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第一篇：初中生关于肯德基消费群体的调查报告
初中生关于肯德基消费群体的调查报告
调查人：XXX
调查时间：XXXXXX
摘要：
近年来随着我国与国外的交流日益紧密，一些国外的事物也出现在国内，比如像肯德基一样的快餐事业，而我的这篇调查报告就是有关于肯德基消费群体的分析。在此次社会调查中，我采用了实地调查，上网查找资料等方法，得出了结论。消费人群中大多是青少年居多数，以及一些陪同孩子的家长，基本是一个满员的状态，利润十分可观。
引言：
研究的问题：肯德基消费群体分析
研究的背景：西方快餐在国内的日益火爆。
研究的目的：了解消费群体，发掘火爆的原因。
研究的方法：行动研究法
研究结果及分析：
经过调查研究，肯德基有132个座位，青少年约占70%，儿童约占15%，剩余5%是陪同来的家长们，大部分家长对这里的食品感兴趣，主要陪孩子，;有少一部分家长愿意在这吃。
我认为，以西方快餐主要是在儿童和青少年之间比较受欢迎，并没有完全被中国所接受，只是在一个特定的年龄段里。
小结：
此次调查研究我个人认为是比较科学的，调查出了消费群体，但由于调查范围较小，有一定局限性，可以更加深入研究，深究其原因。
结论：
肯德基、麦当劳消费群体主要存在于儿童与青少年中，并深受欢迎，说明他们接受能力强，但是我认为，中国青少年在消费这些西方食品的同时，也应坚持对中国传统的接受。
第二篇：关于肯德基的调研报告(2)
四、服务设施设计
(一)选址
地理位置及周边环境
位于金华江北银泰城B馆二楼，周边3公里之内，一般每天的人流量在10万人以上，周边1-2公里之内有大型的品牌商业和购物中心(例如银泰城，福泰隆超市，沃尔玛超市，星巴克，江北第一百货，永盛购物广场、帝壹城和恒大百货等等)，楼下就有夜市、小吃一条街;房屋所处位置的交通非常便利，公交车和出租车直达。
(二)肯德基的门面
肯德基的门面永远延续了以红色为主的色调，全球统一的门面设计，走到哪都像是在同一个肯德基就餐。同时，肯德基在门面上的店名是以三个白色字体“KFC”组成。早已为人们所熟识，其亲和力在消费者的心中也已根深蒂固。
(三)店面的出入口设计商店的出入口设计种类有很多，包括：封闭型、半开型、全开型、出入分开型等等。
透明式封闭出入口起到很好的装饰作用，可以在墙面上做一个整体的墙面装饰，而不会因为其他门而被打断，与墙面很好的融为一体，让人分不清墙面与门的所在，给人一个整体墙面装饰的感觉。
(四)肯德基的橱窗
肯德基的橱窗基本以玻璃为主，包括门面及门面延展，客人在内、在外都可以观看，使整个空间变得十分通透。
(五)肯德基的商品展示(点餐区)
当我们进入肯德基的时候，迎面的便是我们的点餐台，也就是柜台。
商品全部展示在墙壁的展示台上，同时有图片、相应的价格标出，以及背后灯光作为照明衬托。同时，食品在服务员的背后生产，一部分的食品放置于架子上以供销售。这样顾客能直观的看到食品的生产过程，使顾客对食品的制作过程较为放心。
KFC的柜台摆设、颜色、高度(1.3米)都是全球统一的，这也充分体现了连锁店的统一性。
(六)肯德基的吊顶、灯光肯德基的天花板多为集成吊顶。其好处：
1、符合现在低碳生活的健康理念，无污染。2、易打理，清洁起来比较省心省力。
3、绝对的阻燃性，长时间使用不会氧化，不会产生霉斑;还具有一定的隔音性。
4、板块可以随意调换，调换电器或电器维修都特方便。不需要那么多大大小小的工具，只需要一个小小的吸盘就可以了。
肯德基的天花板在形状上选用的形状大多为方形，在色彩上选用的是吊顶原色，还有方形的双栏栅格灯的灯光和嵌入式筒灯的灯光相应的镶锲其中，使整个店面开阔明亮。
(七)肯德基的墙壁
肯德基的墙壁装潢主要作用是装饰和陈列。在壁面上安置陈列台，作为商品或海报的展示处。在壁面上做一些简单设计，放置植物等做装饰作用。
(八)布局的优劣势
1、优势方面：
第一，各功能区配套齐全。店内设有点餐区、用餐区、吧台、儿童游乐区、收餐柜、员工区、卫生间等功能区，为特殊用餐群体(如携幼儿前来的顾客)提
供较为周到的服务，体现人性化服务理念。
第二，科学合理划分边界。在主用餐区用低矮的木矮墙将各餐桌分割开来，给予顾客应有的个人空间，在靠近墙壁的餐位借助矮墙分割，为顾客营造了接近封闭的用餐空间，满足了情侣等特殊顾客群的用餐需求。
