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第一篇：关于管理的几点建议
关于管理的几点建议
一周例会制度，应该让分包单位施工经理参加例会。
我感觉现场管理人员不算太少，主要是管理方法和方式不当。要让分包单位由管理的被动状态调整到积极主动参与的管理状态，各分包单位的施工经理是施工中的自控主体，我们的管理人员是监控主体，要充分发挥自控主体与监控主体的优势，要将我们管理人员的责任与任务分解到分包单位施工经理身上，让他们融入到公司管理大环境中去，这样便于工作的开展和工作任务的落实，减少我们管理人员工作的压力。将工作任务直接安排到施工经理，我们的管理人员只提供协调和对过程的监督，便于对工程进度、质量、安全、成本进行控制。使系统能够有效的运行下去，像我们这么大的项目运作，采用线性组织结构模式指令路径过长，造成组织结构在一定程度上运行的困难，我们应采用矩阵结构模式，即节省时间又使上下目标及步伐保持一致，提高管理人员工作的积极性和主动性，使工作效率和工作效果大幅度提升。
验收程序
验收程序应该形成严格的验收制度，所有验收工作均应在分包单位自检验收合格的基础上报公司项目部，由项目经理、技术负责人等组织验收，验收合格后由项目经理、技术负责人签字后报监理单位或建设单位，在有监理单位或建设单位验收合格后，方可进行下一步工作。项目管理人员对已经形成的工程实体一定要认真检查复核，对已发生的问题要及时提出整改和调整。保证工程实体质量在验收时一次性通过。
图纸会审
图纸会审应该全员参与讨论，重要项目公司总工最好参加，这样既可以提高项目管理人员水平又加深认识，使图纸会审比较彻底，问题集中解决，对讨论的问题形成书面文件，送设计院回复形成会审文件。
公司要注重人员的培养
公司要通过运作一部分项目使我们的管理人员技术水平和管理水平都要有所提高，建筑工程施工是集体劳动成果的体现，他代表了一个公司的综合水平。项目的运作应通过管理使整体的技术水平有所提高。如每项工作开展前，技术负责人要向每一个项目管理人员进行交底，重点难点工作开展前一定要再详细进行交底，对项目管理人员的交底要详细彻底，并对重点难点的工作进行有效控制。图纸
将电子版图纸打印成小白图，便于项目管理人员检查和验收。
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