，适当的数量、适当的质量、适当的价格、适当的时间、适当的货源。3、订货职能
（1）保持门店的良好形象及采购和中心厨房的良好关系。（2）及早获知价格变动及阻碍购买的各种变化。（3）及时交货。
（4）及时约见采购和中心厨房并帮助完成以上内容。
（5）审查配送单，重点抽查价格及其他项目与订单不符的品种。（6）与中心厨房协商以解决供货事件。
（7）与配送中心联系，以保证供货渠道的畅通。二、进货
1、进货流程
（1）核对数量
进量=订量（2）检查品质
①温度：特别是对温度敏感的食品。②有效期： ③箱子的密封性 ④一致的大小形状 ⑤味道 ⑥颜色
⑦粘稠改变：如橙汁、调味糖浆。⑧缺乏新鲜度（3）搬运
注意轻拿轻放（4）存放
在进货之前，店长要通知库房预先整理好库房。货品存放时必须按照时间顺序依次存放。4、订货量的计算
下期订货量=预估下期需要量—本期剩余量+安全存量
预估下期需要量：根据预估下期营业额和各种原辅料万元用量来计算。预估本期剩余量：根据库存报告计算出来。
安全存量：就是指保留的合理库存量，以备临时的营业变化的需要。5、订货时间安排
原料调料、干货
每日 酒水、饮料
每日 低值易耗
每周 办公用品
每月 第五章
卫生环境管理
餐厅卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和餐尾卫生；按时间间隔可分为日常卫生、周期卫生和临时卫生；按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具用具卫生、电器及其它设备卫生。按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、洗手间卫生、收银台卫生、备餐间卫生及其它区域卫生等。一、日常卫生
指每天要清洁一次以上的卫生，也指营业中随时要做的清洁工作。如：扫地、擦桌子、洗餐具等。店长要制定《岗位日常清洁项目标准》、向员工培训《岗位卫生工作流程》、《清洁卫生工作细则》，使员工的清洁卫生工作达到规定要求。清洁卫生工作的有关规范可参见《服务培训手册》
日常卫生要抓好检查关，餐厅管理人员每天都要抽查卫生工作。二、周期卫生
也称计划卫生，一般指间隔二天以上的清洁项目，由于餐厅的营业性质是不间断营业，因此，店长要根据计划卫生的内容制定周期卫生安排表，由专人负责安排和检查如：玻璃墙面每月15日清洁一次；带客区10日和25日清洁一次；地面每周五消毒一次等。周期卫生由于不是连续操作，容易忘记，所以要定好各项目的负责人，将《周期卫生工作表》张贴在工作信息栏。三、卫生检查
1、建立三级检查机制：
员工自查；
主管逐项检查，可对照检查表进行；
店长抽查，对主要部位、易出问题的部位、或强调过的部位重点检查，抽查也可随机进行；
2、店长要对店面进行全面检查，从门口停车场、迎宾区、进餐区、洗手间、备餐区、生产区等逐一巡视，对检查出的问题要做好记录并及时采取补救措施。 四、自助管理
餐厅的卫生工作较多，要求细致，涉及几乎所有前厅人员的工作，完全依靠检查会增大管理的成本，而且仍会造成遗漏。所以要注重培养员工的责任意识和自我管理意识，如对卫生工作长期无差错的员工给予卫生免检荣誉等。第六章
营业督导 一、督导的内容： 1、人员管理
根据不同的营业情况，调整人员数量。
观察、了解员工的工作精神状态，有必要作出相应调整。检查员工的工作技能，根据不同情况进行正式事后督导。如：做记录等。
评估员工的工作效率。
激发员工的积极性，关注有无违反公司制度的情况。
检查工作中员工的仪容仪表。2、设备管理
观察各种设备是否正常运行，如：温度、气味、光线等。
检查安全隐患：用电、用气、设备等。
核实设备的维修、保养是否按计划进行。3、物料管理
根据每日不同的营业状况准备充足的营业物料。
营业中随时关注物料的使用状况，并作出相应的调整。4、服务管理
时刻关注客人反应，立即行动。
关注各岗位的工作状况，是否按操作标准操作。
观察各工作岗位之间、各班次之间的工作衔接。5、卫生管理
时刻关注重点卫生区域、卫生间、清洗间门口、洗手台区域。检查营业中受影响较大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。6、出品管理
上菜速度如何？是否有台位需要催单？ 客人进餐时的感受如何？ 出品是否符合标准？ 二、一日督导流程 1、餐前督导。
即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（日常卫生和计划卫生）、物品的准备工作、餐厅的装饰布置等。严格的检查机制，可大大减少营业中的失误，提高员工的责任心。2、餐中督导。
检查卫生的保洁、服务规范、出品质量、环境质量：餐厅的温度、光线、背景音乐、各岗位（档口）人员到位；