第三，餐位布局规整。较为规整的餐桌布置，既凸现了快餐简洁明快的特点，又能让顾客方便地找到自己喜欢的用餐位置，同时方便员工收餐。2、劣势方面：
点餐口较小，缺乏顾客科学移动路线。在人流较多时可能会因为顾客的单线移动导致拥堵现象。
五、服务质量调研——SERVQUAL方法
(一)基于SERVQUAL模型的肯德基金华银泰店服务质量的问卷调查
尊敬的先生/女士：
您好!感谢您在百忙之中抽空参与本次问卷调查。本次调查旨在了解您对于肯德基金华银泰店(以下简称KFC)服务的看法。调查不记名，数据仅供学术研究，我们将严格保密您的信息。由衷的感谢您的参与和支持!第一部分：服务期望
说明：您认为KFC在多大程度上符合下列陈述描述的特征。从每个陈述后面的7个数字中选出你认为最适合的。完全同意选7，完全不同意选1。如果感觉
第二部分：服务感知
说明：以下陈述与你对KFC公司的看法有关。请根据您对KFC的了解，指出您对每个陈述项的同意程度。完全同意选7，完全不同意选1。如果感觉适中，请选择中间的数字。
第三部分：您的基本信息
1.您的性别：□男□女
2.您的年龄：□22岁以下□23-30岁□31-40岁□41-50岁□51岁以上
本调查问卷到此结束，再次感谢您的大力支持，祝您生活愉快。
设计调查问卷以后，我们小组于2015年12月23日前往肯德基金华银泰店开展问卷调查。本次问卷调查总共发出问卷17份，回收16份，回收率94.12%。去除不合格问卷，回收有效问卷15份，问卷有效率为88.26%。
问卷回收后，对所有有效问卷中的人口特征进行分析，得到受访者情况。(1)性别比例：
女,8,53%
男,7,47%
图1调查对象的性别分布
(2)年龄分布：
51岁以上,1,
22%
33%
图2调查对象的年龄分布
在15份有效样本中，女性占53%，男性占47%，受访者的年龄主要分布在23-30岁之间
根据问卷中22个问题的平均值来计算服务质量5个维度的平均值，以获得服务质量的直观印象，具体数据如表1所示。
表1五维度服务质量得分一览表
A1A2A3A4
4.744.654.894.80
4.664.464.934.69
-0.08-0.190.04-0.11
A(有形性)均值
B1B2B3
B4B5
B(可靠性)均值
C1
C2C3C4
C(保证性)均值
D1D2D3D4D(响应性)均值
E1E2E3E4E5E(移情性)均值
4.054.234.314.154.034.154.174.154.104.234.164.424.324.344.084.293.963.984.144.254.214.11
3.844.204.133.853.913.993.903.913.934.203.994.264.254.093.884.123.693.753.864.054.013.87
-0.21-0.03-0.18-0.30-0.12-0.17-0.27-0.24-0.17-0.03-0.18-0.16-0.07-0.25-0.20-0.17-0.27-0.23-0.28-0.20-0.20-0.24
从表1可以看出，在“顾客期望”一栏中，“有形性”的期望值最高，得分为4.77，“移情性”的期望值最低，数值仅是4.11。这在一定程度上代表了顾客对服务质量5个维度相对重要性的认知程度，根据得分情况，这5个维度的重要性依次为：有形性、保证性、响应性、可靠性、移情性;在“顾客感知”一栏中，顾客对于KFC的“有形性”感知较好，数值为4.65，而“移情性”分值最低为3.87。顾客对于KFC服务感知的顺序依次为有形性、保证性、可靠性、响应性、移情性;在“服务质量”一栏中，得分最高的是“有形性”，得分最低的依旧是“移情性”，并且在22个问题中，3个问题得分最高的都属于“有形性”。可以看出，肯德基金华银泰店在“有形性”方面做得较好，但是仍然没有达到顾客的期望，而在顾客期望值最低的“移情性”上，服务质量的得分也最低，说明KFC快餐行业对于这方面的认识不足，应该引起管理者的注意。
根据表1所得数据，结合访谈情况，我们得到以下结论1.KFC服务质量总体“重硬件、轻软件”
服务质量是服务的客观现实与客人的主观感受融为一体的产物，它既包括硬件质量，也包括软件质量。在顾客的消费过程中，硬件是基础，而软件质量也是顾客评价KFC服务质量的重要依据。在主要体现硬件质量的“有形性”服务质量
