项目经理述职报告(优秀范文八篇)

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第一篇：学校个人述职报告

光阴似箭，岁月如梭，转眼间xx年已渐渐离我们远去。回顾这一年来所走过的路程，真是百感交集，用一句话概括就是：“困难与顺境交替，机遇与挑战并存”。在即将过去的学年里，在上级领导的悉心关怀下，我校各项工作与时俱进，取得了一个又一个骄人的成绩。即将过去的这个学年，是我校全体教职工在教育行政主管部门领导下，同心同德，励精图治，开拓创新，不断进取的一年;是七中不断发展壮大，迈上新的征途的一年!现根据本人的工作职责和实际情况，我将本年度的工作向各位领导及教师们汇报

一、基建工作

1、以“服务”为根本，逐步树立学校班子形象。落实“承包责任制”，班子主要成员坚持上课、听课;继续坚持行政领导下级组，一人负责一个年级，负责整个年级的教育教学和日常管理;每个班子成员与一个后进学生建立“一帮一”结对子帮教关系。对年级、后进学生进行实实在在的指导和帮助。

2、提出“有困难找领导”。领导就是服务。学校整个班子成员都敢于向全体教师作出“向我看齐”和“有困难找领导”的公开承诺，热情关心师生的思想、工作、学习和生活，为教职工办实事、办好事。针对教师中合理合法又力年能及的事情，坚决与老师一道解决实际困难，既是当家人，又做教师的贴心人。比如教师及家属生并家庭经济困难等等，我们都尽可能的上门慰问和帮助。

3、做到“深入教学第一线”。班子成员都坚持上课、听课、评课，我本人每学期都听课在40节以上，评课在30节以上。作为校长，我的主要精力和工作都放在抓教育教学管理上，经常和老师们探讨课堂教学和教改教研，自己也做到坚持学习理论和参加继续教育，掌握学校教学工作的第一手资料和信息，对决大多数老师的教学工作都有一较深入的了解，崇尚实干，工作效率较高。

4、一流的师资队伍。我校教师团队结构合理、品德高尚、业务精良、爱岗敬业、团结奉献，百分之百的教师达到本科学历，其中研究生15人，骨干教师39人，其中国家级骨干教师3人、省级3人，市级11人，所有教师专业与学科对口，胜任率100%，计算机合格率100%，参与课题研究的教师占98%以上。教师结构合理，青年教师占41%，全校平均年龄为35、6岁，一流的教师队伍为学校的卓越发展提供了有力的人力保障。

二、德育工作

学校把德育当成一门系统的工程进行研究，当作统领学校一切活动的核心来认识，工作中践行“一、二、三、四、五、六”的德育模式。即坚持“卓越品质成就卓越人生”的德育理念;逐步实现“培养良好习惯、铸就卓越品格”的德育目标;认真践行“主题化、课程化、活动化”的德育策略;以“活动育人、习惯育人、心灵育人、环境育人”为四个德育途径;丰富并完善五项课程内容。即传统文化教育、良好习惯教育、感恩教育、国防与时事教育、生命时空教育。突显“小、近、实、细、艺、情”的六个德育特点。

我校德育工作中，立足基础开展了形式多样内容丰富的德育活动，开发了系列的、科学的、特色的、多元的校本德育课程，使德育内容主题化、德育主题课程化、德育课程活动化。为学生的卓越发展奠定了坚实的基础。

1、落实区家庭教育公约文件。成立家长委员会、家长学校，建立家庭教育指导队伍、校长信箱，定期开展工作;定期召开家长会，对家长进行家教工作培训，提高家教水平，争取家长对学校工作的支持理解。

第二篇：项目经理个人述职报告

大家好!根据会议的安排，下面我就过去一年自己担任XX项目项目经理所做的一些工作向大会述职，请大家评议!