卫生质量：地面有无垃圾、水迹？备餐柜、餐车是否整洁？洗手间是否干净？ 服务质量：服务人员的仪容仪表、服务流程、服务规范、服务效率、出品质量：出品是否制作标准，出品是否及时、符合标准，营业预估量是否合适 人员协助：各岗位工作的忙闲情况、人员是否需要调动？
关键部位：不同的营业时间要重点关注不同的岗位。营业刚开始时，观察客人是否及时得到了服务；营业高峰在后厨和出品口，要保证出品顺利；次高峰在收银处、洗手间。餐中督导时，店长要与助理协调好督导的区域，以保证督导工作到位。3、收市督导
处于营业低峰，客人走的多，来的少，容易忽视客人，卫生也会出现问题，如地面水迹、或因地面清扫给客人带来的不便等。第七章
人员管理
人员管理始于人员招募，在于工作过程，止于人员离店。有效的人员管理能实现人力绩效的最大化，为店铺创造更多财富。店长对人员管理的职责有：
保证店铺人力资源能够“人尽其才，才尽其用”。
店长负责人员招募与人员培训。（人力资源协助）
在人员训练的基础上实施梯级的人员升迁制度。在制度、实务、操作层次上留住胜任工作的员工。一、人力资源管理（一）总部人事制度
连锁总部的人事制度是对各加盟店人事政策所做的规定。店铺人事管理包括参与人员招募、实施人员训练；执行工资制度、福利制度、奖惩制度；合理使用与体级升迁。（二）总部训练制度
人员训练是指让自然人转变为职业人的过程，贯穿于店铺经营的全过程。店铺训练的根据是总部所拟订的训练制度包括新员工训练，老员工训练、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员所实施的梯级培训规定。（三）总部升迁制度
总部升迁制度是指在梯级训练的基础上经过考核、试用对员工和管理组所进行的梯级升迁制度。
总部升迁制度对人员晋升依据、晋升形式、晋升形式、晋升程序、晋升待遇 等都有明确规定，店长应注意梯级培训制度与升迁制度相结合运用。二、人员基础管理（一）人员招聘
人员预算表、职务说明书、岗位说明书是人员招募的依据。店长在人员招募中的责任是：确定人员招募条件；选择人员招募途径；制定人员招募程序、参与人员具体招募。
店长在员工的招聘和挑选过程中肩负着很重的担子，在员工招聘的过程中，店长要做的几项重要工作是
①店长必须确定员工的工作任务，以及员工要做好工作所必需具备的条件。这一点，店长可以参照《营业手册》中所制定的各个岗位的职务说明书确定。②店长要熟悉招聘和甄选员工的基本步骤。
③店长要对应聘的员工进行挑选。不少饭店是采用“排队顶替”的办法来解决人力需求的。1、应付紧急需求办法
解决紧急需求的问题的一个简单办法是手头经常留有预先筛选过的基本上符合条件的求职者的卡片。这就是说，当有人进来找工作但一时没有空缺时，可让他填写一份求职登记表，并对他进行非正式的面试。一旦出现空缺需要人员时，店长就可以查阅这些资料。2、制定长期需求计划
（1）制定人力需求计划的步骤 图略
制定餐厅目标，预估未来营业额
店长必须了解餐厅的发展目标，制定年度的经营计划。才能确定出具体的人力需求计划，和实施方案。
对现有人员进行清理
确定了人力需求计划之后，就需要在餐厅内部进行人员的“清理”。清理的对象可以是全体员工也可以是管理岗位的员工。这样就可以在餐厅内部发现人才。预测人员的需求
通过人员需求分析，应该预测各种岗位需要的员工人数和类型。人员需求的预测需要依靠判断、经验和对长期预算目标及其它一些重要因素的分析。实施计划
确定了人员需求的数量，就可以制定招聘计划，并在经营的过程中实施这些计划。（二）人员培训
对招募的员工按培训体系实施具体训练。（一）新员工培训
大量的离职发生在员工入职后的前几个星期或前几个月，这表明员工的挑选和新员工的培训工作时十分重要。
员工开始工作时，一般热情都很高，很积极。他们希望达到餐厅的要求。因此店长完全有责任利用新员工的这种早期愿望使他们在新岗位上做好工作。如果新员工的培训工作做得不好，会使新员工感到管理人员不关心他们，他们并没有找到一个理想的工作场所。他们的这种感觉很快会影响最初他们对一份新工作的美感。1、迎接新员工的步骤 图略
在新员工达到前店长应该确定好它的工作位置，并通知相关部门准备员工工作服、工具等工作用具。还可以安排一名有经验的员工（训练员）与新员工密切配合工作，训练员必须真心愿意帮助新员工适应新环境。
《员工手册》中详细介绍了餐厅的规章制度，诸如何时休息、何时发工资等与员工息息相关的，在新员工学习《员工手册》时，店长或者店长指派的训练员应该随时回答员工的问题。当新员工学习完了之后，店长应对《员工手册》上的内容作一个简单的口试，以确保学习的效果。
店长应该带新员工熟悉工作场所，使新员工能区分各个不同的工种。碰到人要作介绍。一路上还可以向他指点员工休息室、更衣室等位置。现在你可以将新员工交给训练员了，这名训练员必须是即将与他在工作中密切配合的人。在第一天工作结束时，店长要看望一下新员工，并回答他提出的问题，同时对他的生活和前途表示一下关心。几天后，你可以安排一次与新员工的非正式会见，分析这几天学习的进展情况。