上获得了较高的顾客评价，而体现软件质量的测量项得分则较低。KFC作为全球连锁的餐饮企业其硬件采取的是统一定制和配送，但是软件质量则会因为门店的不同情况而参差不齐。但是，从我们的调查来看，KFC总体软件质量却并没有达到与之相匹配的硬件水准。很大程度上表现出了“重硬件、轻软件”的情况。所以，KFC应该在保持自身硬件质量的优势上面加强软件质量建设。
2.服务的“响应性”较差
在餐饮行业，“响应性”是顾客较为关注的方面，在很大程度上体现为餐饮企业的服务效率，即服务在时间上能否满足顾客的要求。由于员工服务技能欠佳，导致服务操作的熟练程度不够、员工间的协调程度不到位等都会延长顾客的等候时间，造成顾客对服务的“响应性”评价不高。除此之外，KFC的员工离职情况，尤其是兼职人员的离职率一直高居不下，在员工决定离去而并未离开饭店的时间内，工作往往不如以前认真，还可能对其他在岗人员的情绪和工作态度造成负面影响;而新员工由于培训不到位就会出现服务技巧不够熟练等问题，这些都在一定程度上降低KFC的服务质量。尤其是在KFC接待的高峰时间容易造成服务人员不能在规定的时间内为顾客提供服务。
3.“移情性”质量重视程度不够
KFC的“移情性”表现为员工关心顾客，能够设身处地地为顾客着想，给予顾客个性化的关注。调查中我们发现，KFC对于特殊人群照顾有加。对于新员工在上岗之前会对其进行相应的岗位培训，但是对于服务态度的培训较少。员工的服务技能是做好对客服务的基础，但是，能够给客人留下深刻印象的却是服务人员的工作态度。由于员工工作时的精神状态容易受到身体素质、工作时间和个人情绪的影响，因此会对服务质量造成一定的影响。出现的问题通常有表情冷漠、态度生硬、行为随意、降低服务标准等。KFC应该重视服务人员的服务态度培训，合理安排员工工作时长，加强与顾客之间的沟通、交流。
六、服务运营管理和排队管理
(一)服务运营管理1、改变需求以适应能力
改变服务的提供：在冬天和夏天提供不同类型的饮品来满足消费者。
与顾客沟通：让他们了解需求的高峰时间，通过促销活动(豪华午餐)在低谷时段同样有需求。
改变服务的传送的时间和地点：通过宅急送形式，减小门店的压力。
价格差异：通过各种套餐的不同组合形成不同的价格诱导顾客选择产品。2、改变能力以适应需求
增加劳动力：在营业时间内，增加上班人数来满足需求。
增加设施、设备：添加各种设备满足客户需求
在需求低谷期间安排修整时间：在高峰时段让人力、设备和设施处于最大能
力状态;在低谷期内安培假期和培训。
交叉培训员工：使员工经过交叉培训，可以到不同的岗位上服务，例如使员
工在大堂、收银、总配等地熟悉操作，当需要人手时能及时调配。
(二)排队管理
1.队伍超过五层以上，服务员给后面的顾客用点膳单点单。2.给排队的顾客介绍餐点内容。
3.用手机优惠券点餐的顾客让他们先把想点的餐点加入收藏夹。4.用支付宝付款的顾客让他们先打开网络和支付宝首页
s("content_body");城市农民工收入情况的调研报告大学生村官工作调研报告乡镇和部分企业的招商引资工作情况调研报告第三篇：市场调研报告
近4000家涉农交易类电商，赚钱的只有1%，绝大部分都处于亏损―――最新出炉的中国农产品电子商务发展报告显示，生鲜电商的“钱途”仍未明朗。而在当前经济下行、风投趋于保守的大环境下，生鲜电商活下来乃至盈利的路径有哪些？TOB的生意离钱较近，产品标准化和做好冷链才是生存的护城河。
一、电商渗透率2%
在TMT创投资数据库“IT桔子”上查询生鲜电商，处于运营状态的200多家企业当中，拿到A轮以上融资的不到40家，堵在种子天使轮或者还没拿到融资的占大部分。
生鲜电商是烧钱的行业，如果融不到钱的话，估计今年有很多企业的经营会出问题。资本收紧对于行业是好事，让大家从去年以低价和补贴圈用户、冲订单量的狂热和泡沫中冷静下来。对于天天果园而言，尽管偶尔也会参与优惠促销，但他们瞄准的不是那些价格敏感型用户，而是吸引真正愿意消费好水果的中产白领；这个群体相当庞大，加上国内正在消费升级，能提供好产品、好服务的生鲜电商，前景十分广阔。
事实上，论体量和规模，天天果园早已是国内水果电商老大。只是成立7年至今，仍处于投入阶段。生鲜电商看着挺热闹，其实市场渗透率才2%，消费者端并没有热起来。生鲜电商的风口远远没有到来，教育市场、培养用户，还有相当长的路要走。