去年年初，我所在的XX项目根据责任分解与分公司签订了《20XX年度项目目标责任书》，它在项目合同这一长期目标的基础上进一步明确了我们20xx年度的工作方向。作为完成责任目标的主负责人，我去年的主要工作就是实行目标管理，把项目各方统一到项目责任目标和合同条款上来，全力完成公司下达的各项任务、如期履行合同条款。下面我结合《20XX年度项目目标责任书》的各项指标和与业主的合同约定向大家作简要汇报。

一.产值指标

XX项目是由总部与XX公司签订的项目，目前的产值主要来源于一期工程的场地平整、市政道路和市政管网施工。20XX年我们完成了项目片区内XX路、XX路、XX路上段等道路的路基、路面、交安、绿化、排水和电力施工，完成施工产值约XXX亿。产值指标与责任目标书下达的XXX亿持平。

更可喜的是，在公司总部和各级领导的大力支持下，我项目部又在XX承接了XX旗下XX地产投资的XX项目，新签合同额XX万元，回收工程款XX万元，工程竣工决算也正在办理之中。

二.成本控制

XX项目的成本控制紧依公司的各项规定和流程，材料、机械设备和人员队伍的采用都以XX部门的预算为考量，施工过程中通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，合理控制成本。在全体员工的努力下，“四大主材”用量未突破定额，预控成本约XX亿元，符合分公司下达的责任目标书中关于成本的规定――“四大主材”用量未突破定额及预控成本值。

三.进度管理

XX项目自20XX年X月份项目部成立以来，前期主要抓XX路的建设，项目部按照业主的要求保证了20XX年X月XX日通车目标的实现;新建的XX路、XX路、XX路在有限的三个月工期内也于XXXX年X月X日通车;XX路、XX路、XX路由于受雨季和征地拆迁的影响于2XXX1年XX月底完成;最后的XX路因为地质情况特殊，原施工图中未考虑软弱地基的存在及处理，我项目部在实地勘察及论证后向设计及业主方提出了旋喷桩施工处理软弱地基的方案，并得到了业主方的肯定，经过紧张施工，XX路全线XX米已于昨天(X月XX日)完成沥青面层施工，我项目部顺利完成了各条承接道路的施工任务，工期满足责任目标书及业主的要求(责任目标书的进度要求：确保2XX年X月XX日业主要求完工的市政路通车，其他市政路按期通车。)

建筑面积XXXm2的XX项目，主体为地上二层框架结构的仿古式建筑，该项目在XX年X月X日开始施工，在业主方施工图纸不完善、频繁变更的外部环境下，我项目部积极与业主工程部及设计部沟通，优化施工方案，分秒必争地抓工期，主体工程于XX年XX月底完成，二次结构和收尾于XX年XX月份完成，也满足业主的工期要求。

四.质量管理

我项目的质量管理工作紧紧围绕每一项成品的工艺流程展开，在施工前项目部都组织相应人员对设计文件及资料进行核对，编制周密可行的施工组织设计，并开展施工技术研讨，做好施工技术交底，通过从技术负责人到班组的层层交底让相关人员都明白相应的技术标准，清楚各道工序的技术要求，了解施工过程中的问题，熟练掌握，自觉执行。施工过程中现场人员，积极推广采用新技术、新材料、新工艺，运用现代化的高精度设备，以先进的检测手段，指导施工的每个环节，做好过程控制。

在每道工序完成即将转入下一道工序之前，做到项目部试验室自检合格后才报现场监理工程师签认，并对业主质检站及有关部门的质量检查认真对待，利用每一次可能的机会，听取他们在质量管理方面的经验和意见，树立了很好的合作形象。

目前我项目部完工的X条道路在监理、业主、质检站、XX市交通局的历次质量检查中均顺利通过，符合合同质量要求，正积极准备竣工验收。XX项目的质量也符合业主要求。

五.安全生产、文明施工工作

以公司完善的安全管理体系做支撑，我项目部配有2名专职安全员严格按照公司和行业要求在项目经理的带领下落实、完善安全管理工作，自开工以来XX项目和XX项目中责任目标书规定的死亡、重伤、轻伤等6类事故均无发生。