（二）在岗培训
培训无论对新员工还是老员工都很重要。店长可以利用培训向员工教授工作技巧，扩大他们的知识面，改变他们的工作态度。
在岗培训的时间一般安排在下午14：00——16：00之间（三）人员升迁（四）人员流动（五）人员储备 第八章
财务管理
财务管理直接关系到店铺营业收入、营运成本、营运费用。店长在财务管理工作上主要完成以下内容：
保证店铺财务工作按国家、总部及店铺的规定进行； 执行财务制度，防止违反制度的行为或事件发生； 负责财务信息的处理与总部或上级保持信息沟通； 发现财务问题及时制止和处理； 一、财务制度
财务制度是财务管理的基础，店长应执行连锁总部或店铺制定的制度约定即：会计年度、会计基础、成本计算、会计报告、会计科目、会计账薄、会计凭证、处理准则、作业流程等。二、成本管理
餐饮店的成本控制，其实也不难，只要科学合理制定相关制度并彻底执行它，再加上下面的控制策略，那就会更加得心应手。1、标准的建立与保持
餐饮店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准，经 理部门就可以对他们的工作成绩或表现，作出有效的评估或衡量。一个有效率的营运单位总会有一套营运标准，而且会印制成一份手册供员工参考。标准制定之后，经理部门所面临的主要问题是如何执行这种标准，这就得定期检查并观察员工履行标准的表现，同时借助于顾客的反映来加以考检。2、收支分析
这种分析通常是对餐饮店每一次的销售作详细分析，其中包括餐饮销售品、销售量，顾客在一天当中不同时间平均消费额，以及顾客的人数。成本则包括全部餐饮成本、每份餐饮及劳务成本。每一销售所得均可以下述会计术语表示：毛利边际净利（毛利减工资）以及净利（毛利减去工资后再减去所有的经常费用，诸如房租、税金、保险费等等）。3、菜品的定价
餐饮成本控制的一项重要目标是为菜品定价（包括每席报价）提供一种适当的标准。因此，它的重要性在于能借助于管理，获得餐饮成本及其他主要的费用的正确估算，并进一步制定合理而精密的餐饮定价。菜品定价还必须考虑顾客的平均消费能力，其他经营者（竞争对手）的菜单价码，以及市场上乐于接受的价码。4、防止浪费
为了达到营运业绩的标准，成本控制与边际利润的预估是很重要的。而达到此一目 标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生产超过当天的销售需要，以及未按标准食谱运作。5、杜绝欺诈行为的发生
监察制度必须能杜绝或防止顾客与本店店员可能有的蒙骗或欺诈行为。在顾客方面，典型而经常可能发生的欺诈行为是：用餐后乘机会偷窃不迫而且大大方方地向店外走去，不付账款；故意大声宣扬他的用餐膳或酒类有一部分或者全部不符合他点的，因此不肯付账；用偷来的支票或信用卡付款。而在本店员工方面，典型欺骗行为是超收或低收某一种菜或酒的价款，窃取店中货品。三、费用管理
在餐饮店成本中，除了原料成本、人力资源之外，还包括许多项目，如固定资产折旧费、设备保养维修费、排污费、绿化费及公关费用等。这些费用中有的属于不可控成本，有的属于可控成本。这些费用的控制方法就是加强餐饮店的日常经营管理，建立科学规范的制度。1、科学的消费标准
属于成本范围的费用支出，有些是相对固定的，如人员工资、折旧、开办费摊销等。所以，应制定统一的消耗标准。它一般是根据上年度的实物消耗额度以及通过消耗合理度的分析，确定一个增减的百分比，再以此为基础确定本年度的消费标准。2、严格的核准制度
店铺用于购买食品饮料的资金，一般是根据业务量的储存定额，由店长根据财务报表核定一定量的流动资金，临时性的费用支出，也必须经店长同意，统一核准。3、加强分析核算
每月店长组织管理人员定期分析费用开支情况，如要分析计划与实际的对比、同期的对比、费用结构、影响因素的费用支出途径等。四、营业信息管理
监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息，以备制作定期的营业报告。这类信息必 须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在收入预算上是非常重要的。（一）营业日报分析
营业日报表全面反映了店铺当日及时段的营运绩效，是营运走势控制、人员控制、费用控制的重要依据。营业日报分析包括：营业额总量分析、营业额结构分析、营业额与人力配比分析、营业额与能源消耗比率分析、营业额与天气状况分析、营业额与其他因素分析等内容。
（二）现金报告分析
每日现金报告是店铺每日营业额现金的永久记录，是分析每日、每周、每月和每年营运绩效的工具。店长负责检查每日现金报告的填写。现金报告的填写应以收银机开机数、收机数、错票数为依据。（三）营业走势分析