对此，以B2B生鲜电商起家、去年踏足C端市场的依谷网也颇有同感。依谷网运营总监陈宇告诉南都记者，就目前正在尝试的移动端业务“微商城”和“拼购”，用户都是冲着优惠活动而来的，谈不上有什么忠诚度，很难产生复购。“C端竞争太激烈了，消费者早已习惯了购买前先比价，要想吸引购买就意味着牺牲毛利，甚至通过补贴才有可能把规模做起来；但企业要活下来，不可能长期不赚钱，并且用户被宠得越来越精明，以后生意就更难做了。”他坦言，到目前为止，依谷网对于C端业务只是抱着试水的心态，不敢大规模投入资金。
二、紧抓企业用户
现阶段的依谷网，重心还是放在“老业务”B2B生鲜电商。在陈宇看来，做B端生意的好处是稳健。他们定位为企业提供采购生鲜采购方案，或用作维系客户的礼品，或作为员工福利，从粮油肉菜到应季水果俱全。
企业采购不仅量大，而且按固定周期订购，最短的订购周期是一个月，每周配送1-2次。在这种模式下，依谷网能够提前掌握业务量情况，毛利也比较理想。从20xx年就开始有盈利了，尽管业务量算不上特别大，但自感商业模式健康，能在行业站稳脚跟。不同于B2C生鲜电商的拼数量规模，B端是所谓的生意对生意，对利润有多少贡献率才是核心。现在业内也有一种把2C思维套用2B的打法，靠烧钱补贴吸引大量中小餐饮商户来采购生鲜，其逻辑是，只要圈进来的商户数量足够大，那么他们就可以降低集采成本，由此获得营利空间；但现实是，上游供应商的利润空间很有限，因为农产品价格本来已经很便宜，再压低价格，只会打击农户的积极性。
再看靠烧钱圈进来的中小商户，都是价格敏感型，一旦没有补贴就很容易流失。赵华国认为，采购生鲜的企业或商户有很多种层次，并非都盯着价格。他将其分成三种类型：第一类是企业集团、工厂、食堂等大客户采购，他们对生鲜品类的要求相对固定，品质为上、注重性价比；第二类是有一定规模的中高端饭店餐馆，他们以爆款菜品吸引客源，对食材品质要求非常高，对价格则不敏感；第三类是中低端饭馆，SKU多、采购量少，对品质要求不高，把价格放第一位。91农业的策略是，将三类企业都纳入客户范围，但重心放在利润贡献较多的前两类客户上。企业的本质是盈利，否则有多大流水都毫无意义。
三、降低产品损耗
从20xx年开始，陆续有B2C生鲜电商转型B2B。比如在微信上卖半成品净菜起家的“小农女”，转型以后拿到8000万A轮融资。
如此趋势或许是因为B2B生鲜电商的竞争没有B2C那么激烈，但这并不意味着B2B更容易做。天天果园也有部分B端业务，他们直观感受是，企业在采购水果礼品时，更加要求品质保证，因为稍有差池就可能影响其客户关系的维护；对于生鲜电商来说，C端做砸一个订单，损失的只是一个用户，而B端都是大单子，影响范围更广。
不刻意把自己圈定为面向B端还是C端，生鲜电商的本质在于产品标准化和以冷链物流为核心的供应链，这两点如果做不好，不管用什么模式都很难在市场上立足。
原产地开发、冷链运输、专业仓储和包装是生鲜行业基本的品控保障，在此基础上，天天果园去年推出水果标品“橙先生”，背后依靠的是投入1000多万美元、从国外引进的标准化包装生产线，据称不仅可以分拣大小，还可以在不破坏水果的前提下，用红外光谱技术批量测出每个橙子甜度。用户的反响相当不错，不过由于技术十分复杂，他们仍处于摸索阶段，没有大规模量产。
如此精心挑选，最终卖给消费者的都是精品，但剩下不达标准的水果怎么处理呢？B2C生鲜电商之所以难赚钱，很重要一个原因就是损耗问题。谁都想从上游拿到好货，但产地农户可不这么想，他们要卖就卖统货，否则差的产品没法卖掉。由此，91农业有多层次的销售渠道，何不先由他们在上游收统货，然后把精品卖给合作的B2C生鲜电商，剩下的进企业食堂等B端渠道，对于后者来说，生鲜水果只要安全可靠、口感不错就行，并不要求有多好的卖相，这样一来大大减少损耗。
第四篇：市场调研报告
国家内贸部公布的调查资料显示：嘉里粮油旗下的金龙鱼食用油品牌10年来一直以绝对优势稳坐小包装食用油行业第一品牌宝座，它的市场份额超过第二名到第十名的总和。在全国十大食用油品牌排名当中，嘉里旗下品牌就占据三个位置，并仍有增多趋势。从1994年开始的一年一度的全国主要城市消费品调查中，金龙鱼品牌知名度比排名第二的竞争品牌高5倍；是消费者心目中最佳品牌，金龙鱼比排名第二的竞争品牌高8倍。仅金龙鱼、胡姬花、鲤鱼三大嘉里粮油旗下品牌，销量就超过了十大品牌中其余品牌销量的总和。如果再加上其他13个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。