依托GS强大的品牌形象和全方位的XX展示，我项目部在XX地区的文明施工独树一帜，吸引了不少同行参观学习，更引来了像XX地产这样的合作伙伴的青睐，在XX有了以现场促市场的先例。

六.项目管理达标工作

积极响应XX项目管理工作的安排部署，我项目部根据公司总部下发的《项目管理责任分解表》抽调专人负责各项的落实和资料归档工作，资料完整规范基本符合公司的要求。同时还积极配合公司总部和分公司的项目管理检查，历次检查均无黄牌、红牌警告，且对每次检查中发现的问题能及时进行整改并反馈，整改率、反馈率100%。

以上就是2XXX年我在XX文产项目及XX项目项目经理岗位履职以来开展的几项主要工作和所取得的一些成效。这里边离不开公司与各级领导的高瞻远瞩和大力支持，也里不离开项目全体员工的共同努力，在此我一并致谢。

我也深知项目经理位置关键，责任重大，其总揽全局的能力关系项目的执行力，在过去的XXXX年里，尽管自己一直努力，但也有很多执行不到位的地方。下面让我谈谈自己工作的不足：

1.重视生产和责任落实，忽视了过程的反思与总结，切合项目实际的、可复制的项目制度性建设没有抓起来，对未来公司提升管理水平的建言和贡献不足。

2.在XX地区的行业水平条件下，对公司规划的创品牌工作重视不够，没能拿下XX市安全文明工地奖。

3.由于我项目采用大包模式，项目管理中材料和机械设备管理方面做的不尽人意。针对基础设施的项目管理检查内容也局部未完善。作为项目经理，我的工作肯定还有其他的不足，请各位领导、各位同志批评指正，我将虚心接受并在接下来的项目管理工作中改进提升。

2XXX年是我项目部入XXX的第三个年头，也正处于工程完工的节点，除了做好现有两个项目的收尾、验收和决算工作，我项目部将按照公司的部署积极准备承接新的项目。

述职完毕，谢谢大家!

第三篇：项目经理述职报告

20XX年的工作已接近尾声，一年来，在公司经理室的正确领导下，各部门同仁齐心协力，共同努力，客服工作取得了一定的成绩。下面就本人一年来的工作做一个工作总结：公司经理室继续以抓业务发展及内务管理并重，实现两手抓，齐抓共管的管理模式，带领客服全体员工，团结奋进，客服管理工作取得了一定的成绩，客服水平也有了一些根本的提高。公司通过开展集中、统一的客户服务活动，进一步整合服务资源，促进以保单为中心的服务向以客户为中心的服务转型，不断提升服务水平，创造客户价值，积极承担社会责任，为公司永续经营打下坚实的基础。客户服务部紧紧围绕公司总体发展目标，在做好本职工作的同时做好服务创新，体现在以下几个方面：

一、在制度建设方面，继续加强客户服务基础管理工作

进一步完善相关管理制度，主要从“内强素质、外树形象”着手，通过狠抓公司各岗位人员素质，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。一个优秀的团队须有一个素质、技术过硬的服务队伍，我部着重从完善制度着手，通过加大制度的执行力不断加大服务考核力度，以进一步提高客服人员综合素质。针对我司部分柜员在柜面服务礼仪方面尚存在不规现象的题，我司客户服务部着力抓好全体客户服务人员的服务规性，并从加强服务意识、强化服务执行标准等几方面对客户服务人员做了一些强化训练，加大了现场监督考核力度，现场检查，现场指导，并予以相应处罚。通过一系列的措施，使柜面人员加大了操作的规性，服务礼仪的执行上也有了一个很大的提升，也为我司不断提高服务水平奠定了很好的基础作用。20XX年6月，总公司举行了全国柜面人员上岗资格考试，我部全体人员13人参加，合格9人，持证率达70%。此次全国系统的柜面人员考试，加强了客服人员对专业知识的学习，也提升了客户服务部的服务质量。