汇总特定时期的营业日报，运用曲线图或表格的形式呈现，店长很容易把握每周营业走势、每日饭市走势。通过对店铺营业走势分析，店长可根据营业走势拟订相应的拉动和推动销售策略，以实现营业额的稳中有升。（四）营业成本分析
将店铺应达到的目标成本与实际成本相比较，找出差异并进行控制。差异是由实际成本不准确、店铺安全有问题、不正确调校与运作、生产过程控制较差、不正确的生产程序、缺乏正确的职业训练、处理产品的程序不当等原因造成。根据差异制订出店铺减少或消除差异的行动计划，包括：提升营业额预估与预货的准确性；控制食品成本和相关成本；严格执行生产过程控制计划；杜绝生产过程的跑、冒、滴、漏现象。（五）营业费用分析
营业费用分析也是通过费用标准与实际消耗的比较实现的，主要是对可控费用的分析。费用成本差异主要是由内部管理不善造成的，因而可通过强化管理来改进。
岗位感想： 1.汇报工作说结果
不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。2.请示工作说方案
不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。3.总结工作说流程
做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。4.布置工作说标准
工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。标准既确立了规范，又划定了工作的边界。5.关心下级问过程
关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细越好。关心下级就是关心细节，明确让下级感动的点和面。6.交接工作讲道德 把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。7.回忆工作说感受
交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。一个国家，皇帝忙，就代表国家即将灭亡。一个军队，将军忙，就代表军队即将灭亡。一个家庭，支柱忙，就代表家庭即将破裂。一个公司，老板忙，就代表公司即将倒闭。
历史上所有伟大的人物，政党以及如今伟大的商业领袖，有哪位整天忙着做事的？这些领袖每天干的最多的事就是学习成长，把握方向，分析市场，战略布局，制定方法。一个领袖如果整天忙着做事，就失去了领袖的价值和意义...比尔盖茨说过：＂一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。一个领袖如果整天很忙，就一个结果毁灭。＂因此，当我此刻很忙的时候就问问自己：＂ 1.我在忙什么？ 2.忙的事有多大价值？ 3.我做的事别人会不会做？ 4.我为什么会这么忙？＂
第三篇：餐饮店店长的工作计划
一、店长的使命与工作职责
餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。
1.店长的使命：
(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。
(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。
(3)限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，可能地为企业的集体和长远利益服务。
2.店长的工作职责：
(1)了解连锁企业的经营理念;
(2)完成公司下达的各项指标;
(3)制定门店的经营计划;
(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;
(5)组织员工进行教育培训;
(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;
(7)监督检查门店的财务管理;
(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;
(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;
(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;
(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;
(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;
(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;
3.店长的基本素质要求：
(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。