20xx年，中国小包装食用油的总销售额约为100个亿，而董事总经理李福官带领的嘉里军团就占掉其中的40个亿。取得如此辉煌业绩，虽然和嘉里粮油拥有资金实力雄厚的企业背景有关（编者注：嘉里粮油是著名的郭兄弟集团属下企业。郭兄弟集团创立于1949年，最初在马来西亚的柔佛巴鲁经营大米、食糖和面粉。1953年在新加坡成立了郭兄弟（新加坡）有限公司，现已成为亚洲最具多元化的中国企业集团之一。创始人郭鹤年，马来西亚华裔，以亚洲糖王和酒店业巨子享誉世界。1974年，嘉里集团有限公司在香港成立。中国内地和香港地区成为郭兄弟集团进一步从事区域性发展的重点。嘉里这一名称则成为郭兄弟集团在中国业务的标志），但成功最主要的还是靠嘉里粮油敏锐的市场预见性，正确的市场方略。嘉里粮油的主力品牌金龙鱼开创了中国小包装食用油的历史，属典型的“制造市场”类产品。其多品牌策略（金龙鱼及其属下16个品牌鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨等），采用灵活多变的市场动作方法，针对不同市场，有的放矢，取得了胜利。研究金龙鱼的经营，可以让企业更加了解多品牌产品市场营销策略，并学习终端促俏的实战经验。请看以下嘉里粮油（金龙鱼）经营案例。
1、发现市场：
现在感觉很正常的事情，在最开始的时候却不容易被人接受，开拓市场需要风险投入和发现机会。
发现市场空白。在10年前，几乎谁也不敢想像中国小包装油有这么大的市场。嘉里粮油董事总经理李福官介绍，嘉里粮油是中国第一家引进小包装食用油的企业。当时，正处80年代末，社会经济飞速发展，人民生活水平大幅度提高，对生活消费品的质量要求也相应提高。令人担扰的是，这一阶段中国还没有小包装食用油，市面上到处充斥的是杂质多、油烟多、卫生安全无保障的散装食用油。而符合国际卫生标准的小包装食用油市场还是一片空白。在这种背景下，新加坡郭氏兄弟通过对国外市场考察，认为小包装油在中国肯定会有巨大的市场，于1990年组建了南海油脂工业（赤湾）有限公司，开始了第一批小包装食用油的生产，推出的第一个品牌就是金龙鱼。
用“福利油”进入市场。现在大家都感觉很正常的事情，在10年前，却不容易被人接受，1990年，面对市场上几乎不存在小包装食用油的局面，改变人们的生活习惯是很难的事情，李福官向董事会提交报告：准备用三年时间，20xx万的资金敲开中国小包装食用油市场大门。一年下来，销量达3000吨。通过思考和调查，他们发现，中国企事业单位逢年过节，有发“福利”用品的习惯，这是中国的特色，而正是这个特色，使小包装食用油得到了推广和普及。
2、品牌设计：
在外包装上，金龙鱼特别强调精美、亲切而高贵，把包装纸图案设计都做得极为精致。“在整个食品货架上，它是最显眼的。”
设计符合中国人传统习惯。从一开始，李福官就举起品牌大旗，要让他的小包装食用油有一个响亮的品牌名称。在东南亚，金龙鱼是幸运、高贵的象征。人们发现这是个就在手边的好名字：中国味特浓，三个字合起来很美，分拆开来都是中国的吉祥如意字。在外包装上，金龙鱼特别强调精美、亲切而高贵，把瓶贴包装图案设计都做得极为精致在整个食品货架上，它是最显眼的。“这样，金龙鱼不仅在名称上采用了中国人喜闻乐见的龙和鱼，而且在色彩上采用了红色和黄色，甚至在品上都采用了最适合中国人的浓香风格。这些定位使金龙鱼小包装油因为有浓浓的中国特色而容易被接受。
3、多品牌策略：
与其等待竞争对手瓜分市场份额，不如自己设置竞争对手；根据市场需求打造不同品牌，使嘉里粮油占有的市场越来越大，并遏制了竞争对手的发展。
自己设置竞争对手。当市场被启动后，用不了多长时间，就会有竞争对手进入，这似乎已成为市场规律。金龙鱼同样面临这样的情况，当金龙鱼逐渐旺销之后，竞争品牌马上跟进，产品市场的另一个规律是，一个品牌不可能完全垄断市场，金龙鱼面临着发展的问题。金龙鱼的策略是：与其让竞争对手瓜分市场，还不如自己设置竞争对手。于是从金龙鱼开始，逐渐出现了鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标巧厨等品牌。