二、强化业务制度学习，树立执行理念

确保制度执行力全面有效开展为进一步强化公司业务管理制度执行力建设，从制度上为业务发展提供坚强保障，客户服务部对于分公司筛选出部分需客服员工加强学习的件和制度，进行了认真梳理及汇集，并制定了业务管理强化制度执行力工作及学习计划，按照学习计划，定期组织客服人员通过集中学习和自学的方式全面、系统地对相关业务管理进行了学习，要求所有参加人员认真做好学习笔记、进行测试并撰写学习心得;根据测试及检查情况，要求各相关岗位撰写整改报告。从自身出发，树立了强化风险意识，确保了此项工作的全面有效开展，切实提高了我司制度遵循和依法合规经营的自觉性。

三、以服务为本，促进销售

把日常业务处理和服务工作相结合我司按照上级公司件精神，面向所有客户推出国寿“1+N”服务计划。旨在通过举办客户服务活动，不断密切公司与客户的关系，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。为切实有效的开展活动，公司成立领导小组和工作组，并加强了对此项工作的宣传力度，按照活动组织、宣传方案逐一落实并有效实施各相关工作。提升了服务品质、增强了客户忠诚度，进一步提升公司服务水平，充分维护了客户权益，树立了公司良好社会形象。并通过上门送赔款等一系列的优质服务，为业务员的展业工作提供了很好的基础，也为加强我司与代理单位间的业务合作关系起到了很好的沟通作用。此活动的举办不仅增进了客户关系、提升了公司品牌知名度、也为巩固和带动业务增长注入了新的活力。

四、从服务的本身出发

“一切为了客户着想”，不断创新服务内容。积极配合分公司做好VP客户工作为了进一步构建公司VP客户服务体系，为VP客户提供附加值服务工作，分公司开展了面向全区VIP客户提供特约商优惠服务的活动，通过此项活动的开展，为树立公司良好社会形象起到了一个良好的作用，在一定程度上提升了公司的知名度。

第四篇：学校个人述职报告

转眼一学年又该结束了，对我来说也意味着我进入中心幼儿园已有近三年的时间了，在这三年中，我伴随着中心幼儿园从刚开园时一所普通的幼儿园一步步成长为省级示范幼儿园。这是我们大家共同努力、辛勤得到的最好回报，当然这其中也有我的一份微薄的力量。就拿工作来说，上学年我还是跟在其他老师的后面，而本学期年在领导的信任下也能抵挡一阵，这对于我来说已经是跨出了一大步，这其中主要的功劳是同事对我工作的帮助和支持，在同年级班组的.竞争和压力中，使我使我不断成长。下面我简单回顾一下本学期所做的工作和一点认识。

1、本学年我班有幼儿36名，12名幼儿是插班生，另外，吴赛美小朋友在本学期中因搬家休学。班内男生23名，女生13名。由于孩子中男生较多，因此，班里的幼儿显得较为活跃。抓好幼儿各项活动的常规就成了我们的首要任务，只有在建立良好的活动常规基础上，才能更好的有目的、有计划、有组织的开展各项活动；在轻松、温暖的环境中，使其身心得以健康发展。经过一个学期年锻炼，我班幼儿在各方面的常规已经有了较大的提高，基本上能自觉遵守。孩子们的健康状况也比较好，出勤率一直较高，幼儿身高达表率为100%,只有一位幼儿身高偏高；体重达标率为97%，仅有一位幼儿体重偏重，血色素达标率也是100%。

2、在教学上，由于到了一个新的班级，和蒋老师也是第一次合作，我必须重新认识、熟悉班内幼儿，同时了解他们在各方面的情况和差异，在这方面蒋老师给了我很多的帮助。我们针对班内孩子的实际情况调整了教学方法，使每一个孩子各方面都在原有的基础上有所进步。另外，在本学期中我班又来了一位新老师，这下使我肩上的担子更加沉重了，但我还是能按时完成预定的教学目标和班级工作。