(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。
(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。
(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。
(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。
(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。
(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。
(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。
(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。
(10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。
(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
二、店长的工作流程
1.布置当日工作任务
(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。
(2)传达公司新的工作理念和工作要求。
(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。
2.检查、督促各部门工作完成情况
(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。
(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。
3.了解客人对菜肴、服务质量的评价
(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。
(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。
(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。
4.总结当日工作情况并及时汇报
(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。
(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。
5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议
(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。
(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。
三、店长的考核内容
对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行：
1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。
2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。
3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。
4.“绩”：主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务
质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。
第四篇：餐饮店长工作总结
回顾过去的年，有很多美好的回忆浮现在脑海里，在公司重视和培养下，个人取得了很大进步。
作为一名店长我深感到责任的重大，半年来店面管理工作经验，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的洋快餐店来说，
一是要有一个专业的管理者；
二是要有良好的专业知识做后盾；
三是要有一套良好的管理制度。
用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。
具体归纳为以下几点：
1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的消费心理，做到知己知彼，心中有数，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
4、以身作则，做员工的表帅。不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让我干”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的用餐环境，为公司创作更多的营业业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。
首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的用餐环境；
其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足顾客需求；
要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。
6、处理好管理组之间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们xx店。
面对20xx年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1、加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理；
2、对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质；
3、树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4、加强和各部门、各兄弟店面的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
第五篇：餐饮店长工作计划
新的一年里，我作为店长，更要履行好自己的职责，作为店里的领头人，做好下属的榜样极为重要，餐饮这一行，讲究的就是要食材新鲜、质量符合，所以，接下来我要制定自己作为店长的工作计划。
一、职责与职权
1、 协助经理制定服务标准和工作程序，并确保这些服务程序和标准的实施。
2、 根据客情，负责本部门员工的工作安排和调配，作好交接班工作，编排员工班次和休息日，负责对员工的考勤工作。
3、 在营业期间，负责对整个餐厅的督导、巡查以及对客沟通工作。
4、 负责实施前厅员工的业务培训计划，负责下属员工的考核和评估工作。
5、 妥善处理对客服务中发生的各类问题和客人的投诉，主动征求客人意见，及时向经理反馈相关信息。
6、 检查结账过程，指导员工正确为客人结账。
7、 督导服务员正确使用前厅的各项设施设备和用品，做好清洁卫生保养工作，及时报送设备维修单，控制餐具损耗，并及时补充所缺物品。
8、 督导员工遵守饭店各项规章制度及安全条例，确保就餐环境清洁、美观舒适。
9、 完成经理交办的其他工作。
二、任职条件
1、 热爱服务工作，工作踏实、认真，有较强的事业心和责任感。
2、 熟悉餐厅管理和服务方面的知识，具有熟练的服务技能。
3、 有较高的外语会话能力和处理餐厅突发事件的应变能力及对客沟通能力。
4、 熟悉宴会、酒会、自助餐的服务程序，能够协助经理进行各种形式的宴会、酒会、冷餐会、茶话会、展览会等等的设计布置及安排。
5、 熟悉和掌握本餐厅的菜点品种和价格；熟悉和掌握中酒、西酒及饮料的品种、产地、度数、特点和销售价格，并有较强的销售技能，
6、 组织能力较强，能带领部属一起做好接待服务工作，为客人提供满意加惊喜的服务。
7、 旅游大专毕业或具有同等学历，有从事餐饮服务工作三年以上（西餐服务两年以上）的工作经验。
8、 身体健康，精力充沛，仪表端庄、气质大方。
三、工作内容
1、 注意登记好部属的出勤情况，检查员工的仪容仪表是否符合要求，对不合格的督促其改正。
2、 餐前的准备工作：
（1）、了解当天各宾客的订餐情况，了解宾客的生活习惯和要求。
（2）、根据当天的工作任务和要求分配部属的工作。
（3）、开餐前集合全体部属，交代当天的订餐情况，客人要求及特别注意事项。
（4）、检查工作人员的餐前准备工作是否完整；调味品、配料是否备齐；餐厅布局是否整齐划一，门窗灯光是否光洁明亮，餐台布置是否整齐美观；对不符合要求的要尽快做好。
3、 开餐期间的工作：
（1）、客人进餐期间，领班要站在一定的位置，细心观察，指挥值台员为客人服务。
（2）、对重要的宴会和客人，领班要亲自接待和服务。
（3）、对客人之间，客人与值台员之间发生的矛盾要注意调解，妥善处理，但不准介入客人之间的矛盾与争吵，自己处理不了的要及时报告经理处理。
（4）、客人就餐完毕需要督促值台员将帐单汇总交给客人结帐，防止漏单。
（5）、开餐过程中，注意对部属进行考核，对服务好的或者差的，效率高或低等均要记录，在餐后进行奖励或批评。
4、 收市后的工作：