根据需求创造特色品牌，最大限度地扩大市场份额。金龙鱼是一个多品种的品牌产品，有花生油、色拉油、豆油、菜油等多品种，这样作市场推广，虽然有自己不同的品质区别，但却容易在专业性上给予竞争品牌机会，如竞争品牌在宣传上强调自己是更加专业“花生油”的品牌，就容易打击金龙鱼品牌。在这种考虑下，嘉里实施了多品牌策略，如制造出“元宝”是专业的豆油品牌、“鲤鱼”是专业的菜油品牌、“胡姬花”是专业的花生油品牌等。经营这些专业品牌单设品牌经理，在市场上同金龙鱼是竞争关系，但在总体市场计划上却有不同的任务。
4、品牌维护：
成功的品牌需要发展，品牌维护是相当重要的，金龙鱼理念由“温暖亲情。金龙鱼大家庭”提升为“健康生活金龙鱼”以及专业品牌“胡姬花”就是在市场摔打中不断完善的例子。
品牌理念的提出：“温情”让品牌深入人心。金龙鱼在研究中国的传统消费模式中发现，一种新的消费模式首先是以家庭为基础被接受的。所以在塑品牌形象中，金龙鱼首先为品牌设立“温暖大家庭”的品牌支点，以温情家庭打动中国消费者，力图建立另一种消费模式。在金龙鱼的外包装上也采用符合中国老百姓传统心理的红色和黄色组合。在中国食用油市场的低产业化程度和巨大的市场需求面前，这一品牌信息的传播为“嘉里”带来了丰厚的利润回报。金龙鱼的品牌形象自此以富贵、喜庆形象深入中国老百姓心中。
品牌理念的提升：“健康”形象赋予品牌新的活力。进入新的世纪，嘉里粮油日前正式宣布将进军高档油――粟米油市场，展开“新世纪健康进军”计划。21世纪是健康的世纪。在我国，随着社会经济的飞速发展，人民生活水平的大幅度提高，人们对生活消费品的质量要求也相应提高。作为中国小包装食用油概念的最早传播者，十年来，金龙鱼食用油不仅完成了人们小包装食用油的启蒙教育，而且用它的发展改变了一代人的用油观念，使小包装油开始进入千家万户。如今，随着“金龙鱼的大家庭”这一概念的深入人心，金龙鱼的品牌已经超越单纯的品牌概念并逐渐形成了自己的文化特色，伴随着“健康生活金龙鱼”的新理念，深深地扎根于中国的大市场之中。
嘉里旗下的一个个性品牌胡姬花在品牌经营初期也曾经出现过诸多问题：如品牌视觉识别系统混乱等，通过分析，公司认为，胡姬花是个已有几年市场积淀的品牌，产品标签及字体等已经注册并得到市场的认可，在重塑品牌形象的过程中，必须让市场很快接受新形象，维持市场良性态势，同时，在前期必须综合考虑市场推广、工厂生产、成本等问题。
品牌创新。20xx年5月，公司决定在中秋前推出胡姬花特香纯正花生油，原纯花生油逐渐淡出市场。在品牌设计方面，作了如下改变：标识的底色用白色和细线，在众多食用油品牌中独树一帜，高贵脱俗，适合花生油消费者的心理定位；不改变胡姬花三个专属文字的尺寸和字体，标识的面积要扩大，增加视觉冲击力；标识的底部用淡黄渐变过渡，增加标识的立体感；在标识右下角加上几颗硕大的花生，突出品牌专属性。在使用背景颜色时产生了各种意见，最后，决定使用搭车策略（当时欧洲杯赛事正酣；橙色军团荷兰队所向披靡，故决定用橙色），用橙色作为标识颜色，加强视觉冲击力，为了突出这种力度，将瓶盖也换成了橙色。
增加信息。胡姬花旧标识面积太小，产品及品牌信息输出不足，并且容易翘边，公司决定扩大标识，增加信息输出载体，具体有做法是：分析消费者，通过分析将消费者对花生油的关注分成两类，感官关注和营养关注。大部分购油者对花生油的质量都不是行家，在瞬间决定购买时，感官判断起了主要作用，为此，公司总结了“优劣花生油感官鉴别法”，对另一部分注重营养价值的消费者，制定了“胡姬花营养成分构成表”。将这两个信息都印在标识上。
特色促销。花生油对比色拉油在销售上更具节日特点，公司对市场上畅销的礼盒进行了相关研究：绿、红两色的礼盒在食用油行业具有广泛的消费认同，但却缺少将礼盒的名称给予寓意的浍，为此，胡姬花新礼盒以“花”为媒：设计了“花好月圆”、“花香四季”、“锦上添花”等礼盒名称。色彩上沿用成功色彩，并且加用金色与血红色设计差异化，达到了极好的市场效果。另外，“橙色计划”也是新品成功的一个重要因素，“橙色计划”主要是VI的成功，如橙色的300平方米巨幅广告橙色在街道横幅，橙色的升空气球，橙色的巨型瓶模等。品牌的改造和促销的创新，使20xx年7月份胡姬花同比增长41%.