3、今年本班拟定手工特色的教学计划，确定了幼儿动手操作教学的发展目标，并将手工教学渗透到平常的教学活动中，不断激发幼儿的动手操作的兴趣，提高幼儿对剪、贴、捏、搓等的技能，使孩子们的动手能力在原有的基础上又向前迈进一步。

4、家园联系方面：认真、及时的写好每周、每月的幼儿家园联系册的内容。按时更换家园联系栏的保教内容。发现幼儿的问题及时与家长联系，仔细询问原因、相互交流、共同处理。每月做好家访工作，并写好家访记录表，平时经常与家长交流或电话联系，在及时与家长的沟通中帮助孩子健康成长。

5、安全方面：由于我们加强了对幼儿的安全教育和引导，在平时各项活动中充分体现，还请家长配合让孩子明白安全的重要性。因此，在本学年中我班未发生任何安全事故。

6、不足之处：由于我园已是省级示范幼儿园，这对于教师在各方面的要求又提高了许多，我迫切需要加强自身素质，提高教学水平和英语练习，另外，还有时对孩子们耐心不足，不够周到。我想已经认识到不足的我会加倍努力，争取不负领导和同事的信任。

第五篇：项目经理年终的述职报告

一年来，在上级领导的支持和同事的帮助下，我认真履行自己的职责，突出施工生产管理，以提高队伍素质为重点，以强化管理为手段，抓好项目管理工作，支持党组织抓好思想政治工作和党建工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。

一、战胜重重困难，施工迎难而上

1、克服了诸多困难

2、资金紧张

3、气候恶劣

二、积极采取的措施，精心组织、精心管理

1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制

通过两年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员共计24名。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。

2、完善激励机制，调动员工生产积极性

通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。

3、提高生产效率，降低生产成本

通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。

4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性

项目部每月8日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。

5、文明工地建设

继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班和第二文明施工班，总人数32人。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，洞内道路干净整洁，在渗水较大，无轨运输的情况下随时都可穿皮鞋进洞。各种设备物资标识齐全，堆放有序

6、认真搞环水保工作

积极与总指和地方环、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善环、水保方案、措施。

7、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦进入冬季，天气寒冷，……千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。

三、及时总结，及时调整

项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。

以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。

四、注重自身修养，努力做好表率。

领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。

一是不断丰富知识，提高工作能力。

二是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。

三是严格约束自己，力求做到公平公正。

自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。

五、存在问题

自己虽然做了一些工作，但与上级领导的的要求和岗位职责相比，还有不小的差距。主要方面是生产成本控制不力，居高不下。

分析其原因

(1)进度压力大，造成人工、材料、机械设备投入过大。

(2)业主实行动态设计管理，项目内部承包机制需不断完善。

(3)资金紧张、环境恶劣、交通不便，造成材料成本加大。

以上说明我的工作力度还不够，这些需要在今后工作中改正。

第六篇：项目经理述职报告

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1、这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高班级工作计划层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5、现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industryexpert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头考察报告”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9、好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的年度工作计划时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况?”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的'技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，

我们的教育惹的祸?）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比个人工作总结一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1、确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；2、和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？3、（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价所以，对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；

系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，医院工作总结既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，

其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。

还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导（中层干部）是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你？我的经验是：对方领导如果没有班级工作计划拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗（当然，他针对的不一定是你），那已经是算合作的了，记住，他不捣乱就是帮你忙了。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。一般说来，项目经理在考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，把项目控制在一个合适的范围内，让客户从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，一个公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情，客户那边的流程是怎么样的，谁牵头组织、哪些人参加，要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等，都要搞清楚，特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳，做好事先的准备。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了个Windows还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次：

*最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；

*二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；

*一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是

写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇；

项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢？所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

一、协调好和客户的关系

二、协调好和上级的关系

三、协调好和下属的关系

MIS软件项目经理应具有的四个能力：

一、学会引导客户

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

三、如何有技巧地说不和点头

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目党支部工作计划实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助！

MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：

一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。

二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。

作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

一、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！

二、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。

三、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。MIS软件项目经理应具有的四个能力：

一、学会引导客户。

作为MIS软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×0、5天工作量，而内部计划里则是3×20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期

了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日2、如果做则对整个项目时间周期的影响3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年党校学习心得体会的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

三、如何有技巧地说不和点头

在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，??。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况，这时项目经理要做的事：一、根据实际情况调整你的计划，并做好充分的预估（笔者一般是将困难说大一点，日期长一些）。二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。三、和你的同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。记住一点：项目要想做好，时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况，如何让你的下属能够更愿意为这项目打拼，就需要你的协调交流和组织能力了。大家不要忘了两句话：我们的职权是谁赋于的？项目经理和你的同事一样都是打工的。所以大家也知道我在做项目时一和二的用途了吧！

第七篇：项目经理述职述廉报告

各位领导、同事们：

大家好!

20xx年，本人作为XXX工程项目部的项目经理，能够认真履行岗位职责，以安全生产为基础，带领全体员工完成了项目的各项任务指标，现场施工进度、质量以及安全生产等方面皆处于可控状态，现将一年来岗位履职情况和廉洁自律情况汇报如下：

一、20xx年工作完成情况

(一)主动出击，为项目开展打下坚实基础

XXXX工程，自项目成立之初，项目部一直秉持着为业主做好服务的原则，积极配合业主完成各项前期准备工作。特别是土地征迁、管线改移、交通到改等工作，做到掌握政策法规，深入调查摸底，充分考虑节约项目成本，最大限度地为进场施工创造了条件。

(二)攻坚克难，为项目推进保驾护航

20xx年8月项目部成功进场施工，在工程推进过程中，努力克服不断出现的一系列不利因素，采取主动沟通、灵活博弈、果断处理的政策方针，以保障工程进度正常推进为主要目标，抱着只要问题不解决，就不能有丝毫懈怠的态度要求员工积极推进，坚决杜绝“坐、等、靠”，同时督促员工对非我方因素造成的工期延误做出反索赔依据。

(三)立足安全生产之本，质量进度并驾齐驱

加强安全生产管理，确保本质安全，我项目部始终坚持“安全第

一、预防为主、综合治理”的方针，深入落实公司安全管理理念，牢固树立全员安全生产意识，夯实基础，细化责任，强化现场监督监管，充分发挥各部门的职能，在确保总体工期目标并兼顾施工成本的前提下，将本工程分为4个施工区段，各个施工区段平行施工，以期达到最短施工周期;同时为了确保20xx年施工进度达到业主满意，20xx年坚持冬期施工，在腊月二十五将D3盾构井底板混凝土浇筑完成。

(四)强化执行力，提升项目机制运转能力

项目执行力是全体员工贯彻项目发展意图，完成项目预定目标的运作能力。本工程施工具有点多面广、高度分散等特点，这就决定了项目存在管理跨度大、中间环节多、监督难到位等问题，执行力的建设就显得尤为重要和困难。“态度决定一切”，首先要解决全员的思想认识问题，在大小会议和各种场合多次强调提高执行力紧迫性和重要性，营造良好氛围，使广大员工逐步建立起服务和执行的意识，然后转变成一种自觉行为和习惯。

(五)注重人才队伍建设，提升职工业务水平

项目部坚决贯彻公司“以人为本”的管理理念，把人才队伍建设工作作为重中之重。项目现今关于人才结构存在的最大的问题就是基础设施施工技术力量薄弱，项目部缺少经验丰富的技术管理人员，现有的管理人员多为房建专业，致使现场技术管理能力捉襟见肘。面对现有人才问题，为管理人员制定学习目标，组织开展多层次、多渠道、有针对性的参观学习，努力提高其技能水平和管理水平，有目的的安排他们到生产岗位进行锻炼，给他们压担子、交重任，进一步提升他们的实践能力、力求做到：干一个工程，出一批管理人才。