（1）、收餐具：收餐后，督促值台员按收市工作程序及标准迅速收拾台面餐具，集中到备餐间送洗碗间清洁消毒。
（2）、布台：收好餐具，换上干净的台布，按摆台规格摆台，恢复餐厅完好状态。
（3）、清洁餐厅：做好上述工作后，搞好餐厅卫生，保持餐厅的洁净美观。
（4）、部属做完上述工作后，要进行全面检查，检查合格后通知员工下班。
（5）、将当天的工作情况及客人反映、开餐中出现的问题，重要宴会和客人进餐情况，客人投诉等等做好记录并向经理报告当天工作。
四、权力
1、 有调配所属员工工作的权力。
2、 对所辖范围员工，有奖惩、晋升或调换工作岗位的建议权。
第六篇：餐饮店长工作总结
不知不觉间，来到福盈门建材已经一年多的时间了，在一线的工作当中，经历了很多的酸甜苦辣，认识了很多良师益友，获得了很多经验教训，感谢领导给了我成长的空间、勇气和信心。在这一年的时间里，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的一年，现将工作总结如下：
一、工作总结
在从来到公司到现在的时间里，先从幸福家居箭牌砖店的一名导购慢慢成长为金三角箭牌砖店的店长，从一名小员工升为领导层，思想上都发生了绝对性的变化。已不在是站在自己的位置上思考问题，而是要站在公司的立场上和手下员工的立场上思考问题，想的更全面一些了，会替他人着想了。
二、在工作上主要存在的问题有：
在工作初期，对工作的认知程度不够，缺乏全局观念，缺乏自信心，对工作定位认知不足，逻辑能力欠缺，结构性思维缺乏，不过我相信在以后的工作中，我会不断的学习和思考，从而加强对工作的认知能力从而做出工作的最优流程。
对人员的管理能力欠缺，对市场的调查不够，对竞争对手的了解不全面，从而未能做出最好的针对所在市场的政策方案，以后在工作中还需不断学习总结改进，从而使遇到问题都能得到很好的解决。
三、工作心得：
在这一年多的工作与实践当中，我参与了许多集体完成的工作，和同事的相处非常紧密和睦，在这个过程中我强化了最珍贵也是最重要的团队意识。在信任他人和自己的基础上，思想统一，行动一致，这样的团队一定会攻无不克，战无不胜。
这年的工作中，所有的工作都是一线二线一起完成的，在这个过程中大家互相提醒和补充，大大提高了工作效率，所有的工作中沟通是最重要的，一定要把信息处理的及时、清晰。
领导要求工作的每一步都要精准细致，力求精细化，在这种心态的指导下，能够积极自信的行动起来是后半年我在心态方面最大的进步。
现在的我经常冷静的分析自己，认清自己的位置，问问自己付出了多少；时刻记住工作内容要精细化精确化，个人得失要模糊计算：出了风险要及时规避，出了问题要勇于担当。
三人行，必有我师，与身边同事的合作更加的默契，感谢他们对新上任的我莫大的支持与鼓励，感谢他们的不离不弃，他们都是我的师傅，从他们身上学到了很多知识技能和做人的道理，也非常庆幸在刚上路的时候有他们在身边。我一定会跟她们凝聚成一个优秀的团队，做出更好的成绩。
四、工作教训：
经过这半年的工作学习，我发现了自己离一名合格的店长还有差距，主要体现在工作技能、工作习惯和工作思维的不成熟，也是我以后在工作中不断提高和磨练自己的地方。仔细总结一下，自己在半年的店长工作中，主要有以下几方面做的不够好：
缺少对平时工作于业绩状况的总结，从开业到现在只七月份的活动“清凉一夏，低价a风暴”业绩还算可以，跟活动有很大的关系，全场六折加上特价中的特价产品，很是吸引眼球，之后价格回升，就再也没达到理想的额度。针对市场我应该主动向公司申请特惠政策，应该把被动变主动，用我们大品牌的产品低价攻击其他品牌，占据一定的市场份额。
跟员工的关系好是应该的，但缺少领导的气势，陈总一直教导我们“尊重自己就是尊重别人，别拿自己不当干粮”跟员工好的前提下，也要让员工听你的，尊重你还是他们的领导。有什么对公司不满的可以直接向你反映，再着重考虑怎么安抚、怎么汇报，平稳军心。此项也作为重点来提高自己。
在以后的工作中，我一定时时刻刻注意修正自己不足的地方，一定会养成良好的工作习惯，成为一名公司优秀的职业的店长。
五、工作计划：
公司在日益壮大，不断占领新的市场，开拓新的领域，竞争会比较大，压力也会比较大。要吃苦耐劳，勤勤恳恳，踏踏实实地做好每一项工作，处理好每一个细节，努力提高自己的专业技能和执行力，尽快的成长和进步。其中以下几点是我下年重点要提高的地方：
1、要提高业绩，除了完成规定的任务额还要超任务额的100%，结果证明一切。
2、要提高大局观，是否能让能让其他人的工作更顺畅作为衡量工作的标尺。
3、提高工作的主动性，做事干脆果断，不拖泥带水。
4、工作要注重实效、注重结果，一切工作要围绕着目标的完成。
5、明年是服务年，服务年就要做好服务，不但做销售还要做服务。精细化工作方式的思考和实践。
我相信：天道酬勤。把自己所有的精力都投入到工作当中，认认真真沉下心去工作，就是公司所提倡的企业精神：职业做事，诚信待人。