5、整合营销：
各个竞争品牌如今发起强大攻势，公司品牌和价格优势越来越小，面对如此市场状况，金龙鱼实施了以下营销策略。
经销商实行“一夫一妻制”。多品牌策略扩大了金龙鱼的市场份额，这和嘉里粮油整套独特的经销商制度也是不能分开的，汕头某经销商称之为“一夫一妻制”，即每个经销商只能代理金龙鱼系列食用油品牌，而不能既做金龙鱼，又做其他竞争品牌的产品，金龙鱼在该地区只选择一个经销商。这种经销体制，使企业和代理商获得了双赢的结果，许多以前的小经销商，通过多年和金龙鱼的合作，如今已有了自己的办公楼，千万级经销商出现了很多。如今嘉里粮油这样的代理制度已经推广到了中国的每一个重要地区，全国有600多家经销商在同嘉里粮油共创事业。
强化深度分销。深度分销概念是许多现代大型企业广泛采用的一种营销手段，饮料香烟等行业对此做得都很到位，如可以在中国任何一个城市或乡村的商店里买到可乐、瓶装水、香烟等，但却不一定在这些地方买到油，这就是深度分销需要加强的地方。有人说买到油的渠道只能在粮油行业，真的如此吗？那么水果批发、水产批发、蔬菜批发、饮料批发这些渠道对食用油的销售有没有帮助？这确实值得思考。当巧办法没有时，就应该用脚踏实地的土办法去做，努力提高铺市率，这一指标同市场占有率一样重要。
推进组合式促销。很多企业在销售中都会遇到这样的情况，在一个城市中的零售卖场作促销，由于价格太低，导致批发商中间利润太低，无法销售，形成矛盾状态；还有一种情况是促销时同竞争品牌相遇，会形成两败俱伤的结果，这是对促销要领运用上不能很好整合造成的。
1、分渠道组合促销。销售人员在设计策划零售促销时力度较大，尤其是面临竞争时，会直接或间接地影响到批发网络正常运行。要知道零售与批发是产品生存发展的两条腿，缺一不可，因此促销价格一定要进行整体考虑，要因地制宜地采用有效方法，合理地制定促销计划。
2、多品牌策略应积极运用优势，提高整体销售额。就像常说的道理一样，一支筷子容易折断，但一把筷子就不容易折断。金龙鱼有16个品牌的油品品种，那么在具体操作中就可能出现相互竞争的问题，这样优势就会变为劣势，金龙鱼鼓励将公司所有品牌看成一个整体，而不人为地将市场区别对待，有机地将主力品牌与专业品牌相结合，发挥整体优势，争取达到最好的效果，有效的整合可以做到：占据陈列优势、占据油品优势、占据规格优势、争取不同消费层目标顾客。
3、重视卖场陈列。人靠衣裳，马靠鞍，消费者走进商店，对于产品的第一印象是很重要的，但竞争对手也非常重视卖场陈列，尤其每到节假日，卖场的堆头、DM、陈列架等更为抢手，所有产品都在争抢，所以要把卖场促销工作提前做，事先做好策划，并同各卖场签订协议，到销售旺季也就从容不迫了。
6、渠道管理：星级计划的实施，加强了营销管理，目前金龙鱼沈阳办事处正在推广实施。
推出星级计划。
1、根据市场状况制定星级计划评定标准，其中，销量、陈列是基本元素，其他方面根据各地业务代表的具体情况制定。
2、联合经销商对终端客户的资料及当月公司产品销售情况整理后，各地业务代表通过拜访、考证，考评，将市场上的所有客户按星级标准划分为相应等级，填制星级计划考核表，明确工作方向。
3、通过市场工作的跟踪检查（业务员至经销商业务员，办事处主管至业务员），确保星级计划的填报质量，保证正确、及时地掌握通路状况及竞争品牌状况。
4、各业务代表在月初提出月度工作目标即星级提升计划。
5、各业务代表针对当月的星级提升计划，监督经销商业务员对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定期、定时的细致化服务与管理。
6、每月末对当月工作情况作整理，通过考证明确本月客户升级、降级情况，提供最新客户星级资料，同时制定下月工作目标。
7、评价：是引领行业发展的龙头企业
一家媒体如此评论金龙鱼：“在业内人士中，没有人会否定金龙鱼在业内的龙头企业位置。甚至可以说，在小包装食用油市场里，金龙鱼想要超越的已不是其他企业的竞争对手，而是一个还不很规范的整体社会环境。”这就是金龙鱼的力量，李福官手中捏着一张王牌和十六张好牌，不断洗出新花样，使嘉里在市场上更具战斗力。金龙鱼的成功大大推动了中国小包装食用油的发展，而对市场的运筹帷幄则使嘉里粮油牢牢占据了市场的核心位置。我们可以预见，金龙鱼在中国未来的食用油市场中，除了保证老百姓健康消费以外，必将引导整个行业更加规范、健康地发展。
第五篇：肯德基调查报告
肯德基调查报告6月1日关于肯德基中国餐厅营运状况的调查报告关于肯德基中国餐厅营运状况的调查报告时间：XX年9月7日星期三主要部门：中国百胜餐饮调查对象概述：肯德基中国餐厅，成立于前在中国各地拥有约一.企业概况自从1987年北京正阳门餐厅正式开始营运，肯德基进入中国已经整整十八年。十八年以来，肯德基餐厅几乎遍及中国的每一个城市，为广大中国顾客提供品质优良、口味适合的营养美食，同时提供了大量的就业、再就业机会，并培养了大批优秀的食品行业从业人员及中高层管理人才。在中国，肯德基的品牌形象已经深入人心，并得到公众的广泛认可，品牌价值及品牌效益不断提升。二.调查情况1.硬件资源配置情况目前，肯德基中国在全国范围内大小餐厅一千两百余家。在人口超过