二、加强理论知识学习，提高思想认识高度

作为一名党员干部，本人深知政治理论学习是获取知识、提高素质、增长本领的重要途径，要时刻保持积极的学习态度，不断地提升自身综合素质，才能够适应新形势和新常态的政治环境。积极学习《中国共产党纪处分条例》和《中国共产党廉洁自律准则》，贯彻落实中央“八项规定”精神，履行党风廉政建设责任制，自习近平总书记发表的重要讲话指出“三严三实”即“严以修身、严以用权、严以律己，又谋事要实、创业要实、做人要实”，本人一直以“三严三实”的标准和要求规范自己的言行。

三、落实党风廉政建设，牢固树立服务意识

作为项目经理，本人深刻认识到认真履行自己的职责、正确行使手中的权利的重要性，我时常怀有律己之心，增强自律意识，做到自重、自警、自励、清正自守，带头落实党风廉政建设方面的责任，督

促领导班子廉洁从业，以身作则，做职工群众的模范，为项目创建良好的政治环境。

20xx年是我项目部完成总产值任务关键的一年也是收官之年，因此项目全体职工肩上的担子都很重。我坚信，在公司的正确领导下，项目全体职工会继续保持积极向上的工作状态，勤劳刻苦的思想作风，团结一心，一定能够顺利完成20xx年的各项任务目标!

我的报告完毕，谢谢!

述职人：XXX

20XX年XX月XX日

第八篇：项目经理述职报告

大家好！

在公司领导和各有关部室的热情帮助下，经过项目部全体员工的共同努力，全年承建的各项工程得以顺利进行，在此我代表项目部全体员工向大家表示真挚的感谢。

20xx年项目部先后承建了燕房路商业街工程、杏花西里设施改造工程、东风小学危房翻建等6项工程，质量、安全、环境全部受控。本人在项目部工作过程中，严格遵守国家法律法规，遵守公司的各项规章制度，敢于承担责任，有较高的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与同志协作共事，较好地完成了各项工作目标。为了更好的迎接明年的生产任务，现将20xx年全年工作总结如下：

一、20xx年工作情况：

作为项目部负责人，安全一直是我最为关注的重点，安全是根本，是效益的保证。在实际工作当中，认真落实公司和本项目部各项规章制度，加强对施工队的管理力度。针对各项承建工程的实际情况，制定切实可行的安全保证措施，对安全薄弱环节部位进行整治，有效的杜绝了违章作业，顺利的通过了上级各部门和建设单位各项安全检查。全年轻、重伤事故为零。

"质量"是企业永恒的主题，更是自己追求的目标，工作中我与员工共同探讨，“将质量意识灌输到每一名成员，将质量观念体现到每一道工序”。每项工程都按照《项目管理计划》，明确质量管理目标，编制合理的施工方案，从材料进场到各项工序施工，严格执行“三控，三检”制，从基础管理上保证了各项工程的施工质量，各项报检、报验合格率达到100%。

进度控制也是降低成本、提高企业效益的重要保障措施。根据施工条件和合同工期，制定科学合理的进度计划。随着工程的进行，在不同阶段编制各层次的进度计划，特殊情况、特殊调整，使进度始终处于受控状态。20xx年全年6项工程各个节点全部按时完成，顾客满意度达到95%以上。

企业管理的最终目的是效益，所以实现利润最大化也是考验项目经理重要指标。在每一项工程开工前，我都组织项目部进行工程分析，结合多年的经验，制定合理的工期，编制科学的施工方案和人机料计划，让成本在工程建设初期就受到全面的控制，以创新的成本管理措施，确保了年初制定不超过去年86%的成本目标。

一个成功的团队必须要具备“凝聚力、责任心、荣誉感，归属感”。“80后”是项目部的主要组成部分，年轻人充满朝气，而工作经验不足却是他们不可回避的现实。如何扬长避短，将年轻的朝气化作前进的动力，将这群渴求进步却又略带稚嫩的青年打造成项目部的合格人才，是项目部建设的重中之重。通过自身的形象及温和的

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