600万以上的大城市(北京、上海、广州、
(除西藏自治区外)拥有
1100家餐厅。
1987年，目南京)等，采取总部直接监管的形式，在其余中小城市，则采取肯德基原创的“特许加盟”模式。餐厅主要以炸鸡类西式餐点为主，辅以西式、中式配餐。企业规模之大，涉及地域之广，在中国乃至世界范围内的快餐行业中，都是一个奇迹。2.组织结构情况肯德基中国总部设在上海市，组织结构按经营地域划分。按区域将一个或数个城市划分为一个地区分店，由总部统一监督、指导。各地区分店对下属各城市的餐厅行使监督、指导、考核的工作。总部拥有最高决策权、法律解释权和人事经理权;各地区分店在自身地域拥有一定的高层决策权促销活动等)及人事权;各特许加盟餐厅在经营范围内允许开展小型的活动，对员工进行管理、培训。组织内部信息交流主要建立在正式沟通的基础上，辅助以非正式沟通。组织设计权责分明，命令统一，和肯德基本身的严格管理相得益彰。3.人力资源情况肯德基中国现拥有各阶层职工约五万五千人，主要划分为一般员工、基层管理组、中层管理组及高层管理组四个层次。其中中层管理与高层管理主要在各地区分店及总部。基层管理与一般员工餐厅为单位有机组合。每个餐厅视规模而定有50到120名一般员工，文化层次普遍在大学专科以上，在校学生占了相当部分比例整体文化素质较高，存在一定培
如
(养空间。一般员工中，以工作资历、经验、技能为基准，选拔出部分作为星级训练员，用于餐厅基本营运的负责及员工的基础培训。餐厅还设有以餐厅经理为核心的管理组，主要由一般员工中提升，负责餐厅的总体营运、计划、组织、控制及餐厅的战略决策。三.对于肯德基中国餐厅的
SWOT分析在信息时代的今天，各种权变因素瞬息万变，因此企业的SWOT分析对于企业未来的战略管理具有相当重要的意义。1.优势(Strengths)
分析
70%强的份额，肯德基中国餐厅在中国快餐业市场占有业务遍及全国。所有产品的原料实现
100%本土化，避免受到来自国外餐饮行业的原料供应威胁，同时也降低了成本。员工也基本实现百分百的本土化，同时还加强对员工及管理层的培训，创造了优秀的员工团队及管理团队。具有一批本土的供应商(如大成集团)及部分国际大型供应商的本土供应基地(雀巢集团，正大集团，百事集团等
)，确保了高质稳定的原料供应。以“小批量，多品种”为方式，依托母公司中国百胜餐饮，构建了强大的物流系统，保障了货物流动的畅通。强大的广告攻略，店面宣传，在广大中国消费者心目中根深蒂固的打下了优秀的品牌形象。
近期倡导的“肯德基《健康白皮书》”，提升了品牌价值，在社会上引起了很大的反响，强有力的驳斥了“洋快餐等于洋垃圾”的论调。肯德基拥有强的组织文化，再这种文化下，几乎所有的员工都能清楚的理解组织的使命是什么，这种清晰性使管理层向员工传递组织的核心能力和优势变得十分容易2.劣势(Weakne)分析肯德基中国餐厅每年可以为中国提供三万个左右的就业机会，但同时也带来人员流动率过高的问题。高人员流动率，使组织内部欠缺具备核心技能的员工或管理人员，因为大部分员工都不会把肯德基作为一个长期的乃至终生的工作。同时员工素质也在逐渐降低，服务态度与早期员工相比下降了很多。产品虽然做了大量营养、口味上的改良，但仍然很难扭转大部分中国人对“肯德基就是西餐”的观念，中老年消费群体没有得到充分的拓展。产品结构上，甜品类配餐更新速度慢，开发力度不足，不能满足消费者的口味需求。3.机会(Opportunities)
分析当今社会的生活节奏越来越快，人们对饮食的快速、便捷更为显得重要，因此对于快餐行业来说是一个机遇，如何能抓住这个机会，并做出正确的决策，同时满足消费者的需要及企业发展的需要，是肯德基中国餐厅在华战略的重要部分。肯德基中国餐厅邀请了一批资深的营养学家，为中国消费者量身定制新产品，在社会上得到了普遍的认可。4.威胁(Threat)分析现代人十分重视饮食健康，媒体也更多的关注这方面的问题。最近一段时间，对于餐饮行业的质量问题报导逐渐增多，尤其是关于肯德基的“苏丹红事件”
。来自舆论、民众的压力，迫使肯德基要不断的提高自身的产品质量和管理，并加强原料的生产和物流环节四.调查体会和评价：肯德基是受广大中国群众所喜爱的快餐品牌，其成长发展一直受到广大社会的关注。肯德基中国餐厅的成功，是肯德基全球战略的巨大成功。其倡导的“打造中国式的快餐”得到了专家和社会人士的普遍认可。优秀的管理模式和营销模式，给肯德基中国带来了巨大的成功。本土化攻略扩大了战果，提供了“中国式快餐”的战略前提。作为一个朝阳产业的龙头企业，面临种种威胁与机遇，肯德基中国必然会在社会主义市场经济体制下更好的发展。
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